編者按：

《大道至簡(jiǎn)——德國(guó)零售巨頭ALDI管理法》出版了！這本書第一次系統(tǒng)性地介紹了德國(guó)零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經(jīng)營(yíng)實(shí)踐。

由于ALDI拒絕傳播的傳統(tǒng)，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經(jīng)擔(dān)任ALDI管理委員會(huì)成員。聯(lián)商網(wǎng)將連續(xù)五期推出這本書的精要摘編，分享給聯(lián)商網(wǎng)友。如需要閱讀全文，請(qǐng)通過文后鏈接購(gòu)買《大道至簡(jiǎn)》和《ALDI資料匯編》。

ALDI成功之道的關(guān)鍵因素企業(yè)文化。ALDI企業(yè)文化的特色可以總結(jié)如下： 

1、純樸、謙虛。謙虛首先從管理層做起，個(gè)人虛榮心必須拋在腦后。務(wù)必節(jié)儉。 禁止浪費(fèi)。

2、一直以顧客為導(dǎo)向。想要贏得顧客信任，就意味著：在維護(hù)顧客利益方面，不耍滑頭、不占便宜。

3、對(duì)細(xì)節(jié)勇于奉獻(xiàn)、充滿熱愛。每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。 享受小成功，終成大事業(yè) 。

4、管理系統(tǒng)簡(jiǎn)單明了。實(shí)施簡(jiǎn)單原則，鼓足勇氣尋求簡(jiǎn)單快捷的解決辦法。

5、在實(shí)踐中堅(jiān)持不懈。抵制日常誘惑，堅(jiān)持基本原則。 

從上述五項(xiàng)特色，可以觀察到ALDI在企業(yè)文化實(shí)踐中的諸多細(xì)節(jié)。 

1、不成文的原則

ALDI成功之道的關(guān)鍵因素企業(yè)文化，但是ALDI從未制定并以書面形式下發(fā)文化價(jià)值觀和原則，唯一的例外是職位描述中的一系列目標(biāo)：“為了在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先，必須最大限度地運(yùn)用經(jīng)濟(jì)原則。”這樣一切都明明白白，每個(gè)人都知道該做什么，不該做什么。規(guī)劃并管控公司的各種變革，就是ALDI的工作方式。基于這種文化，ALDI擁有分散式領(lǐng)導(dǎo)的組織架構(gòu)。而ALDI所有區(qū)域公司與海外分支機(jī)構(gòu)就像管弦樂團(tuán)的一部分，演奏著相同的曲調(diào)。

2、榜樣推動(dòng)文化建設(shè)

文化控制是控制系統(tǒng)非常重要的組成部分。主管自身應(yīng)該采用并實(shí)施系統(tǒng)內(nèi)最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才令人信服。他們應(yīng)該言行一致，所有行為都應(yīng)該樹立榜樣。模范和榜樣是企業(yè)文化的源泉，公司特殊角色尤其是創(chuàng)始人及其所有者，影響更是巨大。西奧和卡爾兄弟就扮演了這種“角色”，代表他們所認(rèn)可的企業(yè)文化。西奧每次進(jìn)入房間，如果認(rèn)為光線充足，為了省電他會(huì)隨手關(guān)燈。

3、將極簡(jiǎn)主義視作基本原則

無為而治意義上的極簡(jiǎn)主義是ALDI最重要的核心特征。

ALDI總部辦公場(chǎng)所選擇簡(jiǎn)單實(shí)用的辦公家具，不配豪車，連總裁也不例外。與大多數(shù)富人傳統(tǒng)而普遍的生活習(xí)慣相比，ALDI創(chuàng)始人家庭生活也非常簡(jiǎn)樸，并且樂在其中。西奧常常獨(dú)自駕駛普通座駕出行。其辦公室陳設(shè)非常簡(jiǎn)單，都是便宜貨。從其簡(jiǎn)樸的生活方式根本看不出來他是當(dāng)今德國(guó)首富。

ALDI 在公司內(nèi)外都明確提出極簡(jiǎn)的銷售理念：門店設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、裝修樸素，為滿足消費(fèi)者基本需求而開發(fā)有限的品類。

ALDI 的謙虛、節(jié)儉以及極致的成本意識(shí)，三者齊頭并進(jìn)、密不可分。這既體現(xiàn)在非常具體的員工操作指令中，也體現(xiàn)為努力避免任何不必要開支。

謙虛不僅意味著工作中毫不奢華、不顯山不露水，同時(shí)還反映在人際關(guān)系與衣著外表等員工個(gè)人風(fēng)格上。無論是通過招聘還是提拔來獲取人才，ALDI都努力尋找既優(yōu)秀又謙遜、能夠融入企業(yè)文化的管理者。

自律也是ALDI高管必須具備的典型特征，同樣對(duì)ALDI的核心文化大有促進(jìn)。這尤其適用于厲行節(jié)儉、對(duì)公眾克制以及公平對(duì)待他人尤其是供應(yīng)商的指導(dǎo)原則。

踐行極簡(jiǎn)主義絕非易事，大多數(shù)人都徹底失敗了。因此ALDI長(zhǎng)期從內(nèi)部大力選拔人才。一般來說，ALDI高管們都有在銷售、物流等各部門的工作經(jīng)歷，然后逐漸得到提拔。他們了解門店和“一線”的真實(shí)情況，提拔時(shí)他們已經(jīng)完全吸收了現(xiàn)有的企業(yè)文化元素。

戰(zhàn)略與性格是如此緊密地相互交織，以至于一個(gè)特定的人格只能遵循非常有限的戰(zhàn)略概念。ALDI成功地讓企業(yè)戰(zhàn)略與員工個(gè)性保持同步。

4、低調(diào)

阿爾布萊希特兄弟從不允許高管拋頭露面。在這一方面，他們也率先垂范。《福布斯》雜志曾認(rèn)為西奧·阿爾布萊希特過著比隱士還要與世隔絕的生活。多年來，ALDI沒有任何丑聞，市面上也沒有關(guān)于幕后家庭的點(diǎn)點(diǎn)滴滴。

5、公平對(duì)待供應(yīng)商

公平對(duì)待原則主要適用于與供應(yīng)商的關(guān)系。ALDI不僅像鐘表一樣準(zhǔn)時(shí)支付貨款，他們還是公平的合作伙伴。其令人稱道的做法還包括拒絕賄賂，ALDI明確規(guī)定：允許接受的最珍貴禮物就是日歷。其他任何禮物都應(yīng)被拒絕并退回。

6、保持簡(jiǎn)單絕非易事

以顧客為導(dǎo)向似乎理所當(dāng)然并且看似容易，但要真正長(zhǎng)期保持簡(jiǎn)單絕非易事。ALDI不會(huì)將時(shí)間浪費(fèi)在理解復(fù)雜概念上。這樣就能節(jié)省大量時(shí)間，從而將全部精力集中在重要問題和具體實(shí)踐中。ALDI 之所以成功，是因?yàn)槠鋵Ｗ⒂趯栴}簡(jiǎn)單化。

7、挖掘顧客需求的捷徑

方法只有一個(gè)：總經(jīng)理必須走下寶座、離開辦公室，去到實(shí)踐的地方，視察所屬門店。檢測(cè)、調(diào)查、傾聽、觀察，并且站在顧客的立場(chǎng)，將自己當(dāng)作顧客，這樣才會(huì)卓有成效。判斷公司業(yè)績(jī)最簡(jiǎn)單的方法就是，像顧客一樣購(gòu)買自己的產(chǎn)品。

8、提供最佳基本服務(wù)

ALDI 的成功很大程度上是建立在堅(jiān)守以顧客為導(dǎo)向的根本理念這一基礎(chǔ)之上的，而且他們堅(jiān)持付諸實(shí)施。即便在ALDI任職多年的高管，也很難發(fā)現(xiàn)員工有意識(shí)做出違反顧客利益的事情。價(jià)值觀和規(guī)則作為一種指導(dǎo)思想，有什么比公平對(duì)待顧客更容易理解、更能讓人接受的呢？

9、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)

在與顧客打資產(chǎn)的過程中，ALDI很好地完善了誠(chéng)信理念，并獲得了豐厚的回報(bào)。ALDI 長(zhǎng)期堅(jiān)持優(yōu)質(zhì)低價(jià)的經(jīng)營(yíng)原則，顧客對(duì)此深信不疑。ALDI 在顧客眼中已經(jīng)非常值得信任，因?yàn)槠溲孕幸恢拢麄骱徒?jīng)營(yíng)也高度合拍。從未讓人失望，所以值得信任。

10、不折不扣的質(zhì)量和產(chǎn)品范圍政策

將近乎完美、特別優(yōu)良的質(zhì)量作為基本要求，是貼近顧客的方法之一。這體現(xiàn)為不折不扣、長(zhǎng)期堅(jiān)守的質(zhì)量原則。

每天對(duì)自有品牌進(jìn)行抽樣，與名牌商品進(jìn)行比較，并且送到實(shí)驗(yàn)室進(jìn)行檢測(cè)，這是ALDI針對(duì)數(shù)十年來一直實(shí)行的強(qiáng)化質(zhì)量政策所采取的補(bǔ)充措施。ALDI的質(zhì)量政策還包括明確而誠(chéng)實(shí)地公開商品成分，無論顧客是否感興趣。

11、處理退貨

ALDI的原則是：回收顧客不喜歡或者感覺不完美的任何商品。顧客可以選擇換貨或者退款。ALDI每個(gè)員工都知道如何執(zhí)行“無理由退貨政策”。

12、每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)

像ALDI 這樣高度依賴成本意識(shí)的公司，需要員工對(duì)細(xì)節(jié)感興趣、一心埋頭苦干。完成了定期安排的日常任務(wù)的員工，能夠得到額外、有趣的工作輪換的權(quán)利，從而實(shí)現(xiàn)員工“工作豐富化”。

在政策制定方面，明智而有預(yù)見性的做法，就是要讓那些受政策影響的人積極參與，再加上企業(yè)家、實(shí)干家的認(rèn)真指導(dǎo)，這也是實(shí)現(xiàn)成功的必要條件。基于此，ALDI嘗試多種方法，最終采用簡(jiǎn)單易行的方式不斷測(cè)試并實(shí)施。

ALDI的經(jīng)驗(yàn)表明，公司需要掌握的知識(shí)，也應(yīng)當(dāng)存在于員工的頭腦里。大量不同個(gè)性員工構(gòu)成的集體知識(shí)，可以建立一個(gè)充滿信息、事實(shí)、想法、經(jīng)驗(yàn)和見解的寶庫(kù)，超出常人的想象。為了充分發(fā)掘這個(gè)寶庫(kù)，需要一個(gè)強(qiáng)大的組織、一種特殊的氛圍和文化。真正成功的文化是員工在沒有任何激勵(lì)的情況下主動(dòng)提出建議并且實(shí)現(xiàn)建議。在公司內(nèi)部，經(jīng)驗(yàn)被反復(fù)推廣，而且隨著歲月的流逝，也不斷向新人傳遞。關(guān)注細(xì)節(jié)，能夠便利公司成功，更能提升員工的動(dòng)。成功，現(xiàn)在是而且永遠(yuǎn)是最大的動(dòng)力源泉。

13、關(guān)注細(xì)節(jié)

ALDI區(qū)域總經(jīng)理既要關(guān)注公司整體架構(gòu)，又不能忽視細(xì)節(jié)。這意味著在實(shí)踐中，即便管理委員會(huì)成員和總經(jīng)理這樣的公司高管，也要走進(jìn)門店，查看公司每一個(gè)角落，通過體驗(yàn)、測(cè)試和實(shí)踐，掌握決策過程中的數(shù)百個(gè)要點(diǎn)，尋找解決方案，并付諸實(shí)施。

研究細(xì)節(jié)能夠揭示門店層面的日常工作，這是既必要又有益的活動(dòng)。減少管理層級(jí)以及設(shè)立更少甚至不設(shè)人事部門是行之有效的兩種方式。當(dāng)然，未來必須了然于胸，必須專門將底層員工納入戰(zhàn)略提升進(jìn)程中，從而讓員工對(duì)日常經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)給予足夠關(guān)注，并且能夠正確看待并處理這些細(xì)節(jié)。

14、始終堅(jiān)守規(guī)則

ALDI 從未經(jīng)營(yíng)過其他類型的門店，也從未涉足藥店或全品類超市。ALDI更沒有縱向延伸到產(chǎn)品制造領(lǐng)域（咖啡是其唯一自制的產(chǎn)品）。

ALDI長(zhǎng)期抵擋住了擴(kuò)大品類的誘惑。多年來，他們拒絕推出水果、蔬菜之類復(fù)雜的全新品類。這種堅(jiān)持需要高度的紀(jì)律，并且要求公司及其員工與眾不同。

沒有任何其它公司擁有比ADLI更好的管理者了，ALDI管理者同時(shí)扮演了與企業(yè)文化相匹配的多個(gè)角色。而在ALDI的長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)過程中，大多數(shù)員工都會(huì)經(jīng)歷變革，樹立起維護(hù)并支持企業(yè)文化的信念，從而獲得成功。ALDI 堅(jiān)守通過以顧客為導(dǎo)向嚴(yán)格推導(dǎo)出來的目標(biāo)，連細(xì)微之處也能保持一致。

15、“由懷疑驅(qū)動(dòng)的管理”？

每家公司都有自己的特質(zhì)、怪癖以及變本加厲的行為，ALDI也毫不例外。西奧多疑的性格影響了公司的文化，這是不爭(zhēng)的事實(shí)。然而，ALDI實(shí)施的管理和控制系統(tǒng)對(duì)于其他公司來說，仍然值得效仿。

每個(gè)人都應(yīng)該意識(shí)到，良好的管控流程至關(guān)重要，至少有兩個(gè)理由：能夠降低風(fēng)險(xiǎn)，不斷提升公司的成果。

ALDI管理委員會(huì)以嚴(yán)明的紀(jì)律、簡(jiǎn)約的方式履行職責(zé)，這種控制方式在公司各個(gè)層級(jí)都得到實(shí)行。ALDI系統(tǒng)基于主管每月針對(duì)員工的隨機(jī)抽樣管控。經(jīng)常被授予重大決策權(quán)限的員工將得到管控。ALDI實(shí)行的管控流程做出了系統(tǒng)全面的規(guī)定并提供系統(tǒng)性的支持，對(duì)公司取得成功做出重要貢獻(xiàn)。對(duì)ALDI來說，管控流程非常重要，已經(jīng)成為公司的基本特征之一，與公司對(duì)細(xì)節(jié)的癡迷、長(zhǎng)期一致的經(jīng)營(yíng)模式、鮮明的性格以及授權(quán)原則等緊密聯(lián)系在一起。

16、注重行動(dòng)，極少分析

ALDI員工都是行動(dòng)派，雷厲風(fēng)行地嘗試一切。他們不會(huì)受永無休止的所謂深入分析的束縛。向支持公司目標(biāo)的所有事物敞開大門，在經(jīng)營(yíng)過程中幾乎沒有比這更好、能夠驅(qū)動(dòng)如此稀缺創(chuàng)新模式的動(dòng)力來源了。ALDI 的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是，開展任何實(shí)驗(yàn)都不能打亂他人的既定議程。不允許出現(xiàn)員工關(guān)于他人侵犯其領(lǐng)地的投訴。

17、簡(jiǎn)單的藝術(shù)

ALDI 的成功故事是“簡(jiǎn)單”的范例。它決定了公司所有工作是如何開展的。盡管以顧客為導(dǎo)向、極簡(jiǎn)主義、堅(jiān)持不懈以及自律是ALDI必不可少的特征，但其成功真正的秘密是：簡(jiǎn)單。

ALDI 是開展常識(shí)性、合理性工作的集大成者，擁有超凡的能力，我們稱之為“ALDI文化”。ALDI的成功不是基于不為人知的巨大秘密，而是簡(jiǎn)單。

保持簡(jiǎn)單在實(shí)操中將面對(duì)令人難以置信的困難。像ALDI這樣以人為本的公司或者長(zhǎng)期由老板負(fù)責(zé)管理的家族企業(yè)，行為模式與企業(yè)文化非常特殊。ALDI是如何運(yùn)作的呢？簡(jiǎn)單原則在實(shí)踐中意味著什么？要回答這個(gè)問題，重要的是務(wù)必明白，將“簡(jiǎn)單”作為基本原則只是先決條件，但最終，在實(shí)際工作中具體落實(shí)才能給予證明。

為了公司“精益”不斷付出努力，簡(jiǎn)單性原則表現(xiàn)出的特點(diǎn)可以歸納為：可管理的、清晰的、可理解的、合理的、聰明的。簡(jiǎn)單的解決方案帶來成功。 

18、多問幾個(gè)“為什么？”

反復(fù)問“為什么”，事情就會(huì)變得明了。問題被問得越頻繁，答案就會(huì)越簡(jiǎn)單明了。

ALDI 的成功與系統(tǒng)、流程的簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)密不可分。“極度簡(jiǎn)單”之路總是更為明智的選擇。要想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中得以生存，公司務(wù)必?fù)碛泻?jiǎn)單明了的組織架構(gòu)，從而應(yīng)對(duì)復(fù)雜的世界。ALDI這方面做到了極致。

19、在品類方面嚴(yán)格自我約束

毫無疑問，這種簡(jiǎn)單性背后的決定性因素之一是ALDI的產(chǎn)品品類，ALDI 北方幾十年來一直將其限制在600個(gè)SKU的范圍內(nèi)。

ALDI的簡(jiǎn)單性原則，通過有限品類得以實(shí)現(xiàn)，不僅是非凡智慧的成果，也出于卡爾·阿爾布萊希特的經(jīng)驗(yàn)，1953年首次提出，多年來一直大力推廣。

糟糕的成本核算，阻礙了設(shè)計(jì)基于簡(jiǎn)單明了決策基礎(chǔ)的簡(jiǎn)單系統(tǒng)，往往是錯(cuò)誤的重要來源。ALDI將這些都拒之千里之外。

分權(quán)是避免復(fù)雜性、創(chuàng)建簡(jiǎn)單系統(tǒng)的另一個(gè)關(guān)鍵辦法，這正是 ALDI 真正擅長(zhǎng)的地方。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，首先會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生復(fù)雜性。員工和管理者的通常反應(yīng)是建立復(fù)雜的系統(tǒng)和架構(gòu)。這種思維方式具有決定性的錯(cuò)誤。

根據(jù)建立簡(jiǎn)單原則的目標(biāo)，權(quán)力下放和充分授權(quán)也意味著將員工的職責(zé)描述和工作目標(biāo)減至最低。讓員工個(gè)人做判斷的效率往往高于大量規(guī)則。

20、成本核算是錯(cuò)誤根源

糟糕的成本核算，阻礙了設(shè)計(jì)基于簡(jiǎn)單明了決策基礎(chǔ)的簡(jiǎn)單系統(tǒng)，往往是錯(cuò)誤的重要來源。許多公司仍在使用過時(shí)的核算系統(tǒng)，而不采用諸如邊際成本會(huì)計(jì)這樣的現(xiàn)代化核算方式。然而ALDI不采用任何核算系統(tǒng)。

所謂協(xié)同效應(yīng)其實(shí)是足以致命的發(fā)展道路，實(shí)際上導(dǎo)致復(fù)雜性和成本增加，而且?guī)缀蹩偸且环N錯(cuò)覺。因此，在日常工作中不斷改進(jìn)是多么重要。持續(xù)改善是最好的答案。

21、分權(quán)

分權(quán)是避免復(fù)雜性、創(chuàng)建簡(jiǎn)單系統(tǒng)的另一個(gè)關(guān)鍵辦法，這正是 ALDI 真正擅長(zhǎng)的地方。隨著公司規(guī)模擴(kuò)大、業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，首先會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生復(fù)雜性。對(duì)此員工和管理者的通常反應(yīng)是建立復(fù)雜的系統(tǒng)和架構(gòu)。例如，更多的管理層，更多的會(huì)議，即使很小的決定都務(wù)必通過集中審批。這種思維方式是錯(cuò)誤的。

許多公司的復(fù)雜性源于管理層害怕犯錯(cuò)或無法向董事會(huì)證明措施的合理性。

根據(jù)建立簡(jiǎn)單原則的目標(biāo)，權(quán)力下放和充分授權(quán)也意味著將員工的職責(zé)描述和工作目標(biāo)減至最低。讓員工個(gè)人做判斷的效率往往高于大量規(guī)則。如果將問題的明確性和目標(biāo)性作為衡量活動(dòng)和決定的尺度，那么一般指示就可以代替詳細(xì)的個(gè)別指示。普遍接受的準(zhǔn)則和原則完全能夠代替關(guān)于規(guī)則、條例、部門政策和工作流程的嚴(yán)謹(jǐn)措辭。這種企業(yè)文化有助于避免不必要的、拖拉和代價(jià)昂貴的官僚作風(fēng)。

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