在中國的商業(yè)發(fā)展史上，不少國產(chǎn)品牌在“大限將至”時(shí)，都會(huì)迎來最后的“回光返照”，這次輪到了曾號(hào)稱“中國版ZARA”的拉夏貝爾。

11月22日，國產(chǎn)服飾品牌拉夏貝爾被多名債權(quán)人追著申請(qǐng)破產(chǎn)，不少供應(yīng)商更是憤憤不平，認(rèn)為拉夏貝爾拖垮了他們?cè)�本悠閑的小康日子。截至發(fā)稿，*ST拉夏最新市值僅15.17億元。

曾經(jīng)全國門店近萬家、成為一代少女時(shí)尚啟蒙的拉夏貝爾，在“彌留之際”，竟被人追債至此，不免令人唏噓。

然而這還不是故事的全部。

在近20年的國產(chǎn)服裝史上，不乏一朝稱王、最后卻淪為“時(shí)代眼淚”的品牌們，例如美特斯邦威、森馬、班尼路、達(dá)芙妮等。

款式老舊、庫存危機(jī)、不懂新一代年輕人的喜好......在這些失敗的歸因之外，更要命的是在這個(gè)講求規(guī)模和效率的新時(shí)代中，上述國產(chǎn)品牌始終落后了大半拍。

“快”一度是國產(chǎn)服飾品牌們決勝市場(chǎng)的武器，但同樣是“快”，也為這些品牌們壘砌了一座冰涼的墳?zāi)埂?/p>

1、“中國版ZARA”倒下后

即便是破產(chǎn)，拉夏貝爾也靠著直播間又收獲了一波熱度。

在#拉夏貝爾被申請(qǐng)破產(chǎn)清算#話題沖上熱搜后，很快，有大批抱著撿漏心態(tài)的消費(fèi)者們涌入直播間，“60萬人在直播間等待拉夏貝爾破產(chǎn)”的梗更讓人啼笑皆非。

公開數(shù)據(jù)顯示，11月24日拉夏貝爾淘寶旗艦店直播觀看量為21.03萬，11月25日拉夏貝爾淘寶旗艦店直播觀看量更是達(dá)到40.54萬，而此前多數(shù)場(chǎng)次觀看量不超過10萬。

隨之而來的是拉夏貝爾淘寶直播間的折扣，湊單低至7.5折，3件8.5折等，同時(shí)還提供部分滿減優(yōu)惠券。

在享受打折優(yōu)惠的同時(shí)，在直播間里蹲守的消費(fèi)者們除了擔(dān)心拉夏貝爾破產(chǎn)不能如期發(fā)貨外，還包含著對(duì)這家公司的調(diào)侃式同情——“靠清倉賺了一波，結(jié)果不倒閉了”、“這下不用清算破產(chǎn)了”、“感覺回本了”......

這樣的場(chǎng)景似曾相識(shí)。今年以來，一些低調(diào)的國產(chǎn)品牌因被誤以為經(jīng)營不善或是破產(chǎn)而重回大眾視野，并引發(fā)年輕群體涌入直播間“野性消費(fèi)”，例如鴻星爾克、蜂花等。

但相比這些幸運(yùn)地再度“重生”的品牌，拉夏貝爾的破產(chǎn)命運(yùn)幾乎無從逆轉(zhuǎn)了。

回望1998年，江湖人稱“興哥”的邢加興一手創(chuàng)辦了拉夏貝爾。彼時(shí)，本土服裝市場(chǎng)還并沒有潮流服飾的概念，拉夏貝爾憑借獨(dú)特的風(fēng)格很快成為那個(gè)年代“名媛裝扮”的代名詞。

此后，拉夏貝爾的成功得益于幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的大膽決策。2003年“非典”時(shí)期，當(dāng)同行們收縮產(chǎn)能時(shí)，拉夏貝爾卻反其道而行之加大馬力生產(chǎn)。疫情之后，人們的報(bào)復(fù)性消費(fèi)讓拉夏貝爾嘗到了一波紅利。

從2007年開始，拉夏貝爾開始搭上資本的快車。2009年君聯(lián)資本入局，2014年更是赴港上市，風(fēng)光無兩。2017年，拉夏貝爾年銷售額早已突破百億，其全國門店也接近萬家，成為當(dāng)之無愧的行業(yè)大佬。

因其最初模仿ZARA的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而被稱為“中國版ZARA”。在ZARA剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，其直營門店的管理和極快的供應(yīng)鏈響應(yīng)速度讓國產(chǎn)服飾品牌們自嘆不如。

自2014年港股上市后，拉夏貝爾模仿ZARA逐步確立了SPA經(jīng)營模式（自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式）。SPA模式指的是從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化的銷售形式，通過對(duì)供應(yīng)鏈的整合與管理，有效地將顧客和生產(chǎn)聯(lián)系起來。

在拉夏貝爾看來，ZARA可及時(shí)利用門店經(jīng)營數(shù)據(jù)，反向指導(dǎo)生產(chǎn)和銷售計(jì)劃，這樣的經(jīng)營理念值得國產(chǎn)品牌借鑒和學(xué)習(xí)。

于是，拉夏貝爾門店在全國遍地開花，邢加興非但不擔(dān)憂，反而認(rèn)為店開得越多就越好管理。“一個(gè)地方店開得越多，管理效率就越高，成本會(huì)降低。”2017年底，拉夏貝爾的門店達(dá)到了9448家。

但從當(dāng)時(shí)的服裝行業(yè)大環(huán)境看，能夠具備管理萬家門店的品牌少之又少，而快速擴(kuò)張帶來的庫存問題也逐步顯現(xiàn)——從2019年開始，拉夏貝爾逐步關(guān)停經(jīng)營不善的門店。

與此同時(shí)，在電商平臺(tái)上涌現(xiàn)出無數(shù)服裝自有品牌，年輕消費(fèi)群體有了更多選擇空間，國產(chǎn)品牌不再吃香。

關(guān)于拉夏貝爾款式設(shè)計(jì)的吐槽也逐漸增多，“自從高中后，就再也沒有買過拉夏貝爾了。”一位90后消費(fèi)者對(duì)「創(chuàng)業(yè)最前線」說，在年輕的消費(fèi)者們看來，拉夏貝爾引以為傲的名媛風(fēng)幾乎成為了“鄉(xiāng)土氣息”的另一種表達(dá)。

“品牌老化”已刻在拉夏貝爾的招牌上。

而另一個(gè)容易被忽略的事實(shí)是，在2017年前后，中國快時(shí)尚教父ZARA已經(jīng)被更快的快時(shí)尚品牌和環(huán)保主義者們圍攻——連海外快時(shí)尚巨頭都開始走下坡路，像拉夏貝爾這樣的中國學(xué)徒的日子也就可想而知了。

2、成也快時(shí)尚，敗也快時(shí)尚

不只是拉夏貝爾，同樣紅極一時(shí)現(xiàn)如今卻只能賣資產(chǎn)抵債的還有美特斯邦威（下稱“美邦”）。

相比邢加興，美邦創(chuàng)始人周成建的發(fā)家史則更有勵(lì)志故事的意味。

生在浙江這個(gè)紡服大省，周成建雖然自幼學(xué)習(xí)成績(jī)優(yōu)異，卻很早立志要做好服裝生意，在18歲那年，他在家鄉(xiāng)開辦了自己的第一家服裝廠。

第一次創(chuàng)業(yè)總是艱難的。租廠房、買設(shè)備、招工人、建立生產(chǎn)線……初出茅廬的周成建估計(jì)還沒能顧及周全，這次創(chuàng)業(yè)嘗試很快便以負(fù)債告終。

但周成建并不死心，很快他又租起門面，做起了服裝代工的生意。

還記得十年前把不同圖案的布料拼接在一起的潮流服飾嗎？正是一次偶然，讓當(dāng)年的周成建發(fā)現(xiàn)了這個(gè)流行休閑服飾的核心密碼——在一次服裝打版過程中，周成建意外將一批西服的袖子尺寸縮短了一截。他靈機(jī)一動(dòng)，將衣服下擺裁掉一截再補(bǔ)上別的布料。

誰知，這個(gè)差錯(cuò)竟成就了意外之喜，這種另類的拼接服飾迅速走紅市場(chǎng)，訂單絡(luò)繹不絕。而此后周成建的每一步，幾乎都踏在了時(shí)代的節(jié)拍上。

2003年，美邦簽約周杰倫，打出“美特斯邦威，不走尋常路”的口號(hào)，瞬間成為少男少女們心中時(shí)尚的代表。2008年在深交所掛牌上市，成為“A股休閑服飾第一股”，其市值更是在2010年攀升至372億元。

但很快，躺賺的日子就到頭了——沒能抓住電商渠道，且沒抵擋住海外快時(shí)尚品牌的沖擊，讓美邦迅速敗下陣來。

從2012年開始，美邦的凈利潤開始下跌，2015年凈利潤首次出現(xiàn)虧損，此后更是一路下探。以至于讓美邦不得不賣樓度日——2021年年初，美邦賣掉了其全資子公司上海模共實(shí)業(yè)，其中最重要的資產(chǎn)就是一棟達(dá)3.8萬平方米的房產(chǎn)。

而回顧美邦危機(jī)隱現(xiàn)的2010年，正是海外快時(shí)尚品牌ZARA、H&M、優(yōu)衣庫高歌猛進(jìn)的黃金時(shí)代，周成建后來也把美邦經(jīng)營失策的原因總結(jié)為“沒有堅(jiān)持‘不走尋常路’”。

但服裝行業(yè)的迭代速度和“快時(shí)尚”本身一樣令人咋舌，2016年以后，曾風(fēng)光無限的海外快時(shí)尚巨頭們也重蹈了美邦的覆轍。

一方面，快時(shí)尚雖然用最快的速度、最低的成本給消費(fèi)者帶來性價(jià)比最高的體驗(yàn)，但這種上新的模式也養(yǎng)成了后者快速消費(fèi)、快速淘汰的習(xí)慣，消費(fèi)和心理上的冗余逐漸成為一種負(fù)擔(dān)。

另一方面，快時(shí)尚的爆款思維也引發(fā)了越來越多追求個(gè)性化的消費(fèi)者們的不滿，他們更想要的是場(chǎng)景化購物環(huán)境氛圍、稀缺的品牌聯(lián)名發(fā)售和小眾的個(gè)性化設(shè)計(jì)，以此來展示消費(fèi)態(tài)度。

這也是導(dǎo)致海外快時(shí)尚巨頭迅速衰落的一個(gè)重要原因。

從2018年開始，快時(shí)尚品牌們不約而同萌生退意，New Look、TOPSHOP、Forever 21、Old Navy、Esprite、C＆A、Superdry先后宣布徹底退出中國市場(chǎng)，ZARA、HM、GAP等品牌也難逃關(guān)店潮。

而至今仍在中國市場(chǎng)活得不錯(cuò)的優(yōu)衣庫，早從2016年就開始轉(zhuǎn)型，擺脫快時(shí)尚的標(biāo)簽——優(yōu)衣庫認(rèn)為，GAP不是它的對(duì)手，蘋果這樣的科技公司才是。

3、直播電商重新定義“快時(shí)尚”

城頭變幻大王旗。當(dāng)傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌從貨品、環(huán)境到價(jià)格都不再具有競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，其衰落結(jié)局幾乎是被注定的。

從供給端來看，國內(nèi)的服裝制造業(yè)高度成熟，在反應(yīng)速度上更占優(yōu)勢(shì)；從銷售端來看，國內(nèi)電商滲透率高，線上渠道比門店更全面地收集用戶畫像和銷售數(shù)據(jù)。

那么，究竟是誰取代了這些傳統(tǒng)快時(shí)尚品牌？

首先是迅速迭代的“超快時(shí)尚”。中國出海女裝電商平臺(tái)SHEIN每天上新6000款，每件商品首批生產(chǎn)100單，從打樣到生產(chǎn)只需要7天。2020年SHEIN全年收入超過100億美元，同比增長(zhǎng)300%。不過這一模式更多聚焦海外市場(chǎng)的消費(fèi)者們。

而在國內(nèi)市場(chǎng)，在傳統(tǒng)快時(shí)尚大戰(zhàn)中存活下來的品牌大多另辟蹊徑，走上了國潮之路，例如太平鳥。

這家1996創(chuàng)立于浙江寧波的服飾品牌，在早年間做的也是70、80后群體的女裝生意。隨著國內(nèi)時(shí)尚風(fēng)向的轉(zhuǎn)變，從2015年開始，太平鳥也踏上了轉(zhuǎn)型之路——鎖定新興消費(fèi)群體，轉(zhuǎn)變?yōu)楦�加休閑、個(gè)性和年輕化的風(fēng)格。

2018年，太平鳥首次登上紐約時(shí)裝周，和李寧打響國潮文化第一槍的時(shí)間幾乎吻合。其通過一系列聯(lián)名、秀場(chǎng)活動(dòng)吸引更多年輕消費(fèi)者，例如，太平鳥全球品牌代言人是目前明星圈“頂流”王一博。

除了不斷轉(zhuǎn)型升級(jí)的國內(nèi)服飾品牌，新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還來自另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)——電商平臺(tái)上龐大規(guī)模的網(wǎng)紅直播賣家們。

這也意味著，中低端服飾市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)正在變得極度碎片化。而當(dāng)消費(fèi)者在電商市場(chǎng)的選擇越多，傳統(tǒng)快時(shí)尚想要抓住他們眼球的難度就越高。

直播間已經(jīng)成為一個(gè)“團(tuán)購”工廠，以“主播少量現(xiàn)貨+大量預(yù)售”的方式聚合訂單，再向上游訂貨生產(chǎn)。

當(dāng)更多個(gè)性化、碎片化的需求被滿足，中國電商也開始重新定義快時(shí)尚——網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)正在成為“中式快時(shí)尚”。

在10年前，雪梨和張大奕等初代網(wǎng)紅開始嘗試通過服裝預(yù)售來把握粉絲的喜好并預(yù)測(cè)銷量，從而達(dá)到供應(yīng)鏈的高速運(yùn)轉(zhuǎn)并控制產(chǎn)量減少庫存。

如今，這種依托于直播和供應(yīng)鏈形態(tài)的網(wǎng)紅電商經(jīng)濟(jì)，正在賦予快時(shí)尚全新的內(nèi)涵，而網(wǎng)紅淘寶店也替代了年輕消費(fèi)者購物清單上的快時(shí)尚品牌。

通過重新定義供應(yīng)鏈，中國的直播電商正在讓快時(shí)尚不止于“快”。傳統(tǒng)的國產(chǎn)服飾品牌，已然站到了被洗牌的命運(yùn)岔路口上，若不加快轉(zhuǎn)型步伐，與時(shí)俱進(jìn)，倒下的絕不止是拉夏貝爾。