10月15日-17日，由聯(lián)商網(wǎng)與我愛自有品牌聯(lián)合主辦的第五屆全國自有品牌大會在鄭州國際會展中心舉行。本屆大會以“自有品牌新定義”為主題，吸引了來自全國各地的超10000名零售行業(yè)同仁蒞臨大會，共商自有品牌發(fā)展新趨勢，共謀商機與資源對接，共同助力中國自有品牌新發(fā)展！

在10月16日舉行的大會主論壇上，天虹超市總經(jīng)理王濤帶來了《自有品牌與廠商品牌的平衡》的主題演講。王濤認為，零售企業(yè)敢于開發(fā)自有品牌，正是因為敢于用自身品牌做背書，給顧客呈現(xiàn)出企業(yè)自身能力。顧客能夠購買企業(yè)零售體系內(nèi)的自有品牌，也是基于對零售體系的認可。所以，要想開發(fā)自有品牌，完善的質(zhì)量管理體系一定是最底層的保障，而且也是最大的保障。

在他看來，自有品牌與其他品牌是一種相愛相殺的關(guān)系。既要共存，也要競爭，甚至還可能取代，雙方也是一種博弈關(guān)系。

平衡自有品牌與其它品牌、品類的關(guān)系，首先是基于顧客需求著眼構(gòu)建。自有品牌開發(fā)初衷是解決品類問題。如果企業(yè)依靠供應(yīng)商，不依靠自身，無法放心把產(chǎn)品品質(zhì)提供給消費者。

以下是天虹超市總經(jīng)理王濤演講全文（經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)編輯）：

天虹現(xiàn)在有118家超市，66家百貨，31家購物中心，200多家便利店。我們從2005年左右開始探索自有品牌，經(jīng)過15年左右的發(fā)展，自有品牌也一直都是天虹供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的核心部分。

我們現(xiàn)在有三個品牌：食品品牌“天優(yōu)”，生鮮熟食品牌“天口味”和日用品牌“菲爾芙”。目前天虹SKU數(shù)已經(jīng)超過1500多個。去年銷售占比達到10%，今年又有了更大的進步。自有品牌除了給客戶帶來價值，給賣場帶來引流，貢獻銷售額，在收益貢獻上也非常明顯。我們標品自有品牌創(chuàng)利率平均要比品類創(chuàng)利率高8-10%。

天虹自有品牌發(fā)展15年，走過了三個階段。

第一階段是2003年到2009年，摸索導入階段。自有品牌的導入點從比較簡單，能夠入手的單品開始，如日用品一次性水杯、塑料制品、餅干糕點等。那時候在設(shè)計體系、整體架構(gòu)和文化體現(xiàn)上都不太成熟，不過這一時期天虹自有品牌仍然取得比較快速的發(fā)展。

天虹自有品牌在2010年迎來定位調(diào)整，走高品質(zhì)、高性價比和差異化的定位，為了完善質(zhì)量體系，提升生產(chǎn)能力，砍掉了70%以上的供應(yīng)商，重點面向行業(yè)細分品類中最頂尖的生產(chǎn)企業(yè)。同時，我們的商品數(shù)也進行大量縮減，從追求數(shù)量到更加追求質(zhì)量，更關(guān)注自有品牌每一個產(chǎn)品品相。

天虹自身有著非常強的質(zhì)量管理體系，但是在此前并沒有把這種優(yōu)勢在自有品牌管理開發(fā)上得到彰顯。隨后，我們在自有品牌商建立了高質(zhì)量管理體系。我們與生產(chǎn)廠商進行合作，首先會選擇行業(yè)細分類目中最領(lǐng)先的企業(yè)，同時企業(yè)必須擁有國際質(zhì)量管理體系，此外我們也會邀請第三方對生產(chǎn)廠商進行驗廠，低于八十五無法進行合作。我們會和產(chǎn)品經(jīng)理、代工廠質(zhì)量團隊、產(chǎn)品團隊等一起去形成天虹自有品牌產(chǎn)品標準。

在再生產(chǎn)過程中，我們會派質(zhì)量人員駐場監(jiān)督，產(chǎn)品上架前做第三方檢測，檢測合格才允許上架。而在銷售過程中，我們主動送檢頻率非常高，也會對供應(yīng)商進行飛行檢查，這其中質(zhì)量指標的權(quán)重占比非常大。

我們敢于開發(fā)自有品牌，也正是因為敢于用自己品牌做背書，給顧客呈現(xiàn)出我們自身能力。顧客能夠購買我們零售體系內(nèi)的自有品牌，也是基于對這個零售體系的認可。所以，要想開發(fā)自有品牌，完善的質(zhì)量管理體系一定是最底層的保障，而且也是最大的保障。

有了質(zhì)量管理體系保駕護航后，我們在2010年以后開始與第三方合作，建立了自己的包裝形象體系，也成立了獨立的自有品牌團隊。2010-2016年是我們自有品牌定位及轉(zhuǎn)型階段。在這個過程中，我們著力厘清自有品牌團隊和品類采購的關(guān)系，以及提升自有品牌經(jīng)營管理效率。

自有品牌與其他品牌是一種相愛相殺的關(guān)系。既要共存，也要競爭，甚至還可能取代，雙方也是博弈關(guān)系。

2016年以后，天后自有品牌開始進入快速發(fā)展階段。我們成立了獨立的超市事業(yè)部團隊，也在進行專業(yè)化變革，體系化引進品類管理，指導品類管理導入到天虹。

從整體整張來看，從2010年開始，天虹自有品牌開始了每年翻倍式增長，這是因為天虹內(nèi)部有了統(tǒng)一的思想，對自有品牌的一致化理解。以前品類采購經(jīng)理，門店營業(yè)人員認為自己是為自有品牌團隊打工。但是我們通過品類管理導入，讓大家明白，自有品牌其實是為品類打工，而且可以為門店業(yè)績帶來貢獻。

基于此，我們在自有品牌產(chǎn)品規(guī)劃階段就與品類采購深度協(xié)同，也出臺了一套保障自有品牌在內(nèi)部銷售經(jīng)營更好的流程管理，品類采購經(jīng)理也要考核自有品牌的銷售創(chuàng)利和品銷，門店品類經(jīng)理也要考核自有品牌的業(yè)績。同時，我們在營運上給予自有品牌適當?shù)馁Y源傾斜，包括營銷等。

2016到2021年，天虹的自有品牌銷售基本上是翻倍式的，目前銷售占比已經(jīng)超過10%，對公司的貢獻也越來越大。

平衡自有品牌與其它品牌、品類的關(guān)系，首先是基于顧客需求著眼構(gòu)建。自有品牌開發(fā)初衷是協(xié)助解決品類存在問題。如果我們依靠供應(yīng)商，不依靠自身，無法放心把產(chǎn)品品質(zhì)提供給消費者，自有品牌開發(fā)的初衷是首先解決品類問題。

在采購端，自有品牌采購與其它采購要實現(xiàn)整體協(xié)同。采購人員最核心的工作是商品規(guī)劃，自有品牌的商品計劃，開發(fā)出來的產(chǎn)品，要放到品類的貨架上去陳列和經(jīng)營。如果品類采購人員在進行整體品類經(jīng)營時，沒有想清楚自有品牌所承擔的角色和使命，那么自有品牌開發(fā)也可能發(fā)揮不出自身價值。

比如，我們在做自有品牌商品規(guī)劃的時候，品類經(jīng)理會去思考自有品牌商品的機會，到底是地盤保護產(chǎn)品、吸引客流產(chǎn)品還是提升利潤的產(chǎn)品，在商品結(jié)構(gòu)中，到底是轉(zhuǎn)深層產(chǎn)品還是替換層產(chǎn)品。所以，自有品牌的誕生是承擔一定使命的。

我們的品類采購要參與產(chǎn)品開發(fā)，要到工廠去，參與制訂產(chǎn)品標準，要看產(chǎn)品成本和毛利符不符合品類需求。在分工上，如果品類采購能夠更多參與自有品牌開發(fā)，自有品牌產(chǎn)品經(jīng)理可以有更多的精力用于產(chǎn)品開發(fā)，而品類采購也可以有更多精力投放到產(chǎn)品規(guī)劃以及實際經(jīng)營當中。因為品類日常經(jīng)營，從陳列到日常促銷，都是由品類采購決定的。

在營銷端，我們要宣傳顧客需要的產(chǎn)品。第一，根據(jù)顧客需求確定宣傳什么，而不是站在自己的角度考慮。第二，在日常選品的時候，在同等條件下，優(yōu)先選擇自有品牌。第三，對于高價格、高差異化自有品牌產(chǎn)品，要傾注更多資源。

我們與競爭對手的差異化，可能需要在這些產(chǎn)品中體現(xiàn)，我們也需要通過這些商品去去提升顧客的復購率和忠誠度。我們也需要推廣好自有品牌產(chǎn)品，讓消費者認知、接受和喜愛自有品牌產(chǎn)品。

在營運端，自有品牌與廠商品牌的陳列資源要相對公平，適當傾斜自有品牌。不過，想要做到自有品牌和廠牌資源在陳列上公平，是一件較難的事，何況還想傾斜一部分給自有品牌。所以在營運流程和規(guī)范設(shè)置上，要給予自有品牌更大的傾斜，甚至在營運督導保障上，給予更多自有品牌保護。我們給自有品牌最基礎(chǔ)的陳列，要把它陳列在品類領(lǐng)導性品牌旁邊，而且要給予1.3倍的陳列。門店中也要有一定固定陳列的特陳比例給到自有品牌。第三，對于一些差異化的自有品牌新品，我們要提供更多的端口。我們也要讓自有品牌的促銷員和廠牌的促銷員同場競技，給顧客更多推介。

自有品牌指向顧客價值，要給到顧客更高性價比，更高品質(zhì)，同時給到門店更高毛利率。自有品牌開發(fā)是必須要走的路，而且要走正確的道路。發(fā)展自有品牌一定不是為了零售商，要有多少個自有品牌SKU，多少占比，而是真正給目標顧客群創(chuàng)造更高品質(zhì)，更高性價比，以及獨特體驗的價值。

商品的規(guī)劃邏輯、質(zhì)量管理體系、包裝體系、運營體系、組織架構(gòu)等要清晰，是自有品牌發(fā)展的基礎(chǔ)。而自上而下的推動，產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)性，是自有品牌發(fā)展的關(guān)鍵。產(chǎn)品標準、成本明細、質(zhì)檢指標、起訂量、周轉(zhuǎn)天數(shù)、斷缺貨率、品銷、毛利率、品類貢獻值，復購率也是自有品牌開發(fā)經(jīng)營過程中非常核心的量化指標。

缺少了指標，自有品牌的發(fā)展可能會出現(xiàn)低效率，甚至波折。如果顧客對自有品牌的產(chǎn)品復購率在提升，我們自身的毛利率、利潤率在提升，那么自有品牌的道路應(yīng)該是走正確了。