來源/靈獸(ID:lingshouk)

作者/十里 

今年上半年，零售業(yè)整體低迷，便利店是為數(shù)不多頻傳好消息的業(yè)態(tài)。

一是，收購天虹旗下微喔便利店之后的羅森，宣布門店數(shù)突破5000家；二是，本土便利店品牌美宜佳門店數(shù)突破28000家；三是，不少便利店規(guī)模化引入到家、自提等線上線下一體化模式，實現(xiàn)業(yè)績增長。

三條新聞、兩個數(shù)字放在一起分析，便能感受到其中透露出的信號：便利店業(yè)態(tài)未來可能會在調(diào)整中保持?jǐn)U張和增長。

其中，最值得關(guān)注的，便是從東莞悄然崛起的便利店品牌——美宜佳。

無論從覆蓋城市、門店數(shù)量，還是其數(shù)字化變革所帶來的業(yè)績增長，都令行業(yè)側(cè)目。

從中國連鎖經(jīng)營協(xié)會發(fā)布的數(shù)據(jù)看，截至2021年底，美宜佳門店數(shù)達(dá)到26168家，位列中國第二，僅次于中石化旗下易捷的28249家，比第三名中石油昆侖好客便利店多出6000家，而這個榜單的第四名，門店總數(shù)還未超過7000家。

如今，美宜佳門店數(shù)量又有突破——官方消息稱，截至6月18日，美宜佳全國有效門店數(shù)量已突破28000，其門店也已遍布了全國20個省市200多座城市，實現(xiàn)了真正意義上的全國覆蓋。

更為關(guān)鍵的是，美宜佳的擴(kuò)張速度，從10000家門店到28000家門店，也僅用了不到5年的時間。

從一家區(qū)域便利店品牌一躍成為全國性品牌，美宜佳被業(yè)內(nèi)稱為“便利店隱形冠軍”。更讓同業(yè)驚嘆的，是發(fā)展期間，美宜佳所展現(xiàn)出的抗風(fēng)險能力和跨區(qū)域復(fù)制能力。

能從競爭激烈的競爭中脫穎而出，成為“隱形冠軍”，美宜佳越不過三個關(guān)鍵詞：社區(qū)便民基因、不斷做深供應(yīng)鏈以及步履不停的數(shù)字化。

今年25歲的美宜佳，也在最近講出了新故事：實施好物戰(zhàn)略，打造線上線下一體化平臺。潛臺詞是，用精選商品，乘即時零售東風(fēng)，在不確定市場下畫出一條新的增長曲線。

01

社區(qū)便民基因

1000、10000、20000，這三個門店總數(shù)是美宜佳的三座里程碑。

從1997年至2007年，開到1000家門店，美宜佳整整花了10年時間；2007年至2017年，從1000家到10000家，美宜佳的開店速度提升了9倍；而往后的3年時間，美宜佳門店數(shù)突破了20000家。

這個數(shù)字意味著，每天都有9家便利店掛上美宜佳的紅色招牌。

這樣瘋狂擴(kuò)張的速度，無論在資本，還是競爭對手看來，美宜佳都有足夠的“野性”，也是在“野生”的狀態(tài)中成長。

在店鋪選址上，美宜佳大多是在租金相對低廉的居民社區(qū)、工業(yè)區(qū)或是城鄉(xiāng)結(jié)合部等地，為滿足社區(qū)便民定位，美宜佳還增加了充值繳費(fèi)、代收代寄、便民支付等一系列附加服務(wù)。

正是這些特點，讓美宜佳有了便民親民的標(biāo)簽。

1997年，東莞市糖酒集團(tuán)創(chuàng)立美宜佳時，還是國營企業(yè)。

當(dāng)時的廣東零售市場，是爭奪的高地，近萬平米的沃爾瑪和家樂福相繼落戶，而7-Eleven更是早于它們5年前布局。

成立三年后，美宜佳進(jìn)行了股改，并且采用特許加盟模式，讓門店飛速擴(kuò)張。

彼時，國內(nèi)市場缺乏對加盟商統(tǒng)一的培訓(xùn)、管理標(biāo)準(zhǔn)。美宜佳便開始對每一位加盟商和店員進(jìn)行培訓(xùn)，即便當(dāng)時還沒有大數(shù)據(jù)的支撐，甚至加盟店的店鋪選址、商品結(jié)構(gòu)和周邊目標(biāo)客群都需要經(jīng)營者不斷試錯。

事事都有兩面性，正是這份“野性”，造就了美宜佳的速度，讓它在東莞地區(qū)站穩(wěn)腳跟。

2003年，美宜佳走出東莞，進(jìn)入珠三角，開始區(qū)域擴(kuò)張。隨后，其又向福建、湖南、湖北和江西等幾個省份進(jìn)軍，到了2017年，美宜佳的腳步邁向河南、安徽等地區(qū)。

縱觀美宜佳的擴(kuò)張戰(zhàn)略，是一條清晰的脈絡(luò)。先扎根于東莞本土，再布局珠三角地區(qū)，然后擴(kuò)展至廣東全省，最后再擴(kuò)展全國。

美宜佳作為民營便利店短時間內(nèi)擴(kuò)展到多個城市，滲透進(jìn)其他便利店品牌的地盤，無論在當(dāng)下還是過去都不是一件容易的事情。

因為零售行業(yè)極具地域性，即便是北京好鄰居、南京蘇果、武漢today便利店這些在本土擁有影響力的品牌，也鮮見走出當(dāng)?shù)亍Ｖ饕蚴菬o法實現(xiàn)跨地域的統(tǒng)一采購、配送和管理，同時，如果走出本土還要面臨其他品牌的環(huán)伺競爭。

《中國便利店發(fā)展報告》顯示，真正能做到全國鋪設(shè)門店的便利店，也只有中石化的易捷、美宜佳、中石油昆侖好客而已。

其實，美宜佳誕生的時期，并非是國內(nèi)便利店發(fā)展的成熟期，反而是老牌便利店企業(yè)崛起的高峰期。山西唐久、河北365、江蘇華潤蘇果等相繼在那幾年成立。當(dāng)時，大型零售企業(yè)的產(chǎn)業(yè)資本，開始在便利店行業(yè)駐足，借助中國房地產(chǎn)改革的紅利，布局社區(qū)生活配套產(chǎn)業(yè)。

它們最初的定位更像是社區(qū)店，相比街邊夫妻老婆店，其商品的價格和品牌更有競爭力。不同的是，美宜佳在時代紅利過后，不僅保住了先發(fā)優(yōu)勢，還成了勢頭蓋過日系、創(chuàng)業(yè)明星系等眾多行業(yè)勁敵的本土冠軍。

02

做寬做深供應(yīng)鏈

在便利店的競爭格局中，美宜佳意識到，自己不能跑得太慢，所以從一開始就采用特許加盟模式，讓門店快速擴(kuò)張。

在美宜佳董事長張國衡看來，美宜佳便利店的成功是對其做深做寬的堅持�！鹅`獸》認(rèn)為，所謂的做寬和做深，就是憑借商品、供應(yīng)鏈和人才團(tuán)隊的優(yōu)勢，做好門店經(jīng)營管理，擁有為加盟商負(fù)責(zé)的底氣。

美宜佳實質(zhì)上更像是一個B2B批發(fā)商，賺取的主要是配送給加盟店商品的進(jìn)銷差價。

上世紀(jì)90年代，同在糖酒集團(tuán)旗下的美佳超市，是美宜佳加盟商的采購來源之一，到現(xiàn)在的美宜佳對接數(shù)家供應(yīng)商，以集采模式低價采購商品，再讓加盟商以門店訂貨的形式買下商品，從中賺取差價。

之所以要快速擴(kuò)張，背后的邏輯很簡單，只有美宜佳的加盟商越多，其對供應(yīng)商的議價權(quán)就越大。便利店作為一門薄利重運(yùn)營的生意，需要一定密度的門店數(shù)量，才能產(chǎn)生規(guī)�；�(yīng)。

隨著門店數(shù)量增多，商品品類逐漸增多，供應(yīng)商的數(shù)量變多，買方的選擇余地變大，實現(xiàn)了從賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變。且便利店業(yè)態(tài)貼近消費(fèi)者，對商品的供求信息掌握得更全面，因此，供應(yīng)商的討價還價能力被削弱，美宜佳也能夠根據(jù)消費(fèi)者需求，集采更適銷對路的商品。

而對于加盟商來說，便利店的經(jīng)營最主要有三個因素，即供應(yīng)鏈、商品和選址。

美宜佳通過集采獲得低價商品，全國多地自建物流、冷鏈、食品加工廠等多種配套產(chǎn)業(yè)，在供應(yīng)鏈和商品方面都有絕對的優(yōu)勢和價格，為加盟商控制了成本。

其次，零售業(yè)態(tài)如果想要賺錢，就需要提升門店坪效，以高效益應(yīng)對各方面成本的上漲。

去年開始，美宜佳旗下門店開始融入便利店業(yè)態(tài)毛利最高的品類——熟食商品，包括鮮食和咖啡，且上架了部分自有品牌，推出“美宜佳起刻”品牌。

這樣的變動，不僅可以提升加盟店的利潤空間和核心競爭，更能將品牌向更大的市場發(fā)展，未來，美宜佳或許可以將“美宜佳起刻”體系建立單獨的門店模型和加盟體系，由于是孵化的品牌，可以吸引更多對品牌有認(rèn)可的加盟商，同時還能減少現(xiàn)有加盟商因成本問題拒絕改造的弊端。

而美宜佳的此番做法，也給便利店行業(yè)一大啟示。

面對激烈競爭的市場環(huán)境，便利店需要加強(qiáng)自身差異化價值，比如打造強(qiáng)勢品類，通過鮮食、熱食、自有品牌等特色吸引消費(fèi)者進(jìn)店，實現(xiàn)最大化客流的獲取和留存。

除了深耕便利店，美宜佳同時延伸發(fā)展多種產(chǎn)業(yè)，涉及智能零售、電商外賣、物流、金融、食品加工、信息系統(tǒng)等多個領(lǐng)域。

針對加盟商核心的“選址和商品結(jié)構(gòu)”問題，美宜佳通過數(shù)字化布局幫助加盟商更了解消費(fèi)者，以消費(fèi)者為核心，優(yōu)化門店服務(wù)半徑，促進(jìn)客戶到店消費(fèi)，通過門店智能經(jīng)營平臺和供應(yīng)鏈數(shù)字化平臺的協(xié)同，優(yōu)化供應(yīng)鏈運(yùn)輸，提高物流和配送效率。

如此發(fā)展下來，美宜佳一步步褪去“野生”的標(biāo)簽，注重門店商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，完成升級打造，會吸引更多符合跨區(qū)域擴(kuò)張的年輕客群、覆蓋更多的商圈，以及吸引加盟商。

03

抓住即時零售新曲線

2019年5月，美宜佳董事長張國衡公開表示，美宜佳將從渠道商轉(zhuǎn)變成服務(wù)商，要開始做中臺。

與以往的零售業(yè)革命不同，下半場的便利店戰(zhàn)爭不只在“跑馬圈地”的能力上，不只關(guān)乎密集的實體銷售網(wǎng)店，如何將整個供應(yīng)鏈數(shù)字化閉環(huán)，包括前端銷售、中端供應(yīng)鏈和后端原產(chǎn)地打通，實現(xiàn)垂直一體的數(shù)字化，才是能夠提高效率、脫穎而出的關(guān)鍵因素。

按張國衡的方式，將美宜佳過去劃分為4個階段，即PC階段、互聯(lián)網(wǎng)階段、移動互聯(lián)網(wǎng)階段，以及中臺階段。 

2004年之前，美宜佳呈現(xiàn)是一個松散、弱管理的品牌，加盟商們采購和配貨只有部分依賴于美佳超市，總部甚至無法得知加盟商的進(jìn)貨渠道，當(dāng)PC時代來臨時，美宜佳引入信息和物流系統(tǒng)，讓門店實現(xiàn)統(tǒng)一報貨和采購，解決了門店之間的貨源問題。

之后，移動互聯(lián)網(wǎng)爆發(fā)，移動支付與年輕群體使用便利店的頻次增長，美宜佳開始升級系統(tǒng)，基于大數(shù)據(jù)和云計算的數(shù)字化系統(tǒng)切換，構(gòu)建更強(qiáng)的運(yùn)營能力和標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程，對于從消費(fèi)端獲得的需求變化，也能迅速向供應(yīng)商反饋，幫助其向全國大規(guī)模擴(kuò)張。

這段時間也是美宜佳擴(kuò)張最快的階段，短短3年時間，就完成了10000家門店的布局。

即便在實體零售業(yè)增長緩慢的大環(huán)境下，美宜佳依舊成為數(shù)字化零售樣本，除了此前對數(shù)字化探索的沉淀，軍功章的一半也有對于即時零售戰(zhàn)略的堅定。

今年5月，張國衡在介紹如何探索即時零售領(lǐng)域時稱，“如果我們真的下決心來做，必須借助外力，學(xué)習(xí)第三方的成功方法，引入第三方的力量來推動我們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。”

《靈獸》了解到，美宜佳早在2017年就與美團(tuán)合作，重視線上運(yùn)營。而近三年美宜佳在美團(tuán)平臺的訂單增速均超100%，并將即時零售定為公司戰(zhàn)略，設(shè)立專門到家業(yè)務(wù)團(tuán)隊。

公開報道顯示，截至2022年4月，美宜佳線上單月銷售額已超過2億，月訂單峰值超390萬單。除了訂單量，美宜佳上線美團(tuán)的門店數(shù)量也在快速增長，從2017年的不足1000家，也快速拓展至2022年的2萬多家，覆蓋200多個城市。

美宜佳抓住即時零售“風(fēng)口”，并非偶然，而是一種對市場敏銳洞察下的布局。

首先，在供給角度，便利店的屬性就是方便快捷，滿足消費(fèi)者的基本需求，這一點，與即時零售的快速履約能力相契合，讓消費(fèi)者的即時需求更好地被滿足。

其次，在需求角度而言，疫情的反復(fù)影響了實體零售的客流，同時讓消費(fèi)者養(yǎng)成線上即時購物的消費(fèi)習(xí)慣，即時配送讓本服務(wù)500-1000米的范圍擴(kuò)大至5公里左右，尤其在夜間，能更最大限度利用好全天候營業(yè)優(yōu)勢，形成線上流量，擴(kuò)大獲客漏斗。

后疫情時代，即時零售也成為了傳統(tǒng)商超便利店的重要發(fā)力點和業(yè)績增長的關(guān)鍵。

在數(shù)字化渠道方面，除了第三方外賣平臺，美宜佳通過美宜佳優(yōu)選APP、微信小程序等實現(xiàn)了全渠道覆蓋，打造自己的私域流量，實現(xiàn)會員運(yùn)營。

如今，25歲的美宜佳還在繼續(xù)探索，可以預(yù)料的是，它迎來第30000家門店的日子已經(jīng)不遠(yuǎn)。