把百貨零售業(yè)態(tài)從同質(zhì)化、衰落中拯救出來的買手制經(jīng)營模式在中國尚無成功者。這家香港服裝零售商有望打破詛咒。

　　如果以ZARA的標(biāo)準(zhǔn)來看香港I.T集團，這家公司簡直糟透了。比如ZARA完成從對流行的判斷，啟動設(shè)計、生產(chǎn)，再到貨品上架這一供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)周期只需要30至40天；I.T的供應(yīng)鏈周期數(shù)據(jù)則很不好看，2010年為147天。對于諸多以ZARA、H&M等快時尚品牌為偶像的中國服裝公司來說，經(jīng)過最近幾年的改造之后也比I.T更擅長此道，美特斯邦威旗下品牌已經(jīng)可以做到只需70至80天。

　　但這絲毫不意味I.T失去了在潮流服飾市場的競爭力。根據(jù)截至2011年2月28日的I.T財年報告，其2010年營業(yè)額增長27.99%，達到38.3億港元；凈利潤增長了47.8%，凈利潤率達到10.1%，利潤增長達到自2005年上市以來的最好表現(xiàn)。而中國服裝市場上的主流玩家如ESPRIT、李寧都在最近發(fā)布了銷售額或利潤下滑的財報。

　　I.T的獨特之處在于買手制經(jīng)營方式，其依靠大量對潮流敏感的買手在全球與不同的品牌、設(shè)計師直接合作、采購。國際上服裝公司更主流的經(jīng)營方式，要么強調(diào)擁有一流的設(shè)計能力，要么著重建設(shè)反應(yīng)速度更快的供應(yīng)鏈，以買手制運作的公司較為小眾。但實際上，對那些追求時尚、潮流的人，能為他們采購來真心喜愛服裝的公司，顯然以能快速周轉(zhuǎn)庫存為賣點的更有吸引力。

　　當(dāng)然，I.T也并非將賭注全部押在買手的眼光上，其高利潤增長背后蘊含著更精細的管理。“管理品牌跟管理股票一樣，需要實時監(jiān)控走勢。”I.T集團董事總經(jīng)理陳惠軍告訴《環(huán)球企業(yè)家》。對于潮流的把握以及對采購、銷售隨時掌控的系統(tǒng)，構(gòu)成了I.T與ZARA等強調(diào)供應(yīng)鏈的服裝公司不同的競爭力。

　　I.T對于買手制的經(jīng)營能力，也已得到了全球一流百貨公司的認(rèn)可。2010年10月底，法國老佛爺百貨集團與I.T成立合資公司，共同開拓老佛爺在中國的業(yè)務(wù)。老佛爺認(rèn)為時裝是百貨眾多品類中競爭最激烈的一塊，趨勢變化最快，消費者心理也最復(fù)雜。而I.T已經(jīng)證明了他們在這方面的能力。成立不過十多年的I.T，已成為大中華地區(qū)年輕人眼中的時尚符號。

　　“I.T.應(yīng)該是中國做時尚最成功的零售商之一。”老佛爺亞太區(qū)董事總經(jīng)理沈朗（LaurentChemla）對環(huán)球企業(yè)家評價說。實際上，老佛爺一直被視為服裝業(yè)買手制的翹楚，但無論是老佛爺自己還是另外一家一流買手制商場連卡佛，數(shù)年前都曾在中國市場遭遇挫敗。至少在中國，I.T已成為最能把握潮流需求的服裝公司。

　　精準(zhǔn)對接

　　相比單一品牌服裝公司，I.T大多數(shù)門店更像小型商場。現(xiàn)在，I.T集團旗下管理著5大類別、共300多個品牌。其中i.t是以日本品牌為主的年輕潮流品牌（I.T集團旗下兩個核心服裝賣場以大小寫作為區(qū)隔，I.T所售服裝價格高于i.t），另外還有街頭品牌組合Double-Park，以Izzue為主的10來個自創(chuàng)品牌，以及多品牌鞋店ETE！等。I.T集團既會在一個大型門店內(nèi)銷售多個品牌，也會為某一品牌開出專賣店。

　　對品牌與市場對接的獨到理解，是I.T誕生、發(fā)展的核心競爭力。其創(chuàng)始人沈嘉偉就是靠在香港銷售英國品牌賺取了第一桶金，比如馬丁鞋（Dr.Martens）和英國版李維斯（Levi’s501）牛仔褲20年前在香港風(fēng)靡一時就主要是由他推動。也因沈嘉偉這樣對潮流敏銳的把握，當(dāng)他因訴訟風(fēng)險更改公司名稱的時候，命名為I.T（IncomeTeam），即取“賺錢團隊”之意。

　　之后，沈憑借獨到的眼光多次在別的品牌上創(chuàng)造與馬丁鞋一樣的輝煌銷售業(yè)績，比如亞歷山大。麥昆（AlexanderMcQueen）和川久保玲設(shè)計師品牌CommedesGarcons.現(xiàn)在，以沈為核心的I.T買手團隊已聲名在外，這個約40人的團隊活躍在全球的時裝周、時裝博覽會和供應(yīng)商之中，也有大量設(shè)計品牌慕名前來。

　　但陳惠軍強調(diào)，買手制能夠保障持續(xù)的盈利，不能只靠買手的眼光，還要像炒股一樣隨時盯著某些數(shù)據(jù)的走勢。“挑選、買進單品不是最重要的，最重要的是再賣出去。”每個買手要每天盯著電腦上所負責(zé)品牌的市場走勢數(shù)據(jù)，并由此決定打折計劃、下一季的采買預(yù)算以及I.T與該品牌的合作意向。每年接近尾聲時，I.T會根據(jù)這一年度的實際銷售與合理預(yù)測為來年制定一個采購限額計劃（OTB），然后將采買預(yù)算分配到各個品牌和品類，最后落實到每一個買手。買手在采買回來之后會通過信息系統(tǒng)每天監(jiān)測銷售情況，匯總到一起就形成每周、每月的走勢。比如銷售低于80%的就屬于剩貨太多，需要考慮是否在下一次采買時修改計劃。

　　作為代理商，I.T的另一個價值是能基于自身的豐富經(jīng)驗為所代理品牌提供建議。比如，不同品牌適合不同城市和地段，是開獨立店還是柜臺。“很多品牌都希望能夠進駐我們在上海恒隆廣場的門店，認(rèn)為更高檔，但是并不是所以品牌都適合那里。”陳惠軍說，恒隆廣場更適合I.T品牌，而來福士這樣的地方則更適合i.t.因為能規(guī)避掉早期成本風(fēng)險，I.T成為很多外國設(shè)計師品牌進入中國市場的最佳渠道，其中不乏后來羽翼漸豐獨立開店的品牌。陳認(rèn)為，充當(dāng)“品牌孵化器”的角色對I.T而言有益無害，一方面影響力增大可在采買時提高議價能力，進而提升毛利率，另一方面也為重點培育的自有品牌開拓出更開闊的平臺。

　　I.T近幾年在大陸的迅速崛起很大程度上是由于沒有競爭對手，國內(nèi)個性時裝細分領(lǐng)域剛剛起步，而I.T與很多國外品牌的合作協(xié)議都是獨家代理。“因此他有能力大幅提高售價，將品牌形象打造得更高端，這個策略非常成功。”一位服裝業(yè)人士對《環(huán)球企業(yè)家》說。I.T已在上海、北京、成都等14個一二線城市開設(shè)了直營門店，還在另外一些地區(qū)有加盟業(yè)務(wù)。

　　涉足超級百貨

　　用10多年時間將一個幾十平方米的小店做成一個時裝零售帝國之后，I.T的下一個目標(biāo)是包羅更多品類，向買手制百貨經(jīng)營商轉(zhuǎn)變。“我們也是希望通過與老佛爺?shù)暮献鳎瑢W(xué)會操作更大規(guī)模綜合店的經(jīng)驗。”陳惠軍坦承。從這個角度看，老佛爺則是I.T最佳的合作伙伴，因為前者除了是一個經(jīng)驗豐富的老師，還在百貨領(lǐng)域為I.T提供了最權(quán)威的背書。

　　不過即便是百貨，I.T也會有明確的定位，仍然會著重發(fā)展服裝、鞋、化妝品等自己所擅長的領(lǐng)域。“家電這樣的就會比較少、甚至沒有。”陳說。對于I.T來說，親自參與到老佛爺百貨的籌備、經(jīng)營事務(wù)中，就像是一次護航下的演習(xí)。

　　雙方的共同想法是要做有“Style”的百貨店，把法國和歐洲最有代表性的一些產(chǎn)品引進來，比如法國的食品、服裝以及各種經(jīng)典元素，家居類的商品目前則不會立即引進。“我們希望給人耳目一新的感覺。”陳說。

　　這并不是I.T與老佛爺?shù)某醮魏献鳌?009年，老佛爺?shù)囊晃桓邔釉谙愀郯l(fā)現(xiàn)了I.T旗下的自有時裝品牌Izzue，這個由影星張曼玉擔(dān)任設(shè)計總監(jiān)的品牌創(chuàng)立于1999年，風(fēng)格是個性亦不夸張，彼時已經(jīng)深受中國年輕人的追捧。隨后老佛爺便與I.T簽訂了代理這個品牌的協(xié)議。現(xiàn)在，Izzue已進駐老佛爺位于法國的10家門店和德國柏林的1家門店，成為中國地區(qū)唯一一個進駐老佛爺百貨的品牌。這也為現(xiàn)在雙方進一步合作打下了基礎(chǔ)。

　　I.T與老佛爺在合資公司的六席董事席位中各占一半，重大事務(wù)由雙方共同決策，但也會根據(jù)各自所擅長的領(lǐng)域有所分工。“為了將老佛爺百貨的DNA原汁原味地移植到中國，門店的裝修風(fēng)格、陳列的視覺效果以及商品品類的選擇將會主要由老佛爺來負責(zé)。”同時兼任老佛爺百貨（中國）有限公司執(zhí)行董事的陳惠軍告訴《環(huán)球企業(yè)家》，I.T在政府關(guān)系、人力、行政等方面會做更多的工作，更大的意義則是，會利用自身在中國市場多年的經(jīng)驗對選址、貨品選擇和陳列給出建議。“我們共同坐在駕駛座上，每一天都在交流。”沈朗這樣來形容與I.T的合作，“他們在中國有幾百家店，會告訴我們做什么在中國市場是沒用的，什么是會突然變化的。”

　　“對于零售而言，三個關(guān)鍵詞‘Location，Location，Location’。”陳惠軍認(rèn)為，正確的選址就意味著成功了一半。I.T在2003年進入大陸市場的時候為了快速打通渠道，曾與另一家擁有強勢渠道的港資企業(yè)合作，這家企業(yè)就是彼時紅極一時的服裝品牌真維斯所屬的企業(yè)。但雙方最終因為發(fā)展方向各異于2007年分道揚鑣，后者雖然也希望代理I.T旗下的一些品牌，但是主流業(yè)務(wù)還是量販?zhǔn)椒�裝。

　　之后，I.T開始獨自開拓大陸市場。2008年金融危機，大部分企業(yè)選擇蟄伏時，I.T逆市出擊，以相對低的價格拿下了一批物業(yè)。現(xiàn)在I.T集團在大陸銷售過億的門店—上海新天地和港匯廣場門店均是陳在2008年前后與物業(yè)方敲定合作的。隨后幾年商業(yè)地產(chǎn)版塊增速較大，I.T的門店數(shù)量也快速增多起來。

　　I.T和老佛爺在選址上的基本要求其實是一致的，即交通方便、人流量大、商圈時尚。用這些標(biāo)準(zhǔn)一篩選，每個城市的可選對象就那么幾個。所謂選址難是難在“供不應(yīng)求”，在眾多外資零售企業(yè)的環(huán)伺下，要拿到優(yōu)質(zhì)物業(yè)并非易事，需要極強的品牌影響力作為支撐。比如，I.T就曾在南京西路與優(yōu)衣庫上演了一場物業(yè)爭奪戰(zhàn)。陳惠軍回憶，港匯廣場門店成為銷售明星算是一個分水嶺，之后上海新天地、來福士、北京東方新天地等門店陸續(xù)成為所在城市的潮流地標(biāo)，I.T在業(yè)界的影響力越來越大，在拿地方面也就順利很多。
　　（環(huán)球企業(yè)家）