倉儲式會員店賽道要變天了。

過去幾年，在電商、社區(qū)團(tuán)購對實(shí)體零售的沖擊下，一些老牌商超玩家囿于業(yè)績下挫，開始入局倉儲會員店尋求新的增長，華聯(lián)、家樂福、家家悅就是個(gè)中典型，它們的首家倉儲會員店均在去年完成開業(yè)。與此同時(shí)，新銳玩家盒馬、Fudi也不甘示弱，前者在8個(gè)月內(nèi)密集開了7家店，主要集中于長三角區(qū)域；后者第二家店剛剛落地北京順義。

倉儲會員店起源于美國，不同于傳統(tǒng)零售，核心在于賺取商品差價(jià)，扮演著消費(fèi)者交易對手的角色，倉儲會員店把自己定位為用戶的“受托人”，定位中高消費(fèi)客群，由傳統(tǒng)零售商品差價(jià)模式轉(zhuǎn)變?yōu)闀䥺T服務(wù)模式，通過極致的低毛利、高周轉(zhuǎn)以及會員費(fèi)收入以賺取利潤。

就眼下競爭格局來看，國內(nèi)倉儲會員賽道已經(jīng)進(jìn)入“三國殺時(shí)代”：以Costco、山姆為代表的國外玩家，以盒馬為代表的新勢力。

這三家，在能力側(cè)各有千秋，但就前段時(shí)間被爆出的山姆“退卡潮”來看，海外勢力的傲慢和國潮的興起，反而給國內(nèi)玩家創(chuàng)造了發(fā)展空間，侯毅（盒馬CEO）也曾公開談到，“零售的本質(zhì)就是開零售業(yè)需要店。”換句話說，在未來，誰能打造出更懂中國消費(fèi)者的會員店，誰將會勝出，而這將十分考驗(yàn)玩家的本土化和差異化運(yùn)營能力。為此，這篇文章我們將主要探討：

如何判斷一家倉儲會員店的價(jià)值曲線？

倉儲會員店如何避免互聯(lián)網(wǎng)式“規(guī)模陷阱”？

嘗試探討倉儲會員店的可能性終局。

01

場景訂閱時(shí)代

單從倉儲會員業(yè)態(tài)來看，國內(nèi)和國外有著本質(zhì)上的區(qū)別。

國外的倉儲會員店大都誕生于20世紀(jì)90年代：Costco和山姆成立于1983年，BJ’s Wholesale成立于1984年。彼時(shí)美國正處于嚴(yán)重的滯脹階段，高失業(yè)率和通貨膨脹并存，在這個(gè)背景下，消費(fèi)者多為價(jià)格敏感型，一個(gè)典型的例子，Costco發(fā)展初期并沒有帶著中產(chǎn)和小資的標(biāo)簽。

反觀國內(nèi)，某種程度上，倉儲會員店的演化和迭代，大多是在新零售業(yè)態(tài)的基礎(chǔ)上，從雙軌制付費(fèi)會員和免費(fèi)會員機(jī)制，逐漸向單軌制會員演進(jìn)。

自2016年新零售概念出現(xiàn)以來，行業(yè)正經(jīng)歷著三個(gè)發(fā)展階段：

第一階段是作為一種新型渠道形態(tài)覆蓋特定市場，無論是阿里巴巴系的“盒馬鮮生”，還是京東系的永輝“超級物種”，都是以覆蓋新型細(xì)分市場的形式出現(xiàn)的；第二階段是全面提升零售效率的階段，“小米之家”開出不久，就實(shí)現(xiàn)了 20 萬以上的坪效，這幾乎是傳統(tǒng)零售業(yè)無法企及的高度；第三階段是滿足消費(fèi)者全場景需求的商業(yè)形態(tài)，相對于傳統(tǒng)零售而言，需要來一場體驗(yàn)上場景革命。

回歸到倉儲會員店上，這背后反映的，其實(shí)是商超消費(fèi)市場正從過去的“以產(chǎn)品為中心”變?yōu)椤耙韵M(fèi)場景為中心”，而單軌制會員的根本，在于它不再像傳統(tǒng)商超依賴差價(jià)獲取利潤，而是以嚴(yán)選的方式篩選品質(zhì)更高的產(chǎn)品，縮短消費(fèi)者決策時(shí)間，不同的是，國內(nèi)倉儲會員店多了一些“本土化升級”的色彩。

如果從表面上看，你可能會覺得倉儲會員店是一種噱頭，但實(shí)際上，它核心在于滿足消費(fèi)者高性價(jià)比和線下場景體驗(yàn)的需求，更像是一種場景訂閱，玩家的護(hù)城河壁壘包括但不局限于“精選SKU”、“成本管理”、“供應(yīng)商資源調(diào)動”、“自有品牌構(gòu)建”等維度攻堅(jiān)。

這也解釋了，為什么直到去年國內(nèi)倉儲會員店才開始出圈：一方面，老牌商超老套的經(jīng)營模式已經(jīng)不能滿足一、二線人們的新需求；另一方面，以山姆為代表的海外勢力不熟悉國內(nèi)零售業(yè)態(tài)，表現(xiàn)出一定程度上的水土不服。

這里我們要提一下盒馬，其實(shí)時(shí)間倒推回三年前，盒馬未必能做成會員店。過去五年，盒馬在自有商品（PB）、從零搭建國內(nèi)和全球貨源的供應(yīng)鏈以及各類基于一日三餐食品和門店運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的打磨，這些都是盒馬跑通會員倉儲店的壓艙石，盒馬也從過去“單一的”鮮生門店模式，變成了如今的“多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展模式”。

正如克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中談到，“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的背后是價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定了企業(yè)必須提供何種產(chǎn)品和服務(wù)以解決客戶的問題，隨著在某個(gè)特定的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)逐漸積累的經(jīng)驗(yàn)，它們很可能會形成符合該價(jià)值網(wǎng)絡(luò)獨(dú)特要求的能力、組織以及文化。”

02

規(guī)模陷阱的誘惑

“精品百貨戰(zhàn)略”和“大賣場戰(zhàn)略”，是過去常見的兩種零售商業(yè)模型。

前者側(cè)重于高毛利、低周轉(zhuǎn)，后者偏向于低毛利、高周轉(zhuǎn)，這兩種零售模式在傳統(tǒng)零售時(shí)代都是具有競爭力的。但到了新時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)倒逼零售流開始重新分工和協(xié)調(diào)，倉儲會員店的“差異化運(yùn)營”和“效率革命”一觸即發(fā)。

從供給側(cè)角度看，倉儲會員店的效率是由各種零售活動組成的零售流的運(yùn)營水平?jīng)Q定的，而零售流可以分為物流、資金流、信息流、商流、訂貨流、支付流和風(fēng)險(xiǎn)流等，它們往往由零售渠道成員分工與合作完成，這將是一個(gè)極其復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)。

在這個(gè)系統(tǒng)中，如果單以互聯(lián)網(wǎng)思維或者傳統(tǒng)商超的渠道供應(yīng)方式去做，很容易會陷入規(guī)模陷阱，即“明明做得很像山姆和Costco了，為什么我的會員增長還是上不去？”這個(gè)誤區(qū)原理其實(shí)很簡單，它主要忽略了倉儲會員的服務(wù)本質(zhì)，即提供有價(jià)值的消費(fèi)場景，場景能力的體現(xiàn)絕不是簡單復(fù)刻海外標(biāo)的，而是要更懂區(qū)域消費(fèi)者的購物偏好。

以Costco為例，它在1997年進(jìn)入中國臺灣市場，在高雄市設(shè)立了首家門店。但由于消費(fèi)習(xí)慣的不同，Costco大批量、會員制的消費(fèi)模式一開始并未受到當(dāng)?shù)厝说那嗖A，高雄市連續(xù)5年遭遇虧損。后來，Costco積極做出改變迎合當(dāng)?shù)乜蛻羧旱男枨螅热缃档蜕忱岫取⒔档碗u肉三明治熱量等迎合臺灣口味，首店才慢慢扭虧為盈。

無獨(dú)有偶，盒馬X會員店的會員增長數(shù)據(jù)（新辦會員環(huán)比上個(gè)月增長120%）也證明了差異化運(yùn)營的重要性。以南京燕子磯店為例，盒馬X會員店的做法是，除了SKU嚴(yán)篩和自有品牌構(gòu)建，在商品側(cè)還與供應(yīng)商和供應(yīng)鏈聯(lián)手準(zhǔn)備3月份的春菜季，因?yàn)槟暇┤讼矚g吃野菜，類似菊花腦、馬蘭頭、枸杞頭，這些商品也將會出現(xiàn)在店內(nèi)。

當(dāng)然，熟悉采購流程和供應(yīng)鏈的人會知道，這將極其考驗(yàn)倉儲會員店的靈活運(yùn)營能力。

03

新舊機(jī)制的博弈

“我戰(zhàn)勝了所有對手，卻輸給了時(shí)代。”2018年阿里巴巴收購高鑫零售時(shí)，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭任時(shí)曾說了這句話，不難想象，在倉儲會員賽道，博弈和鏖戰(zhàn)是在所難免的。

招商證券曾在《倉儲會員店系列報(bào)告》中重點(diǎn)提到，“倉儲會員店的核心，在于滿足消費(fèi)者對高性價(jià)比商品和線下場景體驗(yàn)的需求，它難以被電商替代。近期眾多玩家密集加入倉儲會員店賽道，參考海外倉儲會員店業(yè)態(tài)以及Costco在日本和臺灣的發(fā)展經(jīng)歷，國內(nèi)倉儲會業(yè)態(tài)有望進(jìn)入快速發(fā)展期。”

不難想象，屬于倉儲會員玩家的黃金時(shí)代已經(jīng)來臨。

對于倉儲會員玩家來說，選擇明確的戰(zhàn)略就決定了企業(yè)的未來發(fā)展方向，這是零售邏輯的起點(diǎn)。我們在研究倉儲會員店時(shí)，同樣離不開零售邏輯（人、貨、場）的討論，但需要注意的是，玩家首先需要提出清晰的戰(zhàn)略，其次是看它是否擁有相應(yīng)的能力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，或者如何通過發(fā)展自身的能力，在后期補(bǔ)足。

侯毅在接受采訪時(shí)，也曾坦言“盒馬在2018年、2019年走了較多的彎路，一是過于注重本地化忽視差異化和消費(fèi)升級，這集中體現(xiàn)為，此前在拓店中注重互聯(lián)網(wǎng)思維，過于追求均衡化布局，更考慮線下網(wǎng)絡(luò)全覆蓋性和單店周邊客群人數(shù)，消費(fèi)者需要的是消費(fèi)升級，而不是基礎(chǔ)性需求滿足。”

就目前來看，未來是全新的零售博弈時(shí)代，以90后、Z世代為代表的“新中產(chǎn)”，已經(jīng)成為國內(nèi)消費(fèi)市場的主力軍，他們眼光挑剔，對商品的品質(zhì)和服務(wù)有著更高的要求，而個(gè)性化的消費(fèi)場景的打造和構(gòu)建，靠燒錢和資本是買不來的，而服務(wù)產(chǎn)出組合優(yōu)化的重點(diǎn)，將是如何把最好的產(chǎn)品，在最佳的時(shí)間和最好的場景下，傳遞給最匹配的顧客。