8月5日，由聯(lián)商網(wǎng)、搜鋪網(wǎng)、知了殼聯(lián)合主辦的2022年聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)暨韓國(guó)商品與品牌對(duì)接會(huì)在威海國(guó)際經(jīng)貿(mào)交流中心正式拉開帷幕。

本次大會(huì)以“跨越周期”為主題，四海零售精英、商業(yè)大咖、政府領(lǐng)導(dǎo)、學(xué)者專家、主流媒體等賓朋匯聚一堂，一起探討跨越周期，探究前行和揚(yáng)升的未來道路。

8月6日上午，作為本屆大會(huì)分論壇之一的“2022中國(guó)超市快消發(fā)展大會(huì)”正式開幕。比優(yōu)特董事長(zhǎng)孟繁中帶來了精彩演講。

孟繁中表示，做一個(gè)企業(yè)，所有的行為都來源于你的思想，你的理念決定你的思想是什么樣的，你的思想就決定結(jié)果是什么樣的。并且表示，對(duì)員工好，對(duì)顧客好，這兩好十多年始終在影響著自己，不管怎么發(fā)展，首先要對(duì)顧客好，要對(duì)員工好。顧客好，員工好，才能有健康發(fā)展，否則就達(dá)不到。此外，他還認(rèn)為，企業(yè)隨著環(huán)境的變化一定是變化的，結(jié)果企業(yè)始終是保持不變，沒有創(chuàng)新，這是企業(yè)最大隱患，所以只能在創(chuàng)新當(dāng)中不斷發(fā)展，才能做到百年老店。

比優(yōu)特董事長(zhǎng)孟繁中

以下是孟繁中演講全文(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯)：

各位零售行業(yè)的同仁們，大家上午好。比優(yōu)特發(fā)源于鶴崗，從1996年開始發(fā)展，6年以后開始做超市，2002年開鶴崗開了十多家超市，2012年又蓋了兩個(gè)購(gòu)物中心，2014年開始走出鶴崗。當(dāng)時(shí)走出鶴崗也很糾結(jié)，當(dāng)時(shí)2012年的時(shí)候線上影響很大，都說線下實(shí)體以后不行了，這讓我們當(dāng)時(shí)也不太敢走出來。再有跟東來哥這些年學(xué)習(xí)，說把一個(gè)地區(qū)做深做透，不要太過度跨區(qū)發(fā)展，所以我們就深耕鶴崗，鶴崗現(xiàn)在是89萬人口（含兩個(gè)縣），比優(yōu)特十多家超市，現(xiàn)在年銷售額做到10多個(gè)億。

從這一點(diǎn)也給大家一些啟發(fā)，一個(gè)城市深耕到什么程度？從我們的數(shù)據(jù)證明了，一個(gè)10萬人口的地區(qū)做1個(gè)億是沒有問題的，所以我們不到100萬的人口做到10個(gè)億，包括大家熟悉的洛陽(yáng)大張，洛陽(yáng)人口是700多萬，按照比例它也是做到70多個(gè)億，所以一個(gè)百萬城市人口做10個(gè)億是沒有問題的，所以我想在沒有做到這個(gè)比例之前，做超市這塊還是有很多空間可以做，在一個(gè)地區(qū)最好是做深耕，把這個(gè)地區(qū)做透了，實(shí)際上比你跨地區(qū)帶來的效益會(huì)更好，跨地區(qū)帶來管理的問題，物流的問題，供應(yīng)鏈的問題，很多問題影響是很大的。當(dāng)然鶴崗人口現(xiàn)在很少，所以我們也就走出了鶴崗，2014年開始在哈爾濱周邊開了店，到2017年開了六七家店之后總部就從鶴崗搬到了哈爾濱。

在總部搬到哈爾濱之后，我們很多員工也從鶴崗到了哈爾濱，現(xiàn)在已經(jīng)有100多人在哈爾濱買了房子，因?yàn)槲覀児窘o的很多補(bǔ)貼，讓大家在哈爾濱能夠安心。尤其是家庭對(duì)于孩子的教育，感覺到哈爾濱之后對(duì)孩子教育更好一些，所以我們也做了很多努力。

2019年我們又在遼寧開了店，沈陽(yáng)開了店，去年總部建在了沈陽(yáng)。這一步跨的就有點(diǎn)過了，為什么走這一步？主要還是因?yàn)闁|北區(qū)域跟其他省份不一樣，從東北以外進(jìn)入東北首先進(jìn)入的是沈陽(yáng)，然后才是長(zhǎng)春、哈爾濱、鶴崗等地區(qū)。從我們這些年經(jīng)營(yíng)過程中感覺到，從供應(yīng)鏈、物流、人才還是沈陽(yáng)更有優(yōu)勢(shì)，所以我們這一步也是為了把供應(yīng)鏈拓展的更好。從東北以外的物流如何在沈陽(yáng)進(jìn)行分流，把周轉(zhuǎn)效率提的更高，所以我們開始在沈陽(yáng)開店，然后把總部設(shè)到了沈陽(yáng)。

在走出鶴崗這八年當(dāng)中，開了35家店，看上去店比較多，實(shí)際上這八年平均一年就開4.3家，一開始一年開2-3家店，這幾年稍微多了一點(diǎn)，尤其是總部搬到哈爾濱之后，哈爾濱及周邊開了20家店。銷售額也從8個(gè)億達(dá)到了2021年的42個(gè)億，年增長(zhǎng)是20%。雖然我們每年發(fā)展，但還是比較穩(wěn)健的，始終是在20%左右發(fā)展，每年銷售增長(zhǎng)都不低于10%，但是高也不會(huì)超過30%，都是在20%左右，所以比優(yōu)特走到今天還是比較穩(wěn)健的。

在發(fā)展背后做了哪些事，怎么能夠一步步穩(wěn)健發(fā)展，首先從理念方向正確說起。實(shí)際上做一個(gè)企業(yè)，你所有的行為都來源于你的思想，你的理念決定你的思想是什么樣的，你的思想就決定結(jié)果是什么樣的，所以15年前就跟東來哥一起學(xué)習(xí)，一開始東來哥就告訴我們，首先要對(duì)員工好，對(duì)顧客好，這兩好十多年始終在影響著我，不管怎么發(fā)展，首先要對(duì)顧客好，要對(duì)員工好。顧客好，員工好，你才能有健康發(fā)展，否則就達(dá)不到。在十年前又加入到保亭會(huì)（張國(guó)賢，王獻(xiàn)忠）十多年領(lǐng)導(dǎo)我們一步一步發(fā)展。剛剛講了道也好，術(shù)也好，我想這些理念就是道的問題，至少道走對(duì)了不會(huì)出現(xiàn)太大的偏差，不會(huì)急功近利。

大家知道東北個(gè)別企業(yè)已經(jīng)因?yàn)橘Y金鏈的斷裂出現(xiàn)了問題，所以這一步始終在我們心中深深的記著，在鶴崗十多家店百分之七八十都是我們自己的，再蓋兩個(gè)商場(chǎng)，走出鶴崗之后我們就清晰這一點(diǎn)，不能靠貸款發(fā)展，所以這八年始終是一邊開店，一邊還銀行貸款，去年年初銀行貸款清零了，這就保證了健康發(fā)展。在保亭會(huì)企業(yè)當(dāng)中絕大多數(shù)企業(yè)也都沒有貸款。

在2013年保亭會(huì)第一次到鶴崗的時(shí)候，正好2012年煤炭行業(yè)出現(xiàn)問題，因?yàn)辁Q崗是以煤炭產(chǎn)生的這座城市，所以鶴崗整個(gè)經(jīng)濟(jì)就不好了，因?yàn)槊禾坎缓昧耍芏嗟V工工資都開不出來了，所以在2013年我們定預(yù)算的時(shí)候，就把預(yù)算往下調(diào)了，比2012年同比是下降的。結(jié)果保亭會(huì)去了之后，國(guó)賢和獻(xiàn)忠哥去了之后，上午巡店，下午開會(huì)把我們一頓臭批，尤其是談到了不警覺，不自信，不謙卑。就是說，你說鶴崗經(jīng)濟(jì)不好了，那旁邊有些小店咋開的挺好呢？說明你不警覺。一提什么問題，管理干部總是找理由說明你不謙卑，說鶴崗經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好了，我們銷售應(yīng)該下滑，所以說你不自信。這三句話貫穿了我們那一年比優(yōu)特的思考，然后我們做了調(diào)整，回頭2013年同比店還是增長(zhǎng)1個(gè)億的銷售額，實(shí)際上自信很重要，其實(shí)不是形勢(shì)不好了，是你的信心出現(xiàn)了問題，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好不等于你企業(yè)就應(yīng)該做的不好，這都是給企業(yè)找到借口，所以2013年之后我們每年都是同比增長(zhǎng)的。

在理念道的層面有了一個(gè)方向做事就不會(huì)走偏差，具體做了哪些事就是術(shù)的事情，這里跟大家介紹一下。

每年發(fā)展，每年開店，首先你要有人才，2012年成立集團(tuán)商學(xué)院到現(xiàn)在為止辦了115期學(xué)員培訓(xùn)班，對(duì)課長(zhǎng)、店長(zhǎng)、采購(gòu)培養(yǎng)一些人，有企業(yè)正常員工，還有從社會(huì)招一些大學(xué)生進(jìn)行培訓(xùn)培養(yǎng)，總共我們培養(yǎng)了676名管理干部，這保證了我們每年開店健康發(fā)展。

深度管理，上下順暢，很多朋友談到要愛員工，理解員工，但是你真了解員工嗎？員工的訴求想法你真都知道嗎？所以在2008年建立了公司答疑，在我們企業(yè)平臺(tái)上，員工是不署名的，這樣給員工說真話的機(jī)會(huì)，讓他敢于說真話，敢于提出問題。公司有什么調(diào)整之后，我們第一時(shí)間都看公司答疑，看有沒有員工不滿意，有沒有員工有些想法，要跟員工需要解釋和調(diào)整，從2008年到現(xiàn)在為止回復(fù)了12338條問題，所以我們那個(gè)平臺(tái)當(dāng)時(shí)列的目的就是員工提出問題，我們看到之后分析問題，解決問題，解釋問題的平臺(tái)。

還有集團(tuán)新聞，從2008年成立，14年累計(jì)播出7700多期，通過新聞從上到下進(jìn)行暢通，從下到上信息暢通，通過公司答疑，這樣從集團(tuán)到員工信息暢通，大家互相都知道，有什么問題發(fā)生，怎么去解決，這樣保證企業(yè)健康的狀況。

作為企業(yè)還是要學(xué)習(xí)的，這些年企業(yè)也在不斷地學(xué)習(xí)，從道的層面有東來哥和保亭會(huì)來把握，但是具體做事，尤其是以前這方面經(jīng)驗(yàn)不多，也需要不斷地學(xué)習(xí)，所以我們從2008年開始做規(guī)范化管理，請(qǐng)專家?guī)е鴪F(tuán)隊(duì)在我們企業(yè)做了一年。2017年總部搬到哈爾濱之后，2018年跨地區(qū)感覺到規(guī)范化管理又出問題了，所以2018年我們又請(qǐng)專家到我們企業(yè)做了半年多規(guī)范化管理，把很多流程標(biāo)準(zhǔn)和跨地區(qū)管理進(jìn)行了規(guī)范。

品類管理，52周MD，這些年我們企業(yè)始終在這方面學(xué)習(xí)。品類管理是對(duì)品類結(jié)構(gòu)，商品搭建結(jié)構(gòu)是否合理很重要的一個(gè)方向。

52周MD我們是請(qǐng)日本的專家進(jìn)行指導(dǎo)，52周MD是告訴大家怎么賣商品，如何站在顧客角度，如何給顧客搭建結(jié)構(gòu)，到什么節(jié)日該怎么讓顧客去選商品。這兩個(gè)，一個(gè)是解決如何進(jìn)，一個(gè)解決如何賣，從技術(shù)層面這些年我們還是受益很多的。

應(yīng)該說七八年前我去了日本，后期又讓我們的管理干部，當(dāng)時(shí)是400多人分13批去日本學(xué)習(xí)。我第一次去日本學(xué)習(xí)什么呢？因?yàn)楸葍?yōu)特定位成百年老店，那日本是百年企業(yè)最多的國(guó)家，我第一次到日本學(xué)習(xí)，就是學(xué)百年老店日本是怎么做的，但是去了之后讓我很詫異，學(xué)了什么呢？就是學(xué)如何創(chuàng)新？回來之后我感覺到就是創(chuàng)新中傳承，傳承中創(chuàng)新。以前我們對(duì)于員工要求只要知其然就行了，只要會(huì)干就行了，后面我們知道了，員工不但知道怎么干，還知道為什么這么干，只有他知道為什么這么干的時(shí)候才可以方式方法改變。員工不只是接受指令的人，所以從2013年我們就設(shè)立了創(chuàng)新基金，每個(gè)月員工創(chuàng)新，我們新聞去播，還給發(fā)一些獎(jiǎng)。

我們講高手在民間，實(shí)際上真發(fā)揮員工創(chuàng)新力的時(shí)候，因?yàn)楹芏喙芾砀刹坎⒉辉谝痪�，也不知道一線哪些問題應(yīng)該改了，誰知道呢？員工知道，員工的聰明才智只是我們沒有去挖掘。所以我們2013年設(shè)立創(chuàng)新基金，鼓勵(lì)全員創(chuàng)新，累計(jì)上報(bào)創(chuàng)新方案/點(diǎn)子有4000多條，就是能改變的，可見創(chuàng)新對(duì)一個(gè)企業(yè)有多么重要。我們這些年做創(chuàng)新很多了，舉幾個(gè)例子跟大家說一下。

第一個(gè)是動(dòng)線的調(diào)整，對(duì)于大型賣場(chǎng)超市認(rèn)知在不斷地調(diào)整，現(xiàn)在賣場(chǎng)超市是什么消費(fèi)呢？本來顧客到超市買三樣?xùn)|西，結(jié)果推了十多樣?xùn)|西出去了，是沖動(dòng)式消費(fèi)嗎？不是，是提醒性消費(fèi)，在這種情況下動(dòng)線方面就有很多的創(chuàng)新在里面。

第二個(gè)是配送機(jī)制，我們作為大型超市學(xué)的是沃爾瑪、家樂福、大潤(rùn)發(fā)，但是他們?cè)谝粋�(gè)地區(qū)開店沒有我們這么密集，他們是幾個(gè)省一個(gè)配送中心配貨，但是我們?cè)谝粋�(gè)區(qū)域，像鶴崗是一個(gè)小區(qū)域，開十多家店，還必須成件配嗎？能不能拆零呢？所以我們2019年做了變革，日日配，那一次變革之后，門店庫(kù)存減少了40%，當(dāng)時(shí)30多家門店700員工，做了變革之后門店減少了700員工，配送增加100員工，等于節(jié)省了600員工。

我看多點(diǎn)談到周轉(zhuǎn)天數(shù)和缺斷貨，實(shí)際上當(dāng)配送頻率快的情況下，解決了大庫(kù)存和周轉(zhuǎn)率的問題，缺斷貨的問題，我們現(xiàn)在門店平均周轉(zhuǎn)天數(shù)23天，對(duì)于有些門店可以做到18天，對(duì)于缺段貨控制在2%以內(nèi)，這就是日日配對(duì)物流體系帶來的重大變革。

第三個(gè)是數(shù)字化管理，確實(shí)我們現(xiàn)在到了數(shù)字化的時(shí)代，因?yàn)楝F(xiàn)在成本越來越高，需要提高效率，不是簡(jiǎn)單的減人就完事了，這種減人是有害的，我們減人是減什么？是減動(dòng)作，把不該有的動(dòng)作減掉，再又利用設(shè)備設(shè)施和AI秤等等數(shù)字化。通過數(shù)字化就是把很多效率提高起來了，把人力成本很大程度降低了。因?yàn)楹芏嗳俗龅氖率峭ㄟ^數(shù)字化，通過系統(tǒng)來做，系統(tǒng)能做的事為什么叫人去做呢？

我們提到了管理制度化，制度流程化，流程IT化。原來我們的流程、標(biāo)準(zhǔn)只是在紙上看，不是動(dòng)態(tài)的，但當(dāng)IT化之后，流程是動(dòng)態(tài)的。作為零售業(yè)想提高效率做IT化數(shù)字化是當(dāng)務(wù)之急了。

講了這么多，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我就簡(jiǎn)單介紹了一下比優(yōu)特這些年做了哪些事情，從理念方面，方向方面，具體方面。最后用這一句話獻(xiàn)給在座各位企業(yè)老板，一個(gè)企業(yè)最大的隱患，就是創(chuàng)新精神的消亡，這是德魯克先生的一句話。企業(yè)隨著環(huán)境的變化一定是變化的，結(jié)果企業(yè)始終是保持不變，沒有創(chuàng)新，這是企業(yè)最大隱患，所以我們只能在創(chuàng)新當(dāng)中不斷發(fā)展，才能做到百年老店，假如說離開了創(chuàng)新，離開了企業(yè)改變，那未來是很可怕的。

好，謝謝大家。