電子商務網站紅孩子是一根早就開始融化的冰棍，在前不久得以在完全融化之前被售出其殘存的價值得以保留，這無論如何是幸運的，有很多在商場上退場的企業和人物一樣，紅孩子早已經被悄悄的遺忘，當它正式退場的時候，人們詫異它竟然活到今天。

　　如今當紅的電子商務網站比如說京東商城，比如說凡客，尚未成立和剛剛起步的時候，紅孩子就已經躥紅了，它是B2C電子商務企業當中第一個自建物流，第一個在全球各地建分公司，第一個融資規模超過2500萬美金的企業。近3、4年來，B2C電子商務風起云涌，紅孩子恰恰在這個時候開始衰落，業績以每年50%到60%的速度下滑，直到今天被蘇寧收購，這又是一個先驅變先烈的故事，以事后諸葛亮式的方法歸納出幾條導致紅孩子失敗的原因是容易的，值得做的倒是反思紅孩子所犯的那些致命的，同時對電子商務企業最具警示意義的錯誤。

　　不少評論者把紅孩子失敗的原因歸結為其股權結構過于均衡，創始團隊里頭沒有形成必要的集權，高層內部紛爭不斷，戰略左右搖擺，只有戰術沒有戰略，應該說這是紅孩子陷入困境的重要原因，沖突來自共識的缺乏，而缺乏共識的背后是創始人和職業經理人對公司成長路徑缺乏清晰的共識，這個共識就是對電子商務企業來說，品牌競爭比價格競爭要重要得多，盡管電子商務從一開始就是和價格競爭綁在一起，事實上紅孩子的問題是中國電子商務企業的通病。

　　幾乎所有的B2C電商企業都被價格競爭所綁架，直到現在電子商務貧乏的想象力幾乎讓所有玩家在價格競爭的苦海當中掙扎，但紅孩子是不太一樣的，紅孩子本來有條件相對克服價格競爭的地心引力，逐漸的積累品牌資產以堅實的品牌輻射力實現其業務內涵的擴張，紅孩子的先發優勢主要不在于它是網絡零售的先行者，而在于它有意無意選擇了可以實現單點突破的業務，那就是母嬰產品。

　　B2C電商從一開始就是垂直型的，都是網上專賣店，美國的亞馬遜，中國的卓越、當當以及后來的京東商城都是如此，而作為專賣店的紅孩子有著與眾不同的優勢，它面對既是一個細分市場又是一個潛在的主流市場。這是什么意思呢?就是說它的顧客媽媽和準媽媽本身既具有巨大的潛在的相關需求，又具有消費的決策權，有調查顯示，在家庭日常消費中主婦擁有83%以上的購買決策權，而且對母嬰產品的價格敏感度遠遠是低于一般的商品的。產品的質量、購買的企業比如說到貨的及時率等，在購買決策當中占有更大的權重，而不僅僅是價格。

　　通過母嬰產品的銷售，紅孩子本來可以實現征服一個家庭的諾曼底登陸，也就是說如果你征服一個媽媽或者準媽媽有可能就是征服了一個家庭，如果這個主婦，這個購買你商品的媽媽和準媽媽對你形成了一種強烈的品牌認知的時候，她會相應的購買你其他產品。

　　中國最成功的互聯網企業比如騰訊和奇虎都是通過諾曼底登陸的單點突破方式以無可替代單一價值鎖定客戶，進而以點帶面最終實現整體征服，關鍵在于只有牢固的占領了登陸點才可能實現后來的突破，如果說對這個單點的占領并不能牢固，向腹地的突進就最終無法實現，但是紅孩子初戰告捷之后對單點突破的這種重要性缺乏逐步的認識，過度強調母嬰產品消費的臨時性、有限性，將業務內容匆忙的向百貨擴展。

　　紅孩子本來可以對初為人母的主婦提供良好的購物體驗，強化固化他們對紅孩子的品牌認知，在保持和增強品牌體驗的前提下，有節奏、有步驟的增加非母嬰類產品，以滲透式銷售的方式來擴張其業務內涵，然而紅孩子為了追求規模的成長，在業務內涵上過早的去孩子化，在腳跟尚未站穩的時候就進入到日用百貨。

　　網上的日用百貨市場是一個以價格競爭為唯一主題的戰場，是一個吞噬資本的黑洞，它需要大量的資金來開展這項業務，紅孩子貿然進入這個領域以后，馬上就感到力不從心，捉襟見肘，成為B2C領域里頭疲于奔命的普通一兵，而且是內外交困日漸虛弱，只能且戰且退的敗兵，當他淡化了他身上孩子色彩的時候他也就不再紅了，就在B2C領域激烈的競爭當中逐漸的黯然失色，直到最后黯然退場。
　　（作者：21世紀網 　文/吳伯凡　via 伯凡非常道）