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來源/Progressive Grocer

作者/Gina Acosta

編譯/松柏

圖片/克羅格官網(wǎng)

“我們所做的一切真正始于顧客以及我們對顧客持之以恒的關(guān)照。”克羅格公司首席執(zhí)行官羅德尼·麥克馬倫（Rodney McMullen）

如果你詢問羅德尼·麥克馬倫，通貨膨脹是如何影響其商店的顧客流量，他可能會告訴你一個關(guān)于奶酪的故事。

“我們的價(jià)值主張總是以人為中心，無論是面對客戶保持微笑還是幫助他們準(zhǔn)備一頓飯。在通脹的情況下，我們還試圖幫助人們管理預(yù)算，但同時(shí)不必放棄任何產(chǎn)品，包括好的奶酪，”麥克馬倫在接受獨(dú)家采訪時(shí)如是說道，“隨著時(shí)間的推移，我記憶里的奶酪和我如今接觸的奶酪不一樣。但我不知道具體有什么區(qū)別，直到Murray’s Cheese的同僚開始與我分享我們擁有的一些優(yōu)質(zhì)的奶酪產(chǎn)品，而這些只有在克羅格才能獲取到。我和我的妻子都喜歡通心粉和奶酪，但我們過去在通心粉中添加的奶酪不同于我們現(xiàn)在所使用的奶酪，這主要得益于Murray’s Cheese提供的原料。一旦你嘗試了，就會深陷其中。”

這家雜貨店巨頭早在2017年就收購了小型手工奶酪品牌Murray’s Cheese，現(xiàn)在看來，這毋庸置疑是克羅格的另一成功之舉。今天，有比以往任何時(shí)候都更多的消費(fèi)者居家做飯，他們通常使用商店品牌的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。居家做飯的部分原因是受到疫情的影響，也包括人們希望在食品價(jià)格通脹中削減成本。無論如何，克羅格已經(jīng)利用這些趨勢——加上在技術(shù)、創(chuàng)新、新鮮、供應(yīng)鏈和其他業(yè)務(wù)部門的投資——實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)紀(jì)錄的顧客流量和增長。 

麥克馬倫解釋了為什么在變幻莫測的經(jīng)營環(huán)境中，他依舊對克羅格業(yè)務(wù)的發(fā)展趨勢充滿信心。

“在疫情之前，我們一直在努力確保客戶能夠與我們進(jìn)行無縫對接，無論是在店內(nèi)、提貨還是送貨，”他指出，“疫情極大地加快了這一進(jìn)程，時(shí)間長達(dá)三到四年。而這一點(diǎn)基本保持不變；過去使用網(wǎng)購或提貨的人，現(xiàn)在90%以上也在店內(nèi)購物。對此，我感到很激動，因?yàn)槲覀兿胱龅氖悄軌驗(yàn)榭蛻籼峁┧麄兿胍姆⻊?wù)，不管是送貨、取貨還是店內(nèi)。而我們發(fā)現(xiàn)的是，顧客其實(shí)在這三者之間來回選擇。”

在第四季度，克羅格成功地完成了其店內(nèi)“端到端”（供應(yīng)商產(chǎn)品直達(dá)店內(nèi)）新鮮計(jì)劃的初始目標(biāo)，該計(jì)劃旨在為購物者提供更新鮮的食品，并使易腐物品在貨架上保存更長時(shí)間。 

創(chuàng)造價(jià)值的飛輪

事實(shí)證明，目前席卷全國的通脹和供應(yīng)鏈危機(jī)并不是克羅格公司的絆腳石。這家雜貨連鎖店在疫情期間的收益有所提升。疫情緣由，人們居家做飯習(xí)以為常，再加之食品價(jià)格上漲，為了節(jié)省開支，人們紛紛把儲藏室裝填得滿滿當(dāng)當(dāng)，因此并沒有看到所謂的消費(fèi)放緩現(xiàn)象。

“消費(fèi)者已經(jīng)學(xué)會了如何做飯，”麥克馬倫說，“很多顧客如今做起飯來變得游刃有余，他們喜歡展示烹飪技能，而且他們發(fā)現(xiàn)居家做飯時(shí)，食物預(yù)算的時(shí)間線可以拉得更遠(yuǎn)。這些不僅可以幫助人們更好地處理預(yù)算，也有助于支持公司的發(fā)展。”

第四季度（截至1月29日），克羅格公司的同店銷售額增長了4%，該公司目前在不同品牌下經(jīng)營著2700多家實(shí)體雜貨店。線上銷售額在兩年的時(shí)間里增長了105%。在此期間，公司總銷售額為330億美元，而去年同期為307億美元。不包括加油在內(nèi)的公司總銷售額與去年同期相比增長了3.7%。克羅格公司的凈利潤總額為5.66億美元，或每股75美分，比上年同期增長1.7%。 

2021財(cái)年，克羅格公司的收入為1379億美元，增長0.2%；凈利潤為16億美元，增長1.2%。不包括加油的同店銷售在兩年內(nèi)增長了14.3%。線上銷售在兩年內(nèi)增長了113%。

克羅格預(yù)計(jì)，不含加油的同店銷售增長為2%-3%，2022財(cái)年調(diào)整后的每股收益為3.75-3.85美元。

“2021年的業(yè)績顯示了我們價(jià)值創(chuàng)造模式的優(yōu)勢。2022年，我們期望在這一勢頭的基礎(chǔ)上再接再厲，”克羅格首席財(cái)務(wù)官加里·米勒奇普（Gary Millerchip）在3月曾談到，“我們將繼續(xù)對資本分配進(jìn)行嚴(yán)格管控。在2022年，我們將增加對重點(diǎn)戰(zhàn)略的資本投資，這將推動未來收益的持續(xù)增長。同時(shí)，我們預(yù)估將產(chǎn)生大量的自由現(xiàn)金流，我們將繼續(xù)把多余的現(xiàn)金返還給股東。”

克羅格報(bào)告顯示，2021年的生鮮銷售增長了15.6%。

克羅格在2021年向股東回報(bào)了22億美元。據(jù)董事會授權(quán)，該公司在2021年回購了16億美元的股票。克羅格還將股息增加了17%，從72美分增加到84美分，這也是連續(xù)第15年增加股息，從而實(shí)現(xiàn)了5.89億美元的支付。

在近期更新的業(yè)務(wù)信息中，這家雜貨連鎖店概述了疫情后公司商業(yè)模式的四個關(guān)鍵主題。 

一、通過創(chuàng)新、技術(shù)、伙伴關(guān)系和人員的競爭發(fā)展食品業(yè)務(wù)。

二、利用諸如數(shù)據(jù)、零售媒體、零售健康、燃料和個人金融等資產(chǎn)，這些資產(chǎn)可以增加利潤率，并在傳統(tǒng)雜貨店領(lǐng)域之外有明確的額外增長途徑。

三、投資其他資產(chǎn)以推動銷售增長，反之又產(chǎn)生了數(shù)據(jù)和流量，使快速增長的替代利潤流成為可能。

四、利用自由現(xiàn)金流投資于推動凈收益增長的業(yè)務(wù)。

這個“飛輪”為股東創(chuàng)造了價(jià)值，并確保每年3%-5%的增長收益，這使資本項(xiàng)目的資金得以增長，增加紅利，使股東回報(bào)率長期達(dá)到8%-11%。

今天，克羅格為6000萬個家庭提供服務(wù)，82%的顧客住在離商店5英里以內(nèi)的地方。麥克馬倫認(rèn)為，克羅格之所以能夠在疫情的高峰和低谷期中游刃有余，恰恰是因?yàn)椴煌跣摹?/p>

“我們的核心價(jià)值觀在整個疫情中起到了令人難以置信的作用，”他斷言，“公司會改變，我們銷售的方式會隨著時(shí)間的推移而改變，但我們的價(jià)值觀將永遠(yuǎn)是我們自己，我認(rèn)為其不會因?yàn)橐咔槎淖儭！?/p>

首席執(zhí)行官羅德尼·馬倫（Rodney McMullen）表示，克羅格旨在策劃膳食解決方案。 

以新鮮2.0為主導(dǎo)

克羅格價(jià)值主張的一個重要部分是全面、新鮮和友好：全渠道商店布滿了購物者正在尋找的產(chǎn)品，無論購物者如何購物，都提供新鮮食品，并始終提供友好服務(wù)。 

克羅格價(jià)值主張中的“新鮮”策略推動了該雜貨店在2020年創(chuàng)紀(jì)錄的業(yè)績基礎(chǔ)上，在2021年再創(chuàng)佳績。今天，超過70%的雜貨店購物者選擇雜貨店是基于其生鮮食品的選擇，92%的克羅格顧客每次購物時(shí)至少購買一種生鮮產(chǎn)品。該雜貨店的報(bào)告顯示，2021年的生鮮銷售增長了15.6%。事實(shí)上，克羅格的生鮮部門在2021年的增長速度超過了總店其它各個部門，因此，以生鮮為主導(dǎo)是該公司的核心競爭重點(diǎn)。

在第四季度，克羅格成功地完成了其店內(nèi)“端到端”新鮮計(jì)劃的初始目標(biāo)，該計(jì)劃旨在為購物者提供更新鮮的食品，并使易腐物品在貨架上保存更長時(shí)間。該計(jì)劃有五個關(guān)鍵部分：供應(yīng)商（利用數(shù)據(jù)和技術(shù)，在供應(yīng)鏈和質(zhì)量方面選擇最佳供應(yīng)商）；分銷（減少產(chǎn)品在運(yùn)輸過程中花費(fèi)的時(shí)間）；營銷（優(yōu)化分配/定價(jià)）；冷藏（更多的移動冷藏措施確保產(chǎn)品在顧客購買時(shí)保持更新鮮）；以及忠誠度計(jì)劃。 

據(jù)麥克馬倫說，該公司正在盡一切努力，在歷史性的通脹中確保顧客能夠負(fù)擔(dān)得起新鮮食品。 

“我們相信所有客戶都應(yīng)該獲得新鮮的、價(jià)格合理的食物，所以我們所做的一切都圍繞著幫助客戶獲得實(shí)惠的新鮮食物，”他解釋說，“因此，我們正在尋找一切可以做的事情。在某些情況下，可能是將多個供應(yīng)商合并為一個，以便提高效率。又或許，是需要確定我們與快速消費(fèi)品（CPG --Consumer Packaged Goods）合作伙伴的總供應(yīng)鏈成本，以及我們?nèi)绾谓鉀Q這些問題。在很多地方，技術(shù)是其中的一個非常重要的部分，這關(guān)乎到如何減少操作步驟。”

在這樣的大背景下，克羅格的另一個重要差異化因素則是自有品牌。該公司價(jià)值280億美元的“我們的品牌”（Our Brands）分支在第四季度推出了72種新產(chǎn)品，其中許多是為了提供方便的家庭膳食解決方案，包括“簡式雙人煎餅”和“克羅格品牌多餐盤膳食”。

“幾年前，在疫情之前，我們所做的改變之一是關(guān)注人們所吃的所有不同類型的食物，而不僅僅是傳統(tǒng)的雜貨店食物，”麥克馬倫指出，“而我們想做的是能夠提供一份現(xiàn)有的飯菜，或容易上手的飯菜，或食材。所以我們提供所有這些服務(wù)。這也是我們與預(yù)制菜品牌Home Chef合并的原因之一。我們也在利用Home Chef的優(yōu)勢，使其與克羅格的門店相融合。因此，合并后的業(yè)務(wù)在直面客戶的基礎(chǔ)上持續(xù)保持驚人的增速，我們也在引入Home Chef的食譜，將他們的人才帶回克羅格門店。

在3月份的業(yè)務(wù)咨詢更新中，克羅格表示，其認(rèn)為天然/有機(jī)、多元文化和健康/清潔領(lǐng)域的產(chǎn)品，以及植物性食品和功能性飲料等創(chuàng)新品類，將成為公司未來兩位數(shù)的增長動力。零售餐飲服務(wù)也將繼續(xù)成為重點(diǎn)。

“如果你在吃飯，我們可以在你吃飯的過程中為你提供服務(wù)。如果你突然有三四個朋友登門造訪，你需要在短時(shí)間內(nèi)送貨上門或到店自取，我們也可以滿足你的需求，”麥克馬倫說，“如果你想要高品質(zhì)的奶酪或切好的水果，或從肉類部門或熟食部門取出的產(chǎn)品，我們都可以滿足。我們讓顧客決定他們想如何與我們打交道，然后利用技術(shù)使這個過程更加便捷。而且我們希望為每個人提供個性化的服務(wù)。” 

在當(dāng)前的形勢下，該公司另一個重要的差異化因素是加油。克羅格似乎正受益于燃油價(jià)格的飆升，因?yàn)橘徫镎哒趯ふ移驼劭鄣募佑汀?/p>

麥克馬倫說：“兌換加油積分的顧客在克羅格的平均消費(fèi)額是原來的四倍，而且購物頻率也是原來的四倍。我們在加油獎勵方面的投資，反映在我們的超市毛利率上，這幫助顧客收益，也使我們在第四季度實(shí)現(xiàn)了5%的增長，超過了市場增長。”

該公司在2022年及以后關(guān)注的其他運(yùn)營舉措包括：一個由移動平臺驅(qū)動的新型庫存管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)改善了在庫和補(bǔ)貨系統(tǒng)的缺陷；一個新的人工智能預(yù)測和新鮮食品訂購應(yīng)用程序；一個新的員工調(diào)度和培訓(xùn)移動平臺；以及擴(kuò)大一個名為KroGo的智能購物車系統(tǒng)。 

麥克馬倫承認(rèn)，盡管供應(yīng)鏈已經(jīng)得到改善，但還沒有恢復(fù)到疫情前的正常狀態(tài)。 

“如果你看一下每周的情況，我們在改善庫存和供應(yīng)鏈方面取得進(jìn)展，”他說，“這是我們與每個合作伙伴積極對話的結(jié)果，特別是快速消費(fèi)品（CPG）合作伙伴。有時(shí)，我們挑選產(chǎn)品，以便能夠更快地將其送到倉庫。但是，這是與供應(yīng)商的一種非常開放和透明的關(guān)系，而且每周我們都在變得更好。我想說，都說現(xiàn)在完全恢復(fù)了，但一切都正常了嗎？并不是。而且，對每一個供應(yīng)商，你都有一個具體的時(shí)間表，說明你們?nèi)绾喂餐献鳎屍浠謴?fù)到疫情前的樣子。”

通過中心輻射式送貨網(wǎng)絡(luò)，克羅格正為佛羅里達(dá)州的客戶提供服務(wù)。

加速創(chuàng)新

在第四季度，克羅格推行在線取貨和送貨，獲得25%的新客戶增長。其中一個主要原因是，該公司正在建立一個利用商店和機(jī)器人倉庫的競爭優(yōu)勢，該雜貨商曾在2018年就透露將開始籌備。  

“幾年前，我們大大增加了在技術(shù)領(lǐng)域的人才、費(fèi)用和資本投資，以改善我們的技術(shù)水平，讓客戶與我們連接，同時(shí)也改善我們員工使用的技術(shù)，嘗試簡化他們的工作內(nèi)容，”麥克馬倫解釋說，“我們的團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)是，我們要考慮如何使技術(shù)更加直觀，更加容易上手。然后，我們?nèi)绾未_保它是針對客戶的個性化的呢？我們做到了嗎？目前顯然沒有，但這是我們的期望和愿景，我們的團(tuán)隊(duì)每天都在進(jìn)行A/B測試（A/B Testing），以幫助我們朝著這個方向邁進(jìn)。”

克羅格現(xiàn)有2200個地點(diǎn)提供在線雜貨領(lǐng)取服務(wù)，2500個地點(diǎn)提供送貨服務(wù)，以及至少17個倉庫，即訂單履約中心，它計(jì)劃在2023年前開業(yè)。該雜貨商正在利用這些訂單履約中心進(jìn)入新的地區(qū)，而無需開設(shè)實(shí)體超市。就在上個月，克羅格公司透露，它將在阿拉巴馬州、德克薩斯州和加利福尼亞州等新市場提供食品雜貨配送。

這一業(yè)務(wù)擴(kuò)張代表了克羅格與英國在線雜貨商Ocado在2018年開始的合作關(guān)系的延伸。這兩家公司共同建立了一個結(jié)合人工智能、先進(jìn)機(jī)器人技術(shù)和自動化的配送網(wǎng)絡(luò)。通過一個樞紐和輻條式送貨網(wǎng)絡(luò)，該團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在為佛羅里達(dá)州沒有實(shí)體店的客戶提供服務(wù)。據(jù)麥克馬倫說，該公司在佛羅里達(dá)州的送貨服務(wù)正贏得較高的消費(fèi)者復(fù)購率和凈推薦值（NPS --Net Promoter Scores）。

為了應(yīng)對如雨后春筍般出現(xiàn)的快速電子商務(wù)初創(chuàng)公司，克羅格在9月推出了克羅格即時(shí)配送服務(wù)。這是一項(xiàng)與Instacart（雜貨配送服務(wù)商）合作的新服務(wù)，從清晨到深夜，在30分鐘內(nèi)提供新鮮食品、家庭必需品、膳食解決方案和零食。據(jù)克羅格公司稱，這項(xiàng)服務(wù)“在第一天的第一筆訂單后就實(shí)現(xiàn)了盈利”。

上個月，克羅格表示，它將與總部位于加州圣克拉拉的計(jì)算公司英偉達(dá)（NVIDIA）合作，在位于辛辛那提的克羅格總部內(nèi)開設(shè)一個最先進(jìn)的人工智能實(shí)驗(yàn)室和演示中心，該中心將用于進(jìn)一步推動雜貨店的運(yùn)輸物流、保鮮舉措和商店體驗(yàn)。 

“我們與英偉達(dá)的合作確保了克羅格‘人人享有新鮮產(chǎn)品’的承諾，”克羅格公司技術(shù)轉(zhuǎn)型和研發(fā)副總裁韋斯利·羅茲（Wesley Rhodes）說，“我們期待著進(jìn)一步了解人工智能和數(shù)據(jù)分析將如何推動我們的工作進(jìn)程，為客戶提供隨時(shí)隨地的服務(wù)。”  

克羅格還在開展一個名為Boost的新忠誠度計(jì)劃試驗(yàn)，另外還有無人機(jī)、Nuro無人駕駛汽車、無人廚房和無數(shù)其他創(chuàng)新項(xiàng)目。 

“當(dāng)你想到創(chuàng)新時(shí)，對我來說，那是此前沒有認(rèn)真考慮過的事情，”麥克馬倫說，“這也是讓世界變得更美好的事情，我認(rèn)為我們所有人都努力成為讓世界變得更美好的人。我總是喜歡說，‘尊重過去，創(chuàng)造未來’。我為我們所做的一切感到無比自豪，但同時(shí)，我們將繼續(xù)為我們的客戶、社區(qū)和員工做出改進(jìn)。當(dāng)我們做到這一點(diǎn)時(shí)，我們的股東也會得到相應(yīng)的回報(bào)。”  

堅(jiān)守目標(biāo)

上個月，克羅格表示，它將向克羅格公司種族平等基金會額外捐贈110萬美元，以促進(jìn)創(chuàng)新，幫助創(chuàng)造更加公平和包容的社區(qū)。對麥克馬倫來說，多樣性和包容性是公司更上一層樓、需做得更好的核心價(jià)值。

“我們的團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，我們應(yīng)為我們所做的事情感到自豪，但我們也一致認(rèn)可，我們可以做得更好。”他說。

克羅格在環(huán)境、社會和治理（ESG）方面做了很多工作，包括建立一個行動框架。從建立“行動框架：多樣性、公平和包容 ”計(jì)劃，到花費(fèi)41億美元提升多樣化的供應(yīng)商，再到為公司的40多萬名員工花費(fèi)大量的現(xiàn)金。 

2021年，克羅格投資了4.5億美元來提高員工工資，使其平均時(shí)薪超過22美元，并附帶相應(yīng)福利政策。克羅格為其員工提供低成本的醫(yī)保、401(k)s（美國養(yǎng)老計(jì)劃）和養(yǎng)老金，這是許多競爭對手公司所欠缺的。

“我經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，對我們來說很重要的一件事是，‘我們必須確保人們在克羅格呆的時(shí)間足夠長，并愛上我們’，”麥克馬倫指出，“我們的目標(biāo)是滋養(yǎng)人們的精神世界。這不僅僅是給某人提供一頓飯這么簡單。當(dāng)我們最初將我們的目標(biāo)設(shè)定為滋養(yǎng)人們的精神世界時(shí)，當(dāng)我們與客戶交談時(shí)，他們實(shí)際想要的東西比他們購物清單上的內(nèi)容更多。當(dāng)我們與我們的員工交談時(shí)，他們想為他人提供一些東西，而不僅僅是這些商品。”

該公司還通過其“零饑餓”和“零浪費(fèi)”計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。今年2月，克羅格與總部位于新澤西州特倫頓的泰瑞環(huán)保（TerraCycle）公司在美國建立了獨(dú)家、首創(chuàng)的合作關(guān)系，推出了一些采用可重復(fù)使用包裝而非一次性塑料的產(chǎn)品。

“憑借我們對零饑餓和零浪費(fèi)的承諾，去年我們提供了4.99億份膳食。在過去的四年里，我們提供了20億份膳食。這就是我們努力不斷改進(jìn)的一個典型案例。”麥克馬倫說。

他補(bǔ)充說，公司的ESG目標(biāo)，旨在使克羅格成為一個更好的工作和購物場所，都與客戶掛鉤。

麥克馬倫說：“我們所做的一切真正始于客戶以及我們對顧客持之以恒的關(guān)照。”如果你觀察一下克羅格面對競爭的態(tài)度，你不會聽到我們談?wù)撎嚓P(guān)于打擊競爭對手的議題。因?yàn)槲覀兏訉Ｗ⒂诳蛻粝胍裁?/strong>，我們的競爭對手或許都沒把這個問題弄明白不是嗎？然后我們還會在一些事情上進(jìn)行測試和學(xué)習(xí)。我們正努力朝著為員工、客戶和社區(qū)提供最佳服務(wù)的目標(biāo)向前邁進(jìn)。”