12月2日，由南京市商務局指導，聯商網、搜鋪網主辦，南京睿之新聯合主辦的2022華東商業年會舉行。本次大會以“踔厲奮發·勇毅前行”為主題，探討商業在艱難逆境中的前行之路。大會采取線上的方式舉辦，并在聯商網視頻號進行了直播。

大會上，Urban Revivo母公司URFG集團渠道中心總經理魏恒心圍繞“線下品牌的危與機，攻與守”，結合Urban Revivo品牌的發展進行了主題分享。他借用狄更斯《雙城記》中的名言，認為對于商業而言“這是最好的年代，當然這也是最壞的年代”。

魏恒心表示，面對當下大的商業環境以及外部的疫情的不確定的情況，作為線下品牌來說，“我們更多是要練好自己的基本功，做好自己的基本盤，然后在當下做好準備，然后迎接市場的恢復，迎接疫情的結束。”

URFG集團 渠道中心總經理魏恒心

以下為魏恒心演講全文（經聯商網編輯）：

我先自我介紹一下，我是來自于URFG集團 渠道中心總經理魏恒心。在當下的這種環境下，疫情反反復復，線下客流持續下沉的情況下，對于線下品牌的危與機，攻與守，作為品牌方，其實我們還是有一些自己的體會與感受的。作為時尚零售品牌，其實危與機，攻與守這兩個詞其實是息息相關或者是相輔相成。我們看到的危，其實它里面也蘊藏著機會，看著的進攻或是在落地的一些前進，其實在當下的環境中，我們也會有一些在保守中的前進。借用狄更斯《雙城記》里邊的一句話，其實這是最好的年代，當然這也是最壞的年代。

疫情來臨后的危與機，我們會有幾個關鍵詞，一個是疫情常態化，第二是消費觀念偏向理性消費，第三是國內外消費環境的轉變。

疫情來臨后的危與機。危，是全國各個城市紛紛被按下暫停鍵，實體商業大受打擊。機，可以看到涌現大量新的品牌的力量，靜默中也會有一些連鎖性的品牌在尋找第二增長曲線。

疫情下連鎖品牌抗壓力、創新力和組織發展力是核心。我們會看到，對于消費品的企業轉危為機的關鍵，在于長期戰略和短期戰術兩手抓。品牌的頭部效應也越發明顯，消費者對于商品的物有所值的印象進一步加強，線上線下渠道進一步融合，品牌要搭建彈性的渠道組合和供應鏈體系來應對不同場景下的消費需求。

那么疫情來臨后的消費者是誰？作為品牌的經營者，我們也經常會問自己這樣的問題——我們的消費者是誰？

Z時代，Y時代這樣的消費者正在成為進店消費的主力軍；新中產，中產人群通常有著不錯的收入與財富，近十年快速增長的中產人群是線下零售品牌進店消費的頂梁柱；辣媽族是親子服務、教育培訓、利潤服務、健身瑜伽等細分品類的主力軍。

在年齡分布里邊，我們能發現28歲到35歲的青年消費客群占主流，占比31.6%，是品牌重點消費客客戶群體。28歲以下的Z時代年輕消費者占比31.1%，他們也將成為未來消費市場的有力增長點。

疫情來臨后的危與機，由年齡及人生不同的階段帶來的生活及心態的差異，要求品牌因材施教。我們會看到在18歲以下的零零后，18~24歲的95后，25~30歲的90后，31~35歲的85后，在各個不同的年齡段上，他們對于品牌、對于消費場景的訴求其實也會有差異化的一些表現。作為品牌方，在滿足這種消費者的訴求的情況下，我們也需要針對性的做出一些改變，或者針對性的做出一些場景化的打造。

來自魏恒心的演講內容：人群畫像標簽

消費者在哪里？

年輕人匯聚在新一線，催生新消費網紅城市的變化。新一線主要商圈的月均客流量在同比下滑，一線城市在這個數據上下滑其實是最明顯的。2021年-2022年一線和新一線城市商圈的月均客流量及同比變化，在一線和新一線上數據出現巨大的下滑。在拋開疫情來看，我們2021年全國購物中心日均客流量接近2.5萬人次，同比20年增幅近10%，盡管對2019年疫情前仍有差距，但線下的聚客能力依然不容小覷。

來自魏恒心的演講內容：人口催生網紅城市

我們也會看到有兩個趨勢。

一個就是在一線和新一線城市里邊，人口的增量或者聚集會往這些城市來呈現，這是一個維度；

消費的場景也在發生變化，年輕消費者在偏愛逛街或者消費品牌大量入駐的臨街點位。像步行街、商業街等分散式商業體也陸續在中國被呈現出來。這里邊我們也會看到像上海安福路、成都寬窄巷子、杭州南宋御街等歷史文化街區，逐漸的會取代或者是分流一部分上海南京西路、武漢江漢路這樣的以傳統的步行街為主而打造的傳統的商業機能，成為消費者線下購物更偏愛的地方。在商業街和步行街的選擇上呈現出越年輕的消費者越愛逛街的特點。

由此，線下體驗社交會呈現出更不可替代的特點。在業主、開發商和品牌合力打造個性化的一些購物體驗上，其實是需要更激進，或者是需要我們拿出更有差異化的產品來滿足年輕的消費者的社交訴求。

總結下來我們會覺得要回答三個消費者的問題。第一，消費者真正值得購買的產品在哪里？第二，新消費品牌的定價、產品價值能不能滿足消費者的訴求？第三，站在用戶的角度來思考，成為客戶、成為能滿足客戶真需求的品牌，真正值得消費者購買的產品，這里面產品力是核心，產品力也是體現一個品牌真實力的一個表現。

哪些是真正值得消費者購買的？

可以看到，各個線下的品牌在一些跨界IP的合作上不斷推陳出新。產品在推陳出新，其實也在考驗品牌持續打造爆品的能力。抱著對所有品類都值得再做一遍的篤信，一款好的產品不僅要滿足當下的需求，還要經得住消費者審美變遷和市場環境迭代的考驗。在這里其實潮潮玩文創、服裝鞋包上新多，食品飲料線下餐飲推成力度大。這都是作為品牌方，在線下的消費場景里持續不斷地要迭代、要創新的一些點。

借用我們UR自己的產品或者是品牌包裝的定位，其中有兩個關鍵詞，一個是感官享樂，一個是玩味時尚。在感官享樂里邊我們一直在追求的是四大完美，產品、空間、服務和運營的四大完美；在玩味時尚方面，需要品牌方持續創新，在不同尋常的時尚平臺引領和激發消費者靈感多元，國際化風格設計，潮流趨勢迭代的開發，持續的迭代或者持續的追求。

新消費品牌的定價產品價值如何？
我們在Z時代和Y時代的消費者身上會看到一些關鍵詞：一個是花費更舍得，品質體驗潮流的轉變；另一個是樂于嘗鮮，有更好的審美、越級的情感訴求。這其實都是品牌方需要持續去打造、去創新的一些機會點。

站在用戶的角度思考，我們是需要深度地挖掘。從身份、從經濟實力、從看起來健康，從生活方式身份的標簽，去各個維度上去滿足我們當下的消費者的一個訴求。只有站在這個角度，我們才可能成為滿足消費者真需求的一個品牌。

構建奢華大店體驗場景，站在優雅角度，這也是一直我們在不斷的持之以恒的追求的。多元藝術空間這樣的消費的場景，站在消費者滿足消費者訴求的角度，我們需要給消費者提供的不僅僅一個產品，也需要給他提供更多元的藝術空間作為一個消費場景的呈現。

UR廣州廣晟大廈旗艦店

站在用戶的角度來思考，我們需要有用戶的思維，成為客戶滿足真需求的品牌。基于UR品牌的定位以及UR品牌持之以恒的追求，我們可以看到，在產品的豐富度和多元化上，我們年度開發產品有上萬個SKU，保持每周兩次的上新，以多元化的設計風格為全球消費者提供極速的時尚體驗，構建奢華大店體驗的場景。這些都是我們在持續不斷的來滿足消費者對不同的消費場景、對產品的訴求。

時尚零售品牌的攻與守。22年雙十一剛剛過去，其實已經沒有主播敲鑼打鼓大喊買它，也沒有平臺你爭我奪發戰報，甚至大家很默契的連場關和最終成交額都沒有發布。打破銷售記錄已經不是唯一的標準，要為消費者提供更多的價值。從消費現象上我們也會看到，消費者也更趨于理性的購物，消費者除了比價還得先問一句能發貨嗎？在這里邊作為連鎖品牌增長的方向，一個就是勢能向上，一個就是動能向前。

UR武漢漢街萬達店

疫情來臨后，作為UR品牌來說，在守住基本面的情況下，在圍繞著品牌勢能向上、市場動能向前的要求下，我們在做幾個動作。

首先，我們要求保證持續的產品開發和不斷迭代的產品。第二，與商業地產共建體驗，提升體驗的消費的場景。第三，線上線下渠道的打通，保證品牌在各地區的均衡的滲透。我們在穩住國內基本盤的情況下，其實從2016年開始，UR拓展海外業務，目前已發展到新加坡、泰國、菲律賓等市場, 致力打造國際性、引領性的時尚品牌。

疫情來臨后的攻與守，線上線下渠道進一步的融合。線上渠道在種草階段扮演著關鍵的角色，小紅書抖音的社交平臺也在培養品牌的消費者心智。消費者在考慮階段開始線上線下渠道有更多的一個互動，如咨詢、比價、試穿和購買。在這里邊其實線上線下整體的一個融合，它已經部分的打破購物場景的界限。在種草、考慮、決策、購買整個環節、整個鏈條上，線上線下的融合的速度或者融合的場景也更默契或者是更趨于統一。作為品牌來說，它在于品牌自我迭代的能力。什么是創造品牌增長的第二曲線？品牌憑什么有真實力站在牌桌上？企業如何發揮內生力量穿越周期？拿URFG集團來說，其實我們在五個角度——品牌力、產品力、渠道力、零售力和科技力，都在持續的迭代，持續的提升，練好內功。

在品牌力的角度上來說，我們會堅持長期主義的經營理念，顏值正義的門店形象設計，社群運營的講溫度；產品力，我們每年開發1.8萬個SKU產品的開發的量，500多人的設計中心的團隊，小單快反的IP的系統加持。渠道力方面，我們奢華大店不斷地呈現在線下的商業場景力，執行經濟上行期不激進，經濟下行期不保守的線下策略。在零售力方面，比如店鋪合伙人，我們更多的內部在培養我們的店鋪的合伙人，我們在高度協同和高度參與。在科技力上，我們在也不斷地強化我們信息科技板塊兒的持續能力的打造。我們有兩百多人的科技的團隊深度參與我們整個系統的開發，能為我們的終端店鋪，能為我們的消費者持續不斷的提供可觸達的一個產品。

講到最后，在當下這種大的商業環境或者是外部的疫情不確定的情況下，作為線下品牌來說，我們更多是要練好自己的基本功，做好自己的基本盤，然后在當下做好準備，然后迎接市場的恢復，迎接疫情的結束。