去年6月初，在美麗的杭州與麥德龍負(fù)責(zé)電子商務(wù)的胡興民先生聊天，大致了解了一下麥德龍的電商發(fā)展策略，感受頗多。

　　實(shí)際上對(duì)于中國(guó)電商領(lǐng)域新進(jìn)入的傳統(tǒng)零售企業(yè)系列并非是外資有什么光環(huán)，在麥德龍之前，即使是國(guó)際知名品牌，沃爾瑪、家樂福、歐尚、伊藤洋華堂等都已經(jīng)進(jìn)入這個(gè)道路，但是經(jīng)營(yíng)的并不是特別好。

　　在外資零售進(jìn)入之前，我們連鎖領(lǐng)域的一些知名企業(yè)都早已經(jīng)進(jìn)入，如百聯(lián)集團(tuán)、北京的物美商超、上海農(nóng)工商等都赫然在列，只不過都影響不是特別大而已。

　　當(dāng)然，這其中也有極個(gè)別做得好的，比如銀泰百貨，不管虧與賺卻也是風(fēng)生水起。

　　面對(duì)中國(guó)電子商務(wù)的迅猛發(fā)展，沃爾瑪在明確自己很難做大的情況下，立刻改變策略，在2012年4月24日，宣布增加對(duì)1號(hào)店控股公司的投資，持股由20%增至近51%，但尚未取得中國(guó)政府相關(guān)部門的監(jiān)管審批。

　　而麥德龍?jiān)谖逶路菪迹镜腂2B網(wǎng)上商城已經(jīng)正式上線。啟動(dòng)電商之后，麥德龍將主要以自建物流系統(tǒng)和門店，進(jìn)行全國(guó)配送。為了鋪設(shè)更多的配送網(wǎng)點(diǎn)，麥德龍計(jì)劃未來3到4年內(nèi)把在華門店的數(shù)量翻一番，達(dá)到100多家。

　　對(duì)于這些來勢(shì)洶洶的攜巨資進(jìn)入的外資零售巨頭而言，進(jìn)入中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)，我并沒有感到任何的威脅，可能是過于樂觀。雖然說，在美國(guó)，沃爾瑪?shù)木W(wǎng)上零售拍在第二位，僅次于亞馬遜，但是在中國(guó)真的未必。其主要原因在于中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施較差，不具備大發(fā)展的可能性；另外就是中國(guó)本土的電商領(lǐng)域已經(jīng)完全進(jìn)入紅海領(lǐng)域，服務(wù)我們是要看的，但是最主要的是價(jià)格絕對(duì)排名第一，在這種情況下，做出差異化的增值服務(wù)是很難的。

　　而且作為這些傳統(tǒng)商超而言，網(wǎng)絡(luò)渠道還僅僅是一條嘗試的道路，尤其是在中國(guó)，不要看他們的規(guī)劃，而是實(shí)際的狀況，可能今天說完了，明天就關(guān)閉了。

　　但我們也要看到，對(duì)于電商渠道而言，未來可能是三步發(fā)展之路：第一電商渠道是現(xiàn)有實(shí)體渠道的有效補(bǔ)充；第二升級(jí)到重要渠道地位，成為盈利的手段；最終與實(shí)體渠道并行發(fā)展。現(xiàn)階段，這些外資零售企業(yè)還都是采取一種有效補(bǔ)充的態(tài)度來對(duì)待電商渠道的布局。

　　很多人都在說外資企業(yè)進(jìn)軍電商，將給電商企業(yè)帶來哪些影響？其實(shí)我并不是特別認(rèn)可這句話，不要提外資企業(yè)，而是整個(gè)傳統(tǒng)的零售企業(yè)進(jìn)入電商領(lǐng)域會(huì)帶來哪些影響可能更為適應(yīng)。傳統(tǒng)企業(yè)的進(jìn)入豐富了電商運(yùn)營(yíng)的主體，之前以社會(huì)投資或者是基金投入居多，但是傳統(tǒng)企業(yè)的進(jìn)入完全打破了這一格局；同時(shí)，傳統(tǒng)企業(yè)的商務(wù)體系更加完善，企業(yè)經(jīng)營(yíng)手段繁多，都會(huì)豐富這一領(lǐng)域的實(shí)際運(yùn)營(yíng)的發(fā)展。對(duì)于外商企業(yè)的進(jìn)入而言，就電商這一板塊，更多的是資金，像蘇寧電器僅僅兩年多的時(shí)間已經(jīng)沖入到電商領(lǐng)域的第一集團(tuán)軍，其攜供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入，悍然掀翻了這個(gè)領(lǐng)域的蓋子，使得大家認(rèn)識(shí)到電商并不僅僅是所謂的只有現(xiàn)代頭腦才能玩的事情。

　　當(dāng)然了，面對(duì)外資企業(yè)的進(jìn)入，給我們國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)卻帶來一些可以值得思考的東西。其實(shí)早期，這都已經(jīng)是四五年前的事情了，那個(gè)時(shí)候物美就已經(jīng)展開了網(wǎng)絡(luò)銷售，尤其是逢年過節(jié)的時(shí)候，網(wǎng)絡(luò)銷售已長(zhǎng)火爆，這說明從理念上我們國(guó)內(nèi)的零售企業(yè)并沒有落后，但是就網(wǎng)絡(luò)布局、線上線下的業(yè)務(wù)支持以及資本市場(chǎng)的投入以及投入產(chǎn)出比的核算方面，我們國(guó)內(nèi)企業(yè)還是有許多需要學(xué)習(xí)的地方。

　　尤其是在資本領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)的眾多零售企業(yè)規(guī)模偏小，大多是采取試試看的態(tài)度，而且基本上都是掛在信息部的下面，當(dāng)然了這幾年基本上都開始獨(dú)立，但是因?yàn)槲覀兒芏嗟钠髽I(yè)都是偏安一隅，沒有真正遍布全國(guó)的大型網(wǎng)絡(luò)，所以除了在本地外，其他地方并不是特別知曉，因此需要真正做強(qiáng)做大電商板塊，應(yīng)該優(yōu)先將實(shí)體網(wǎng)絡(luò)布局完畢，或者同時(shí)操作。

　　除了在資本方面、實(shí)體網(wǎng)絡(luò)布局方面的差距外，在供應(yīng)鏈體系建設(shè)方面，這些也值得我們國(guó)內(nèi)企業(yè)借鑒，無論是對(duì)于傳統(tǒng)商超還是對(duì)于電商企業(yè)。尤其是沃爾瑪?shù)墓⿷?yīng)鏈體系更是值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒。

　　沃爾瑪?shù)牟呗允琴I全球、賣全球；全球買、全球賣。就這一點(diǎn)而言，全球無人可出其右，我們中國(guó)眾多的電商企業(yè)和零售企業(yè)基本上都是在本地化的基礎(chǔ)上進(jìn)行提升，而對(duì)于沃爾瑪而言，即使是本地化都已經(jīng)達(dá)到了田間地頭。沃爾瑪本身的很多東西都已經(jīng)做到40%的自有品牌，從而可以支持其高額的毛利率，作為平臺(tái)型的商超而言，無論是對(duì)于上游供應(yīng)商，還是下游的終端客戶，沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)更可以攜巨大的采購(gòu)量和超強(qiáng)的品牌黏合度來促使其供應(yīng)鏈優(yōu)化不斷進(jìn)行提升，并且其內(nèi)部管理的精細(xì)化程度更是我們所不能比擬的。

　　諸如著名的牛鞭效應(yīng)、啤酒和尿布的案例都是供應(yīng)鏈教材中的經(jīng)典案例，類似VMI等，這些都是沃爾瑪供應(yīng)鏈優(yōu)化的結(jié)果，這一點(diǎn)，我們中國(guó)的企業(yè)都還沒有做到。

　　因此，對(duì)于外資零售巨頭進(jìn)入中國(guó)這一情況，我個(gè)人覺得大家的起跑線都基本上是一樣的，但是它們的后勁卻不容置疑，尤其是在供應(yīng)鏈領(lǐng)域的整合優(yōu)勢(shì)以及內(nèi)部的精細(xì)化管理水平都值得我們學(xué)習(xí)、研究，從戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術(shù)上重視，才能不斷的提升我們自己的水平。

　　在中國(guó)，除了電器這一板塊尚未淪陷外，其他的實(shí)體零售領(lǐng)域都已經(jīng)被外資所占領(lǐng)，希望在網(wǎng)絡(luò)零售板塊，現(xiàn)在是我們的天下，未來依然是我們的天下。