來(lái)源/Progressive Grocer

作者/Gina Acosta

出品/聯(lián)商翻譯中心

編譯/松柏

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克羅格線(xiàn)上線(xiàn)下無(wú)縫服務(wù) 自有品牌成吸客利器

克羅格：打造面向未來(lái)的食雜店生態(tài)體系

無(wú)論是在財(cái)報(bào)電話(huà)會(huì)議、行業(yè)峰會(huì)或電視新聞節(jié)目中，克羅格(Kroger)首席執(zhí)行官羅德尼·麥克馬倫(Rodney McMullen)高頻使用“彈性”一詞來(lái)形容公司。多半時(shí)候，他談及公司的經(jīng)營(yíng)模式時(shí)也離不開(kāi)這個(gè)詞。

“我們正在為顧客打造一種新鮮、平價(jià)和無(wú)縫的購(gòu)物體驗(yàn)。針對(duì)商品的選品、品質(zhì)、價(jià)值和便利性，我們秉承零妥協(xié)的態(tài)度，”麥克馬倫在公司3月份第四財(cái)季的電話(huà)會(huì)議上說(shuō)道，“我們積極履行使命承諾，大幅提高員工工資和振興商店所輻射的社區(qū)，共同滋養(yǎng)人類(lèi)精神。同時(shí)，我們通過(guò)堅(jiān)實(shí)、有彈性的價(jià)值創(chuàng)造模式履行我們的財(cái)務(wù)承諾。”

克羅格CEO羅德尼·麥克馬倫談超市客戶(hù)的行為轉(zhuǎn)變。視頻來(lái)源：National Retail Federation（點(diǎn)擊查看）

近來(lái)，我（筆者）偶然到科羅拉多州博爾德的一家克羅格商鋪，見(jiàn)證了這家連鎖超市被人忽視的另一面。在歷經(jīng)磨難后，依舊巋然不動(dòng)，極具韌性。早在2021年3月，這家店鋪曾遭遇大規(guī)模槍擊事件，數(shù)十人意外身亡。在這場(chǎng)悲劇后，克羅格閉店整修長(zhǎng)達(dá)一年左右，期間翻新整個(gè)店鋪，舉辦活動(dòng)悼念逝者，并于2022年再度與消費(fèi)者見(jiàn)面。

那天風(fēng)和日麗，我滿(mǎn)懷期待地走進(jìn)這家店，門(mén)前赫然懸掛著一塊“博爾德堅(jiān)強(qiáng)！”的標(biāo)語(yǔ)。內(nèi)部裝潢和陳列格局煥然一新。放眼望去，有年輕的家庭推著購(gòu)物車(chē)到處尋找款式豐富的即拿即走食品；至少有兩位父親拿起新鮮烤制的雞肉；還有高中生徑直走向花卉區(qū)，似乎是打算為稍后的舞會(huì)精心挑選花束，而擺在他面前的，則是一條五顏六色的花路。

在國(guó)際食品區(qū)，一些或許是就讀于附近科羅拉多大學(xué)的學(xué)生們結(jié)伴而行，尋找某種特定種類(lèi)的莎莎醬（譯者注：墨西哥風(fēng)味的調(diào)味醬：通常由番茄、辣椒、洋蔥、蒜、香菜等成分混合制成）。“一定要辣的！”其中一位女孩說(shuō)道。最終，她拿起一款克羅格自有品牌的莎莎醬，滿(mǎn)意地離開(kāi)。

走遍這家商店的每個(gè)過(guò)道，讓我起了一身的雞皮疙瘩。倒不是因?yàn)閮赡昵澳菆?chǎng)事故，我真正為之感動(dòng)的，是所有克羅格店員所展示出的精神面貌，我在他們身上看到了作為一名“克羅格人”所擁有的歸屬感、精氣神和同情心。

即使這家超市曾遭受了難以想象的沖擊，但再度歸來(lái)，整個(gè)狀態(tài)活力四射，仍然追求提供卓越的顧客體驗(yàn)。正如前文所提到的那般，公司的使命是“滋養(yǎng)人類(lèi)精神并振興社區(qū)”。

這就是偉大公司的構(gòu)成要素之一，也是克羅格有望維持其增長(zhǎng)勢(shì)頭，成為美國(guó)頂級(jí)食品零售商的四個(gè)關(guān)鍵原因之一。這些因素將推動(dòng)盈利銷(xiāo)售增長(zhǎng)，并提供無(wú)縫的購(gòu)物體驗(yàn)。

一、核心商業(yè)模式創(chuàng)造巨大價(jià)值

克羅格目前的商業(yè)模式建立在四大支柱之上：生鮮食品、自有品牌、個(gè)性化服務(wù)和全渠道無(wú)縫體驗(yàn)。通過(guò)充分履行這幾大支柱，該公司在食品雜貨市場(chǎng)過(guò)度飽和、競(jìng)爭(zhēng)激烈且運(yùn)營(yíng)成本極高的時(shí)期，持續(xù)實(shí)現(xiàn)盈利增長(zhǎng)。

2022財(cái)年，克羅格在經(jīng)營(yíng)近2800家門(mén)店的基礎(chǔ)上，延續(xù)了2020年和2021年創(chuàng)紀(jì)錄的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)了更加令人矚目的收益。全公司銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)5.2%（不計(jì)入燃油銷(xiāo)售），達(dá)到1483億美元；毛利率為21.4%；凈總負(fù)債與調(diào)整后的EBITDA比率從一年前的1.63下降到了1.57。

2007年至2022年，克羅格的總銷(xiāo)售額（單位：十億美元）。圖源：Statista

“全年業(yè)績(jī)證明了我們價(jià)值創(chuàng)造模式的強(qiáng)大之處。”首席財(cái)務(wù)官加里·米勒奇普(Gary Millerchip)在三月份的收益電話(huà)會(huì)議中說(shuō)道，“2023年，我們將繼續(xù)投資于客戶(hù)，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的定價(jià)和個(gè)性化服務(wù)、生鮮產(chǎn)品以及更好的購(gòu)物體驗(yàn)，爭(zhēng)取更上一層樓。”

自2019年實(shí)施這一商業(yè)模式以來(lái)，克羅格不僅實(shí)現(xiàn)了持續(xù)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)，還為股東帶來(lái)了豐厚的回報(bào)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出總股東回報(bào)率8%至11%的承諾數(shù)值。

具體而言，在過(guò)去的三年里，調(diào)整后FIFO凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)了19%，而調(diào)整后每股收益的年復(fù)合增長(zhǎng)率約為25%。在同一時(shí)期，該零售商產(chǎn)生了約97億美元的調(diào)整后自由現(xiàn)金流，并通過(guò)股息和回購(gòu)方式向投資者返還了總計(jì)近58億美元。

與此同時(shí)，美國(guó)聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(FTC)繼續(xù)審查克羅格與總部位于愛(ài)達(dá)荷州博伊西的艾伯森(Albertsons)公司之間擬議的合并交易。為了消除反壟斷擔(dān)憂(yōu)，這兩家公司計(jì)劃出售數(shù)百家門(mén)店，價(jià)值或高達(dá)10億美元。

加里·米勒奇普補(bǔ)充說(shuō)：“我們正在從傳統(tǒng)的食品零售商轉(zhuǎn)變?yōu)楦嘣氖称穬?yōu)先型企業(yè)，我們相信這將帶來(lái)可持續(xù)的未來(lái)增長(zhǎng)，并且助力我們?cè)诟鞣N經(jīng)營(yíng)環(huán)境中取得成功。預(yù)計(jì)在2024年初完成與艾伯森的合并之后，將顯著加速我們的市場(chǎng)推廣策略，并在合并后的前四年內(nèi)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)高于現(xiàn)有的總股東回報(bào)。”

二、利用“生鮮食品”打頭陣

克羅格恪守一個(gè)原則：為顧客提供“多樣、新鮮和友好”的體驗(yàn)，樹(shù)立了在食雜領(lǐng)域的聲譽(yù)。2022年，該零售商就這三個(gè)指標(biāo)的運(yùn)營(yíng)交出了一份優(yōu)異的成績(jī)單。目前，克羅格還在積極推進(jìn)“端對(duì)端”(End-to-End)生鮮計(jì)劃，旨在為客戶(hù)提供更新鮮的食品，并使易腐食品能夠在貨架上貯存更長(zhǎng)時(shí)間。

“食品是否新鮮將很大程度上影響顧客選擇購(gòu)物的地點(diǎn)，因此，我們不斷改善線(xiàn)上和線(xiàn)下渠道食品的新鮮程度，”麥克馬倫說(shuō)道，“通過(guò)履行‘端對(duì)端’生鮮計(jì)劃，我們正在改變團(tuán)隊(duì)實(shí)施新鮮承諾的方式，并對(duì)當(dāng)前取得的成績(jī)感到開(kāi)心。過(guò)去一年，超過(guò)1400家門(mén)店實(shí)施了這個(gè)生鮮解決方案，推動(dòng)了生鮮食品和整體銷(xiāo)售額的顯著增長(zhǎng)。”

克羅格對(duì)生鮮區(qū)的商品品質(zhì)和陳列都有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。圖源：Supermarket News

展望未來(lái)，克羅格計(jì)劃繼續(xù)創(chuàng)新生鮮購(gòu)物體驗(yàn)，以推動(dòng)顧客滿(mǎn)意度，并改進(jìn)產(chǎn)品組合。

“我們不斷優(yōu)化庫(kù)存管理、拓寬供應(yīng)鏈和升級(jí)產(chǎn)品組合，從而滿(mǎn)足消費(fèi)者的需求，”麥克馬倫說(shuō)道，“在與Home Chef攜手合作后，我們擁有更多元的餐食選擇，甚至可以與餐廳相媲美。接下來(lái)，我們將擴(kuò)大Home Chef的生產(chǎn)設(shè)施，以滿(mǎn)足不斷增長(zhǎng)的顧客需求。”

麥克馬倫表示，當(dāng)前這種“健康理念”的價(jià)值主張吸引了更多高收入客群。

他觀察到：“通貨膨脹趨于穩(wěn)定。高收入的顧客對(duì)我們的價(jià)值主張產(chǎn)生共鳴，并推動(dòng)了顯著的銷(xiāo)售增長(zhǎng)。加之這個(gè)客群的盈利能力也偏高，他們會(huì)選購(gòu)整套商品，也會(huì)購(gòu)買(mǎi)更多的生鮮、熟食和烘焙產(chǎn)品，為我們帶來(lái)了部分盈利。總之，對(duì)于在這個(gè)時(shí)期與顧客之間搭起了一座橋梁，我們感到十分滿(mǎn)意。”

然而，他指出，作為零售商，他們始終在尋求更好的表現(xiàn)。

“即使是我們最忠誠(chéng)的客群，他們?nèi)匀粫?huì)有30%至50%的消費(fèi)在其他地方，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是向前邁進(jìn)一步的機(jī)會(huì)，”麥克馬倫說(shuō)道，“就公司內(nèi)部而言，生鮮食品的市場(chǎng)份額占比更高。但與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較時(shí)，我們?nèi)匀痪哂忻黠@的優(yōu)勢(shì)。”

他補(bǔ)充道：“我們?cè)诎l(fā)展業(yè)務(wù)的過(guò)程中，聚焦以‘多樣、新鮮和友好’的標(biāo)準(zhǔn)，激發(fā)不同客戶(hù)群體的共鳴，并且在執(zhí)行過(guò)程中做到‘零妥協(xié)’。新鮮和友好是極其重要的，是連接客戶(hù)的樞紐，也是我們?cè)谌婪秶鷥?nèi)不斷增長(zhǎng)的秘訣。”

三、打開(kāi)“自有品牌”加速器  

克羅格商業(yè)模式的第二大支柱是自有品牌，成為該零售商在2022財(cái)年取得強(qiáng)勁業(yè)績(jī)的法寶。旗下自有品牌“Our Brands”系列的同店銷(xiāo)售額增長(zhǎng)了10.1%。可見(jiàn)，對(duì)于受困于通脹影響的顧客而言，克羅格獨(dú)家供應(yīng)的產(chǎn)品就好比“救命稻草”。

“針對(duì)預(yù)算有限的顧客，自有品牌系列無(wú)疑提供了極致的性?xún)r(jià)比，”麥克馬倫確認(rèn)道，“與購(gòu)買(mǎi)知名品牌商品相比，他們可以節(jié)省7%至10%的成本。此外，選購(gòu)Home Chef系列產(chǎn)品，顧客每餐甚至可以省下四分之一或三分之一的錢(qián)。”

在過(guò)去的10年中，克羅格的自有品牌組合穩(wěn)扎穩(wěn)打，不斷增加份額。

在過(guò)去的第四季度，克羅格慶祝“Simple Truth”品牌上市的十周年。這是一個(gè)價(jià)值超過(guò)30億美元的品牌，為顧客提供1500多個(gè)SKU的天然和有機(jī)產(chǎn)品。在此之前，該零售商推出了“Smart Way”，這是“Our Brands”品牌組合中的另一個(gè)平價(jià)品牌。

目前，Simple Truth品牌年銷(xiāo)售額超過(guò)30億美元，涵蓋1500多種商品。圖源：Shutterstock

“Our Brands”整合了克羅格旗下近20個(gè)自有品牌，提供超過(guò)14000種商品。其中四個(gè)品牌的銷(xiāo)售額達(dá)到十億美元以上，包括Simple Truth、Private Selection、Home Chef和Kroger——后者銷(xiāo)售額最大，高達(dá)150億美元。餐盒品牌Home Chef于2021年加入了十億美元俱樂(lè)部。

“通過(guò)整合和簡(jiǎn)化自有品牌系列，我們?yōu)轭櫩吞峁┝烁憬莸馁?gòu)物體驗(yàn)，同時(shí)在整個(gè)品牌組合中創(chuàng)建了差異化的特點(diǎn)，” 麥克馬倫解釋道，“我們將繼續(xù)在更多的品類(lèi)中推出創(chuàng)新產(chǎn)品，擴(kuò)展自有品牌陣列。我們的目標(biāo)是幫助每個(gè)顧客找到他們喜愛(ài)的高品質(zhì)、實(shí)惠的產(chǎn)品，從冷凍主食到新鮮食品再到現(xiàn)成的餐廳級(jí)別的餐食。”

在第四季度，該公司還在實(shí)體店內(nèi)開(kāi)設(shè)了第1000家“莫里奶酪店”(Murray’s Cheese)，覆蓋全美30多個(gè)州，為顧客提供經(jīng)過(guò)精心挑選的奶酪組合。

四、鋪設(shè)“個(gè)性化”服務(wù)網(wǎng)

近來(lái)，克羅格商業(yè)模式的第三支柱，即個(gè)性化業(yè)務(wù)，也是碩果累累。

“克羅格精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)”(Kroger Precision Marketing ，KPM)，這家零售商的零售媒體部門(mén)，是其增長(zhǎng)最快的替代性盈利業(yè)務(wù)之一。預(yù)計(jì)到2024年，美國(guó)零售媒體市場(chǎng)將價(jià)值550億美元，其中，克羅格將成為重要玩家之一。去年，克羅格的替代性盈利業(yè)務(wù)賺取了12億美元的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。

今年四月，KPM宣布與迪士尼廣告公司建立合作伙伴關(guān)系，共享第一方消費(fèi)者數(shù)據(jù)，以針對(duì)流媒體觀眾進(jìn)行定向廣告投放。起初，這項(xiàng)合作通過(guò)流媒體平臺(tái)Hulu操作。雙方會(huì)對(duì)結(jié)果進(jìn)行衡量，包括按戶(hù)計(jì)算的銷(xiāo)售和轉(zhuǎn)化率。

借助克羅格·迪士尼解決方案，品牌方能夠衡量廣告為其創(chuàng)造的效益。圖源：克羅格

由于市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)高級(jí)定向和測(cè)量需求的日益增加，以及對(duì)媒體投資的更多追蹤，此次合作可謂來(lái)得正是時(shí)候。迪士尼的高端資源與KPM的數(shù)據(jù)科學(xué)能力相結(jié)合，使廣告商能夠通過(guò)最具影響力的流媒體內(nèi)容觸達(dá)客戶(hù)，并最終在克羅格門(mén)店中衡量銷(xiāo)售情況。百事可樂(lè)公司是首個(gè)與KPM和迪士尼在內(nèi)測(cè)期間合作的廣告商。

“這類(lèi)合作為品牌方提供了新思路。通過(guò)利用KPM的第一方消費(fèi)者數(shù)據(jù)，我們得以在正確的時(shí)間接觸到對(duì)的顧客，”百事可樂(lè)駐紐約的高級(jí)顧客營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)卡洛爾·辛普森(Carol Simpson)表示，“隨著消費(fèi)者在流媒體電視上花費(fèi)更多時(shí)間，產(chǎn)業(yè)商和廣告商之間共同推出像這樣的創(chuàng)新解決方案對(duì)市場(chǎng)而言變得越來(lái)越重要。”

部分指定品牌將參與獨(dú)家的測(cè)試版本，并計(jì)劃在2023年下半年開(kāi)始全面普及。

“正是因?yàn)槲覀冏銐蛄私饪蛻?hù)，才能‘對(duì)癥下藥’，為其推薦和提供最心儀的商品，幫助他們節(jié)省時(shí)間和金錢(qián)，讓生活更加輕松愉悅，”麥克馬倫說(shuō)道，“愛(ài)出者愛(ài)返，客戶(hù)反饋給我們的是信任，是客戶(hù)忠誠(chéng)度。在個(gè)性化省錢(qián)服務(wù)上，我們獲得了顧客的認(rèn)可，所以連年被評(píng)為該領(lǐng)域的最佳商超。過(guò)去一年，我們通過(guò)個(gè)性化優(yōu)惠券和燃油獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制與顧客加強(qiáng)聯(lián)系，進(jìn)一步鞏固了客戶(hù)忠誠(chéng)度。”

過(guò)去一年，消費(fèi)者想盡各種辦法省錢(qián)，克羅格的數(shù)字優(yōu)惠券的使用率也因此達(dá)到歷史新高。該零售商的紙質(zhì)和數(shù)字優(yōu)惠券共同幫助顧客在產(chǎn)品上節(jié)省了超過(guò)14億美元。此外，為了提供更多的價(jià)值，這家食品雜貨連鎖店于7月份在全國(guó)范圍內(nèi)推出了其“Boost”會(huì)員計(jì)劃。

“初步結(jié)果超出了我們的預(yù)期，帶來(lái)了額外的客戶(hù)參與度和整體家庭支出，”麥克馬倫說(shuō)道，“我們正在不斷發(fā)展Boost計(jì)劃，并增加新的福利來(lái)進(jìn)一步擴(kuò)大其吸引力，并創(chuàng)造額外的顧客價(jià)值。接下來(lái)，我們將大力投資，聚焦個(gè)性化功能和服務(wù)，包括增加實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)顧客需求。這將在未來(lái)三年內(nèi)推動(dòng)銷(xiāo)售增長(zhǎng)。”

五、打造“全渠道無(wú)縫”購(gòu)物體驗(yàn)

盡管整體食雜領(lǐng)域的線(xiàn)上銷(xiāo)售略有放緩，克羅格的數(shù)字銷(xiāo)售卻在加速增長(zhǎng)，第四季度增長(zhǎng)了12%，其中配送服務(wù)增長(zhǎng)了22%。與去年同期相比，該公司還增加了約90萬(wàn)戶(hù)數(shù)字家庭客戶(hù)。根據(jù)麥克馬倫的說(shuō)法，全渠道無(wú)縫(seamless)體驗(yàn)在未來(lái)幾年將成為推動(dòng)增長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)因素，即在顧客想購(gòu)物的時(shí)間、地點(diǎn)和方式上提供無(wú)縫的購(gòu)物體驗(yàn)。

“對(duì)我們的顧客而言，無(wú)縫體驗(yàn)變得越來(lái)越重要，我們預(yù)計(jì)它將成為未來(lái)幾年的增長(zhǎng)引擎之一，”麥克馬倫強(qiáng)調(diào)道，“我們構(gòu)建了一個(gè)數(shù)字平臺(tái)，提供無(wú)縫的購(gòu)物體驗(yàn)，讓顧客可以在門(mén)店購(gòu)物、自取和配送服務(wù)之間隨意切換。”

他補(bǔ)充道：“通過(guò)聯(lián)動(dòng)各個(gè)門(mén)店以及履單中心，我們得以滿(mǎn)足各類(lèi)購(gòu)物需求，從現(xiàn)貨購(gòu)物到迅速配送急需商品，再到大規(guī)模囤貨訂單。盡管疫情被視為在線(xiàn)購(gòu)物的催化劑，但隨著其中的價(jià)值和便利性被放大，越來(lái)越多消費(fèi)者將線(xiàn)上購(gòu)物納入生活常態(tài)。”

麥克馬倫表示，他預(yù)計(jì)數(shù)字銷(xiāo)售將繼續(xù)以比總體家庭食品銷(xiāo)售更快的速度增長(zhǎng)，并且相信克羅格已經(jīng)全副武裝，準(zhǔn)備在未來(lái)三年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)。

“為了打造行業(yè)領(lǐng)先的線(xiàn)上購(gòu)物渠道，我們專(zhuān)注于四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，從而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，”他指出，“首先，搭建克羅格獨(dú)有的線(xiàn)上購(gòu)物平臺(tái)。在此購(gòu)物方便快捷，顧客能享受卓越的價(jià)值、個(gè)性化服務(wù)和生鮮體驗(yàn)。其次，確保商品的質(zhì)量和新鮮度，將履單服務(wù)做到極致，超出客戶(hù)預(yù)期，建立信任和忠誠(chéng)。接下來(lái)，吸引潛在客戶(hù)和創(chuàng)新購(gòu)物場(chǎng)景。最后，通過(guò)降低數(shù)字服務(wù)成本、增加替代性盈利來(lái)源，推動(dòng)利潤(rùn)飛輪并提高利潤(rùn)率。為此，我們降低履約成本，提高需求密度和末端配送效率，直接與第三方供應(yīng)商合作，并擴(kuò)展數(shù)字零售媒體。”

位于達(dá)拉斯的客戶(hù)履單中心外觀。圖源：克羅格

上個(gè)季度，該零售商在增勢(shì)良好的丹佛市場(chǎng)開(kāi)新開(kāi)一個(gè)客戶(hù)履單中心(Customer Fulfillment Centers)，但仍在評(píng)估這個(gè)模式。

“我們目前還處在評(píng)估的過(guò)程中，之前花了差不多一年半的時(shí)間修建頭兩個(gè)履單中心。逐漸，我們開(kāi)始搞清楚需求規(guī)模、顧客行為以及如何優(yōu)化這個(gè)模式，”加里·米勒奇普坦言，“但從顧客需求和顧客體驗(yàn)的角度來(lái)看，我們所做的努力得到了回應(yīng)。”

麥克馬倫補(bǔ)充說(shuō)，公司仍在努力為預(yù)先官宣過(guò)的CFCs建設(shè)計(jì)劃找尋選址，但“找到這些位置比我們預(yù)期的要困難一些。”

六、商業(yè)模式之外，是對(duì)員工的投資

在博爾德的這家店里，處處彰顯著克羅格對(duì)員工的投資。

一位年長(zhǎng)的女士無(wú)法自己把商品運(yùn)到車(chē)上，于是毫不費(fèi)力地找到一位員工幫忙。另一位顧客需要人短暫照看自己的物品，也輕而易舉地找到幫手。眼光投向自助結(jié)賬區(qū)，負(fù)責(zé)該區(qū)域的員工始終面帶微笑，熱情地向每一位步入該區(qū)域顧客致以貼心的問(wèn)候。

今年3月，克羅格表示將在本年度內(nèi)向員工投入超過(guò)7.7億美元的額外投資，用于提高平均時(shí)薪、改善醫(yī)療保健選擇、建立新的培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃等。

“我們的平均時(shí)薪現(xiàn)已超過(guò)18美元（約合人民幣128元），包括綜合福利后則超過(guò)23美元（約合人民幣165元），”麥克馬倫說(shuō)道，“我們重視并尊重我們的員工，助力他們實(shí)現(xiàn)價(jià)值只是我們投資的一部分。更重要的是，在我們所輻射的每個(gè)社區(qū)，我們都致力于使其更加健康和繁榮。”

自2018年以來(lái)，該連鎖零售巨頭已經(jīng)投入超過(guò)19億美元，用于提升額外薪資和綜合福利，此番再投資只是錦上添花。

“克羅格被評(píng)選為首選雇主，離不開(kāi)對(duì)員工整體福祉的投資，并最終成為對(duì)我們的顧客和社區(qū)的投資，” 高級(jí)副總裁兼首席人力資源官蒂姆·瑪莎(Tim Massa)說(shuō)道，“當(dāng)思考如何提供福利時(shí)，我們的出發(fā)點(diǎn)是，希望每位員工無(wú)論是在工作場(chǎng)合還是在家庭生活中，都能同時(shí)在財(cái)務(wù)和情感上有所獲，有所得。接下來(lái)的日子里，針對(duì)員工在服務(wù)顧客的過(guò)程中所做出的種種貢獻(xiàn)，我們將毫無(wú)保留地進(jìn)行褒獎(jiǎng)。”