7月28日，據(jù)國內(nèi)多家媒體報道，每日優(yōu)鮮因最新一輪2億元的融資未能交割成功，公司面臨解散。受消息影響，每日優(yōu)鮮的股價觸底，當日收跌42.55%至0.135美元。

隨后，每日優(yōu)鮮在公告中宣布，對業(yè)務戰(zhàn)略進行重大調整，暫時關閉前置倉業(yè)務并進行員工優(yōu)化，預計這些重大調整將對公司的財務業(yè)績產(chǎn)生重大不利影響。公告稱，2021年前三季度，前置倉業(yè)務貢獻了公司總營收約85%。公司將根據(jù)業(yè)務發(fā)展決定是否以及何時重新開放前置倉業(yè)務，同時全力維持次日達、智能生鮮和零售云業(yè)務的正常運營。此外，截至7月28日，公司與山西東輝的交易尚未完成，也未收到2億元股權投資。

9個月前（2021年10月28日），雪豹財經(jīng)社曾在《誰是每日優(yōu)鮮的敵人》一文中，對每日優(yōu)鮮面臨的危局做過梳理和分析。文章的核心觀點包括：

1）靠前置倉打天下的每日優(yōu)鮮，正在悄然降低對重資產(chǎn)的布局。前置倉模式不具備到店場景，純粹依靠線上流量，在流量獲取方面可以說是跛腳走路。2）從傳統(tǒng)生鮮電商到社區(qū)小店，再到社區(qū)團購，每日優(yōu)鮮在不同階段面對截然不同的挑戰(zhàn)，它的競爭對手越來越強大，每日優(yōu)鮮恐怕很難再熬到對手消失。

如今，這家曾頭頂“生鮮電商第一股”光環(huán)的公司，再一次走到了懸崖的邊緣。

以下為原文：

靠前置倉打天下的每日優(yōu)鮮，悄然降低了對重資產(chǎn)的布局。

每日優(yōu)鮮是前置倉模式的開創(chuàng)者，但截至今年6月30日，每日優(yōu)鮮的前置倉從鼎盛時期的1500多個縮減到625個，少于晚三年成立的叮咚買菜。前置倉在每日優(yōu)鮮的戰(zhàn)略地位也在下降，與智慧生鮮和零售云并列為三大引擎。

今年6月，每日優(yōu)鮮在美股上市，交易首日即破發(fā)。截至10月27日，股價已較最高點跌去近七成。

2014年至今，從傳統(tǒng)生鮮電商到社區(qū)小店，再到社區(qū)團購，每日優(yōu)鮮在不同階段面對截然不同的挑戰(zhàn)。華創(chuàng)資本管理合伙人吳海燕曾說，每日優(yōu)鮮的競爭對手越來越強大，但它的早期對手已銷聲匿跡。

但這一次，社區(qū)團購以壓倒性的優(yōu)勢，對前置倉模式展開了“降維打擊”。面對來勢洶洶的新物種，3年虧損68億元的每日優(yōu)鮮，能否渡過這一劫？

2014-2017年

前置倉：降維打擊傳統(tǒng)生鮮B2C

2014年10月，徐正辭去聯(lián)想集團的農(nóng)業(yè)部門主管職位，創(chuàng)辦每日優(yōu)鮮。

彼時，生鮮電商正值迅速發(fā)展期，并迎來了一波融資熱潮。中國電子商務研究中心報告顯示，2015年，生鮮電商GMV達到542億元，同比增速為8%。同年，該賽道發(fā)生融資76起，融資金額27.82億元，創(chuàng)辦不久的每日優(yōu)鮮也獲得了天使輪和A輪融資。

但蛋糕已被綜合性B2C電商瓜分：企鵝智庫數(shù)據(jù)顯示，2015年，天貓在生鮮電商行業(yè)的滲透率達到43.8%，其后三名分別是京東、天天果園和順豐優(yōu)選。

面對諸侯割據(jù)的戰(zhàn)場，每日優(yōu)鮮想突出重圍，必須另辟蹊徑。

當時，綜合性B2C生鮮電商采取傳統(tǒng)打法，通過快遞從城市中心倉發(fā)送到消費者手中，最大的痛點就在于時效慢、不夠“鮮”。2015年，編劇六六在京東商城買了8箱山竹，收貨后發(fā)現(xiàn)有黃爛現(xiàn)象，退貨無果后便在微博上“討伐”京東，一時成為輿論熱點。據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)，直到2020年，“生鮮不鮮”仍占據(jù)生鮮電商投訴量的20%。

2015年5月，每日優(yōu)鮮首創(chuàng)“城市中心倉＋前置倉＋配送到家服務”模式（以下簡稱“前置倉模式”），試圖解決生鮮倉儲與配送難題。

每日優(yōu)鮮的前置倉設在居民區(qū)2～3公里處，用戶線上提交的商品訂單，能“2小時極速達”配送到家，最大程度地解決“生鮮不鮮”的問題。

前置倉模式還可以減少送貨途中的損耗。易觀智庫的一份報告顯示，生鮮品類的損耗率約為20%~30%，主要發(fā)生在倉儲與配送環(huán)節(jié)。相比之下，每日優(yōu)鮮在北京市場的損耗率僅為1%。

自2015年以來，每日優(yōu)鮮不斷融資，投入重資產(chǎn)建設大量前置倉，到2019年達最高峰約1500個。

前置倉模式以新物種的姿態(tài)，對傳統(tǒng)電商的生鮮B2C模式展開了“降維打擊”，每日優(yōu)鮮的業(yè)務迅速爆發(fā)。

2015年11月，每日優(yōu)鮮月訂單突破100萬單，月交易額超5000萬元。到2017年8月，徐正宣布，每日優(yōu)鮮已覆蓋全國14個核心城市，已在一線城市實現(xiàn)整體盈利。

過去數(shù)年來，每日優(yōu)鮮不斷融資。據(jù)企查查，截至2021年4月，每日優(yōu)鮮共發(fā)生融資事件11次，在生鮮電商中次數(shù)最多；共計融資142.71億，數(shù)額最大。生鮮電商這個賽道，2010-2021年4月的10來年時間，融資總額為463.4億，每日優(yōu)鮮一家占比超30%。

2018年-2019年

前置倉 VS 社區(qū)小店

前置倉模式最大的優(yōu)勢是“快”。每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺稱，該公司產(chǎn)品1小時內(nèi)就能送達用戶，跟從附近超市把東西拎回家時間差不多。

但是，一種比超市購物更方便快捷的新模式正在迅速崛起——開在居民區(qū)門口的社區(qū)小店。

2018年，蘇寧小店開店超過4000家，截至2019年底達到6000多家。盒馬鮮生也在2019年推出針對社區(qū)市場的盒馬mini。

被稱為“小業(yè)態(tài)”的社區(qū)小店足夠小，門檻低、成本低、可快速復制；也比每日優(yōu)鮮距離消費者更近，實體店+App（小程序）雙店模式，更便于消費者體驗和吸引回頭客。

更重要的是，每日優(yōu)鮮的前置倉僅僅是倉，社區(qū)小店卻亦倉亦店、店倉一體化。門店主打線下銷售，也能成為倉庫，為線上銷售提供倉儲服務。線上線下共用倉儲，在降低損耗的同時，人員、場地可以復用，人效坪效均得到提升。

每日優(yōu)鮮仍然堅守前置倉。王珺認為，與社區(qū)小店相比，前置倉選址無需臨街、裝修成本低、倉儲量大，故效率更高。在成熟城市，每日優(yōu)鮮的年坪效達到10萬元。但據(jù)盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅透露，2020年7月，盒馬mini年坪效已達到20萬多元，且實現(xiàn)整體盈利。

除了成本更低，社區(qū)小店更大的優(yōu)勢還在于流量獲取。

社區(qū)小店除了線下銷售的功能，還能為線上引流。百果園還通過淘寶直播，引導消費者到線下門店消費，從而形成閉環(huán)。

相比之下，前置倉模式不具備到店場景，純粹依靠線上流量，在流量獲取方面可以說是“跛腳走路”。2021年一季度，每日優(yōu)鮮有效用戶（支付款項超過銷售產(chǎn)品相關成本的交易用戶）數(shù)從上一年的870萬人下滑至790萬人。

線上獲客成本很高，但2018年至2020年經(jīng)營現(xiàn)金流分別為-17.24億元、-19.67億元和-16.12億元的每日優(yōu)鮮，已顯得有些捉襟見肘。這3年間，每日優(yōu)鮮用于市場推廣和銷售的費用分別為7.95億元、7.40億元和5.89億元，占營業(yè)收入的比重也從22.45%降至9.60%。

王珺在2019年底接受《財經(jīng)》采訪時表示，每日優(yōu)鮮獲客成本已壓低至30～40元，但也需要提高客單價才能覆蓋成本。據(jù)招股書，每日優(yōu)鮮平均客單價為94.6元。

這導致每日優(yōu)鮮流量增長緩慢。2018年至2020年，每日優(yōu)鮮的有效用戶數(shù)量分別為510萬人、720萬人、870萬人。2021年Q1，有效用戶數(shù)下滑至790萬人。

每日優(yōu)鮮的前置倉與盒馬mini的社區(qū)小店，誰才是生鮮電商的終極模式？

2020年至今

前置倉 VS 社區(qū)團購

2020年，侯毅與王珺有過一次隔空互嗆。

侯毅認為，盒馬mini將成為生鮮電商新零售的終極模式。2019年3月，盒馬曾實踐過前置倉模式的盒馬小站，但一年后就全部關停，轉向社區(qū)小店。侯毅反思，當時做前置倉是定力不夠吃了虧。王珺則回懟稱，“通則不痛”，核心能力具備了，商業(yè)模型才能跑通。

王珺在社交媒體的回復

然而此時，無需倉儲的社區(qū)團購已然爆火。

2020年以來，美團、拼多多、滴滴、京東、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭相繼入局，用價格優(yōu)勢搶奪地盤，酣戰(zhàn)至今。

社區(qū)團購興起的核心優(yōu)勢在于低價。東吳證券數(shù)據(jù)顯示，社區(qū)團購整體比線下商超便宜20%～25%，而以每日優(yōu)鮮為代表的生鮮電商比線下商超貴20%～25%。

社區(qū)團購采取預售+自提模式。消費者根據(jù)需求提前下單，團購平臺直接從生鮮產(chǎn)地采購直發(fā)，消除了倉儲成本。次日送達團長家后由消費者自提，減少了最后一公里的配送成本。承擔銷售、售后和服務職責的團長，在社區(qū)范圍內(nèi)自帶流量。

據(jù)東吳證券，2020年，每日優(yōu)鮮平均每單履約成本為19.6元，占營收的比重高達29%。履約成本包括倉庫租金、配送員工資。徐正此前接受媒體采訪時透露，每個前置倉初期成本約6萬～10萬元，還不包括投入使用后的運營成本。

而社區(qū)團購在這方面的成本，幾乎為零。

招股書顯示，每日優(yōu)鮮2018年至2020年共計虧損近68億元，且短期內(nèi)可能無法維持正現(xiàn)金流。另一家前置倉模式叮當買菜，2021年上半年虧損超33億元。2019年和2020年，叮咚買菜分別凈虧損18.73億元、31.77億元。

這讓前置倉模式遭受質疑。譬如侯毅，他認為前置倉是偽命題，不可能盈利，甚至只是“騙投資人錢的擊鼓傳花的投資游戲”。

直到2019年仍然認為社區(qū)團購天花板明顯、很難成為主流購買習慣的徐正，在今年6月公司上市前后，已經(jīng)開始悄然調整公司的整體運營策略。

據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院，每日優(yōu)鮮還提出(A+B)×N（即(前置倉+智慧菜場)×零售云）的新戰(zhàn)略，此舉意在弱化前置倉的地位。截至2021年6月30日，每日優(yōu)鮮的前置倉已從最高峰時期的1500個縮減到625個。

但更新的新物種已成燎原之勢，這一次，每日優(yōu)鮮還能熬到對手消失嗎？