家樂(lè)福退出濟(jì)南、沃爾瑪關(guān)北京朝陽(yáng)店……最近，大賣(mài)場(chǎng)關(guān)店的消息依然密集，不過(guò)大家一邊在關(guān)閉傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)門(mén)店，另一邊卻一頭扎進(jìn)了倉(cāng)儲(chǔ)店。

最近倉(cāng)儲(chǔ)店這一模式，迎來(lái)了入華二十多年來(lái)最熱鬧的一段時(shí)間。

不說(shuō)行業(yè)新面孔，老牌大賣(mài)場(chǎng)們已經(jīng)一股腦殺入這個(gè)領(lǐng)域，從永輝、華聯(lián)到家樂(lè)福。連手握山姆會(huì)員店的沃爾瑪，也在此前接受36氪-未來(lái)消費(fèi)采訪(fǎng)時(shí)透露，將把部分具備條件的沃爾瑪大賣(mài)場(chǎng)改造為山姆（即山姆城市中心店，有大賣(mài)場(chǎng)改造也有新建門(mén)店）。

沃爾瑪中國(guó)當(dāng)下的行動(dòng)邏可以理解為，需要重塑的業(yè)態(tài)，就放慢腳步去調(diào)整，甚至是收縮，而站在風(fēng)口上的業(yè)態(tài)，則去大力發(fā)展它。其他大賣(mài)場(chǎng)做倉(cāng)儲(chǔ)店的邏輯亦然，只是“半路出家”的它們面臨的問(wèn)題會(huì)更多一些。

零售“新物種”褪去，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店接力。上一次看到這樣集中奔赴一種零售模式的場(chǎng)景，還是2017年，盒馬帶起的新物種浪潮：永輝有超級(jí)物種、京東有7Fresh、蘇寧有蘇鮮生、美團(tuán)有小象生鮮、世紀(jì)聯(lián)華有鯨選……如今，他們中的大多數(shù)要么已成為歷史，要么正在關(guān)店收縮規(guī)模。

過(guò)去幾年，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)在中國(guó)大敗退，但接踵而來(lái)的“新物種”們，也并沒(méi)有像人們想象中打開(kāi)多么美好的新局面，于是在上一波“小門(mén)店”、“精品店”浪潮后，我們看到的是，大家一邊在關(guān)傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)和“新物種”們，一邊在“倉(cāng)儲(chǔ)店”、“會(huì)員制”上，開(kāi)始了新一波嘗試。

大賣(mài)場(chǎng)困境在于其模式本身

過(guò)去，很多人會(huì)說(shuō)，大賣(mài)場(chǎng)的問(wèn)題在于依賴(lài)后臺(tái)毛利、商品力不足、缺乏數(shù)字化等等，但事實(shí)上，這些都不是大賣(mài)場(chǎng)問(wèn)題的關(guān)鍵，或者說(shuō)其中大部分的問(wèn)題，都源自大賣(mài)場(chǎng)的商業(yè)模式本身。

在過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，品牌都是沒(méi)法直接去連接消費(fèi)者的，只能通過(guò)傳統(tǒng)廣告去間接觸達(dá)消費(fèi)者，而作為快消品最重要的出貨渠道，也是品牌重要的展示和曝光窗口，大賣(mài)場(chǎng)“渠道為王”的說(shuō)法也源自于此。

但也因?yàn)闊o(wú)法直接連接消費(fèi)者，品牌天生對(duì)消費(fèi)者是誰(shuí)、消費(fèi)者在想什么更敏感，因?yàn)檫@是品牌做一切動(dòng)作的起點(diǎn)。而作為渠道的線(xiàn)下零售商則是另一種邏輯，店開(kāi)在合適的位置就會(huì)有消費(fèi)者進(jìn)來(lái)，只要做好供應(yīng)鏈確保及時(shí)的補(bǔ)貨，確保顧客在店內(nèi)的體驗(yàn)，就會(huì)有源源不斷的客流。

“很多做零售的人都會(huì)說(shuō)消費(fèi)者第一，顧客第一，但是可能往往并沒(méi)有真正去想這個(gè)事情，因?yàn)樗纳虡I(yè)模式就是這樣的，他不會(huì)特別去想我的定位是誰(shuí)，我要服務(wù)于誰(shuí)的什么需求。”一位大賣(mài)場(chǎng)高管在談及當(dāng)下大賣(mài)場(chǎng)遇到的困境時(shí)，這樣對(duì)36氪-未來(lái)消費(fèi)說(shuō)道。

但這甚至不能說(shuō)成是大賣(mài)場(chǎng)模式的不足，因?yàn)檫@就是大賣(mài)場(chǎng)的起點(diǎn)，以平臺(tái)型業(yè)態(tài)發(fā)家的大賣(mài)場(chǎng)，昔日就是靠著這一點(diǎn)一統(tǒng)線(xiàn)下零售，就如后來(lái)的淘寶。

在大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)入中國(guó)的1995年，中國(guó)零售業(yè)還是一片混沌，“自選超級(jí)市場(chǎng)”的業(yè)態(tài)剛剛開(kāi)始出現(xiàn)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一方面商品匱乏，另一方面商品流通渠道也十分有限。

在這之前人們更熟悉的三尺柜臺(tái)＋售貨員的百貨商店，買(mǎi)服裝、電器去百貨商店，買(mǎi)食品去農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、雜貨店，當(dāng)時(shí)的消費(fèi)者還很難想象，衣服和食品可以在一個(gè)地方買(mǎi)齊。

一直到十九世紀(jì)九十年代家樂(lè)福把大賣(mài)場(chǎng)模式帶入中國(guó)，一站式購(gòu)物的便利與豐富的商品讓當(dāng)時(shí)的大賣(mài)場(chǎng)在國(guó)內(nèi)頗受追捧，門(mén)店還沒(méi)開(kāi)始營(yíng)業(yè)消費(fèi)者在門(mén)口排隊(duì)等待入場(chǎng)的現(xiàn)象隨處可見(jiàn)。

而這樣一個(gè)昔日整合了線(xiàn)下零售的平臺(tái)型業(yè)態(tài)，卻在后來(lái)迎來(lái)一個(gè)更會(huì)做平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的對(duì)手——電商。線(xiàn)上平臺(tái)天然比線(xiàn)下更容易上規(guī)模、更容易實(shí)時(shí)調(diào)整。當(dāng)然，在平臺(tái)型電商之外，還有更多垂直型業(yè)態(tài)在分流消費(fèi)者。

在過(guò)去供給相對(duì)不足的時(shí)代，平臺(tái)型模式其實(shí)是非常占優(yōu)勢(shì)的，但當(dāng)供給開(kāi)始爆發(fā)式增長(zhǎng)，滿(mǎn)足消費(fèi)者的個(gè)性化需求就成為了一個(gè)更重要的點(diǎn)（在如今的平臺(tái)型電商身上，也能看到這種問(wèn)題）。

所以，消費(fèi)者的選擇太多，個(gè)性化需求又沒(méi)有被充分滿(mǎn)足，這才是大賣(mài)場(chǎng)過(guò)去遇到困境的一大核心問(wèn)題。

時(shí)代變了，消費(fèi)者也變了

大賣(mài)場(chǎng)們式微的另一大關(guān)鍵原因在于，原先支撐這種模式茁壯成長(zhǎng)的土壤已不在。

北美、歐洲是大賣(mài)場(chǎng)發(fā)源且生存最好的地方，在這些地廣人稀的地方，人們習(xí)慣了驅(qū)車(chē)去大賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)，每一家的面積都很大，在他們的家里都有一個(gè)儲(chǔ)物間，會(huì)把日用品像倉(cāng)庫(kù)一樣囤積起來(lái)。

而在亞洲的發(fā)達(dá)城市，包括中國(guó)的一二線(xiàn)城市，高企的房?jī)r(jià)、快節(jié)奏的生活，都讓這里的市場(chǎng)環(huán)境與北美、歐洲呈現(xiàn)出很大的差異。

在當(dāng)年那個(gè)商品豐富度較低的時(shí)代，“一站式購(gòu)物”曾是大賣(mài)場(chǎng)吸引消費(fèi)者的最大賣(mài)點(diǎn)，很多家庭會(huì)把周末作為家庭日，然后驅(qū)車(chē)前往囤夠一周所需。

但如今，尤其是在大賣(mài)場(chǎng)們?cè)钌畹囊痪�(xiàn)市場(chǎng)，已呈現(xiàn)出十年前一些亞洲發(fā)達(dá)城市的特點(diǎn)，家庭單位正在變小，時(shí)間成本在變高，即時(shí)的、“倉(cāng)鼠式”的小批量購(gòu)買(mǎi)更符合當(dāng)下消費(fèi)者的習(xí)慣。

尤其是在電商十分發(fā)達(dá)的中國(guó)，打開(kāi)手機(jī)點(diǎn)開(kāi)各大到家平臺(tái)，就能一小時(shí)配送到家，這讓商品沒(méi)有明顯差異化的大賣(mài)場(chǎng)變的不再有優(yōu)勢(shì)。

不僅是電商的搶奪，還有過(guò)度飽和的大賣(mài)場(chǎng)市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)，以及各種其他專(zhuān)營(yíng)單一垂直品類(lèi)業(yè)態(tài)的分流。比如在生鮮品類(lèi)有遍地開(kāi)花的生鮮超市、電商，在日用品還有各種“嚴(yán)選”、“優(yōu)品”……幾方分流之下，剩下的一小部分用戶(hù)已很難支撐一家門(mén)店的盈利。

在激烈的競(jìng)爭(zhēng)下本就已毛利率、銷(xiāo)售額下滑，還要支撐動(dòng)輒幾千上萬(wàn)平米的門(mén)店，而租金和人力成本還在不斷攀升，如今開(kāi)一家大賣(mài)場(chǎng)確實(shí)是太難了。有人一度悲觀的認(rèn)為，在一線(xiàn)城市已不再適合大賣(mài)場(chǎng)這種重模式。

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的內(nèi)核是什么

而上面提到的一些問(wèn)題，比如便利性不夠、一線(xiàn)城市消費(fèi)者囤貨意愿不強(qiáng)等等，也是倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店需要回答的問(wèn)題，不過(guò)這些問(wèn)題，在差異化的商品和服務(wù)面前，就變的沒(méi)那么無(wú)解了。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是，給消費(fèi)者一個(gè)不得不來(lái)的理由。

在外資大賣(mài)場(chǎng)接連敗退的2019年，Costco進(jìn)入中國(guó)，開(kāi)業(yè)當(dāng)時(shí)的盛況一度成為熱點(diǎn)話(huà)題，大概是從Costco身上看到了某種希望，此后，倉(cāng)儲(chǔ)店模式便開(kāi)始在國(guó)內(nèi)迅速擴(kuò)散，山姆中國(guó)加速了擴(kuò)張速度，麥德龍重拾會(huì)員制，盒馬也在去年開(kāi)出了第一家X會(huì)員店，而以永輝為代表的大賣(mài)場(chǎng)也在5月初緊跟入場(chǎng)。

但這里面有的是倉(cāng)儲(chǔ)店但非會(huì)員制，有的是會(huì)員制但非倉(cāng)儲(chǔ)店，還有的是倉(cāng)儲(chǔ)“半會(huì)員制”（非付費(fèi)會(huì)員也可入場(chǎng)購(gòu)買(mǎi)，付費(fèi)會(huì)員另外享有特別權(quán)益），代表分別有永輝、家樂(lè)福、麥德龍，總之是“百花齊放”。

“如果只是學(xué)了會(huì)員制的外殼，而沒(méi)有真正效能的體現(xiàn)是沒(méi)有意義的。一個(gè)合格的零售商需要想清楚的是，服務(wù)的是誰(shuí)，滿(mǎn)足哪些需求，準(zhǔn)備用什么樣的方式，來(lái)比別人更有資格滿(mǎn)足這些需求”。沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜此前在接受36氪-未來(lái)消費(fèi)時(shí)，這樣評(píng)價(jià)當(dāng)下“百花齊放”的倉(cāng)儲(chǔ)店。

作為倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的兩位前輩，Costco和山姆的邏輯都是“做窄”。

在商品上，他們采取了精選SKU、大包裝銷(xiāo)售策略，用4000左右的SKU（傳統(tǒng)商超的SKU數(shù)一般在3萬(wàn)左右），去服務(wù)一部分的消費(fèi)者，拿山姆的話(huà)來(lái)說(shuō)，他們服務(wù)的是位于一、二線(xiàn)城市的具有中高端消費(fèi)能力的家庭。

在商品上“做窄”，可以讓會(huì)員店在單一SKU上做到更大的量，從而提升對(duì)上游的溢價(jià)能力，降低運(yùn)營(yíng)中的倉(cāng)儲(chǔ)、物流、人員管理等成本，讓利給會(huì)員。

而會(huì)員制則意味著在人群上也“做窄”，這可以讓會(huì)員店把資源集中服務(wù)于一小部分人群，從而減低用戶(hù)服務(wù)成本，提升服務(wù)的精準(zhǔn)度。舉例來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)面向的是全部消費(fèi)人群，那就意味在選品上要盡可能的方方面面都照顧到，那么必然SKU數(shù)少不了，且以標(biāo)品居多。

此外，商品一旦具有可替代性，就會(huì)衍生出兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)是上文提到的便利性問(wèn)題，很容易被更為便利的業(yè)態(tài)搶走生意。

第二會(huì)困于商品售賣(mài)價(jià)格采購(gòu)價(jià)之間差價(jià)收益，而零售業(yè)一旦陷入一個(gè)賺進(jìn)貨差價(jià)的事情的話(huà)，就意味著它的利潤(rùn)率會(huì)很低，何況還是在當(dāng)下如此嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下。

所以當(dāng)下能夠抓住消費(fèi)者的，更多是獨(dú)一無(wú)二、且品質(zhì)上乘的商品，這也是為什么4000個(gè)SKU的Costco和山姆能夠吸引到消費(fèi)者，且心甘情愿的買(mǎi)會(huì)員卡進(jìn)場(chǎng)購(gòu)物。

同時(shí)，“買(mǎi)票入場(chǎng)”的模式，使得會(huì)員店走的也不再是傳統(tǒng)零售商賺差價(jià)的模式，而是以會(huì)員年費(fèi)作為核心收入來(lái)源。

每年會(huì)員費(fèi)占營(yíng)收的占比雖然不算高，但卻貢獻(xiàn)了營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的大部分，而差異化的商品和服務(wù)、有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，讓用戶(hù)選擇付費(fèi)成為會(huì)員，而這幾者加成之下也讓顧客的用戶(hù)粘性相較其他傳統(tǒng)商超更強(qiáng)。

所以說(shuō)，大賣(mài)場(chǎng)做倉(cāng)儲(chǔ)店的這波嘗試能夠成功，無(wú)關(guān)乎是否是倉(cāng)儲(chǔ)店，也無(wú)關(guān)乎是否是付費(fèi)會(huì)員制，關(guān)鍵還是在于，能提供給消費(fèi)者什么非來(lái)不可的價(jià)值。

比如別家沒(méi)有的商品，或是同樣的商品做出更低的價(jià)格、更高的品質(zhì)，典型的就如Costco家兼具品質(zhì)和性?xún)r(jià)比的自有品牌科克蘭。但眾所周知的是，自有品牌是需要有足夠的量才能撐起來(lái)的，尤其是一些非全球采買(mǎi)、本地化生產(chǎn)的商品。

此外，即便是山姆、Costco這樣的頭部玩家，依然面臨著模式在中國(guó)市場(chǎng)需要進(jìn)一步驗(yàn)證的情況，尚沒(méi)有充分的數(shù)據(jù)可以論證這一模式目前在國(guó)內(nèi)實(shí)體零售中具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，畢竟Costco至今只開(kāi)了一家門(mén)店，山姆用二十幾年也只開(kāi)出了33家門(mén)店，且模式已有所調(diào)整。

頭部玩家的模式尚需論證，半路出家的大賣(mài)場(chǎng)們就更有待觀察了。