麥德龍如何讓食品可追溯

　　租店經(jīng)營、授權(quán)一線店長、引入歐盟食品可追溯機(jī)制，麥德龍正在全力追趕對手

　　盡管沃爾瑪、家樂福在中國市場強(qiáng)勢攻城掠地，但他們不得不面對這樣的事實(shí)：他們的同業(yè)——麥德龍，不僅取得了2008年奧運(yùn)、2010年世博和亞運(yùn)會以及第14屆國際泳聯(lián)世界錦標(biāo)賽的指定供應(yīng)商資格，而且還在持續(xù)深化與政府的合作。

　　錦江麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司的德籍總裁蔡天樂(Tino Zeiske)，要感謝歷位前任給他留下的一筆寶貴的財(cái)富,那就是麥德龍(中國)已經(jīng)打響了招牌并獲得了中國市場的信任。

　　現(xiàn)在，操著一口流利中文的蔡天樂，需要在前任的基礎(chǔ)上，采取新的商業(yè)行動。麥德龍已經(jīng)找到了在中國市場的發(fā)展模式，就是從“供應(yīng)商為中心 ”運(yùn)營模式，轉(zhuǎn)變?yōu)?#8220;客戶為中心”運(yùn)營模式，這個模式成為麥德龍變革的方向。蔡天樂2008年上任后，果然不負(fù)眾望，麥德龍(中國)在當(dāng)年已經(jīng)盈虧平衡，第二年即實(shí)現(xiàn)盈利。

　　與眾不同的商業(yè)模式

　　“我們的業(yè)務(wù)模式絕不同于純零售，我們的目標(biāo)群永遠(yuǎn)是企業(yè)客戶。” 蔡天樂對《經(jīng)理人》再一次重申麥德龍定位不變。除此，經(jīng)營策略和客戶價值創(chuàng)新是麥德龍接下來的轉(zhuǎn)型核心。

　　購地經(jīng)營、倉儲賣場、企業(yè)客戶，是麥德龍引為驕傲的B2B模式中三個重要標(biāo)志，現(xiàn)在出現(xiàn)了新的解構(gòu)。

　　從1996年進(jìn)入中國市場，一直奉行購地經(jīng)營策略的麥德龍，雖然隨著地產(chǎn)價格普漲，增加了其資產(chǎn)價值，但這一保守做法，卻令其擴(kuò)張速度弱于其他同業(yè)。截止去年年底，以B2B商業(yè)模式見稱的麥德龍?jiān)谥袊拈T店有49家，而其他零售商如沃爾瑪和家樂福的門店已分別超過200家和160家。“不是我們的B2B模式之錯，而是門店擴(kuò)張策略上的保守。” 麥德龍打破了過去對門店物產(chǎn)只買不租的做法，改為適度增加租約門店數(shù)量，朝百家門店擴(kuò)張。而當(dāng)麥德龍選擇門店時，絕對比其他零售商更關(guān)注關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，一般的零售商只關(guān)注某一特定地區(qū)的人流數(shù)量，而麥德龍更關(guān)心的是該地區(qū)的顧客的業(yè)務(wù)范圍以及他們的業(yè)務(wù)規(guī)模。

　　實(shí)現(xiàn)百家門店時間表

　　今年3月，麥德龍集團(tuán)首席執(zhí)行官埃克哈德•柯德斯(Eckhard Cordes)公開表示：“到2015年，麥德龍?jiān)谥袊拈T店(現(xiàn)購自運(yùn)商場)將從目前的49家的基礎(chǔ)上擴(kuò)大一倍。”蔡天樂表示：“我們已經(jīng)有明確的策略，其中最主要的部分是在已經(jīng)開展業(yè)務(wù)的城市里進(jìn)一步密集化我們的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。比如，我們將在上海、青島、大連和沈陽等地增加門店的數(shù)量，深入在這些重要城市的發(fā)展。另外，我們注意到一些中國內(nèi)陸城市在政府的支持下正在快速發(fā)展，比如成都和重慶等城市。 因此，我認(rèn)為宏觀經(jīng)濟(jì)將會推進(jìn)麥德龍門店擴(kuò)張的速度，未來我們將進(jìn)駐所有省會城市。”

　　蔡天樂擔(dān)心的并非百家門店的指標(biāo)最終是否完成，而是單店盈利。而保障或提升單店盈利，卻是所有超級連鎖企業(yè)面對的核心問題。家樂福從去年7月到現(xiàn)在，因部分門店盈利困難，關(guān)店數(shù)目已增至6家。因此，決戰(zhàn)市場的利器不是門店數(shù)量，而是門店盈利能力。

　　從母公司套用過來的倉儲賣場形態(tài)，讓麥德龍?jiān)谥袊袌霆?dú)樹一幟，但伴隨其中的 “供應(yīng)商為中心”的運(yùn)營模式，卻不合今天的時宜。原因很簡單，從麥德龍1996年進(jìn)入中國市場到今天，中國的消費(fèi)品從局部匱乏，已轉(zhuǎn)變?yōu)楣┐笥谇螅虼讼M(fèi)選擇成了零售業(yè)的商業(yè)課題，何況中國還存在南北消費(fèi)習(xí)慣上的差異，比如一瓶辣醬，南北口味完全不同，而過去在麥德龍北方的商場內(nèi)，可能只有南方口味的辣醬。

　　打破“供應(yīng)商為中心”的運(yùn)營模式

　　蔡天樂的行動是，將店長權(quán)力前移。讓店長像一個企業(yè)家，根據(jù)客戶需求主動做出決策。這種類似“倒金字塔”式的管理模式，讓各市場的門店，零距離實(shí)現(xiàn)“客戶為中心”的戰(zhàn)略目標(biāo)。蔡天樂稱：“我們精簡了管理架構(gòu)，同時給門店店長、部門經(jīng)理和銷售團(tuán)隊(duì)更多靈活的授權(quán)。”

　　麥德龍?jiān)谥袊?jīng)營的15年來，一直專注為企業(yè)客戶創(chuàng)造價值并屢有創(chuàng)新，包括與專業(yè)的物流公司進(jìn)行倉儲、加工、轉(zhuǎn)運(yùn)和配送等全方位合作，配送網(wǎng)絡(luò)覆蓋麥德龍全國所有門店。蔡天樂指出：“在現(xiàn)今的社會中，我們應(yīng)該盡可能地簡化供應(yīng)鏈中的步驟。我們在保證產(chǎn)品新鮮、注重食品安全的同時還要避免在供應(yīng)鏈中的資源浪費(fèi)，所以我們省去了中間商的介入，直接從農(nóng)民收購，實(shí)現(xiàn)農(nóng)超對接。”

　　采購權(quán)向當(dāng)?shù)厍耙疲K其目的是為了盈利，但蔡天樂更看重盈利質(zhì)量。企業(yè)客戶為什么一定要到麥德龍來采購，而不是選擇其他同行的商場?這是蔡天樂一直在問自己的問題。他表示：“那些能讓每位員工以顧客為中心并齊心協(xié)力一致向前的企業(yè)，將會在眾多競爭對手中脫穎而出。”

　　供應(yīng)鏈倒逼機(jī)制

　　實(shí)現(xiàn)“客戶為中心”運(yùn)營目標(biāo)，麥德龍必須和客戶之間建立超出一般買賣的信任關(guān)系。但信任何來?

　　熟悉歐美商業(yè)秩序的麥德龍，雖然也焦急于規(guī)模上的擴(kuò)張，但不想放棄“考克斯圓桌商業(yè)原則”。這一誕生于1992年的歐美商業(yè)原則規(guī)定，企業(yè)要在商業(yè)活動中為講求道德，盡最大努力維護(hù)客戶的權(quán)益和利益。因此，麥德龍?jiān)诎l(fā)票憑證上也著重體現(xiàn)出“透明化”，無論企業(yè)采購員購買多少商品，麥德龍都會開具增值稅發(fā)票，且羅列出購物明細(xì)，百分百的消除企業(yè)采購中任何潛規(guī)則行為。也許麥德龍?jiān)谥袊袌鰣?jiān)持的原則立場，讓它在商業(yè)上看起來很“執(zhí)著”，但正是這份“堅(jiān)持”獲得了奧運(yùn)、世博和亞運(yùn)會的合作者身份。“考克斯圓桌商業(yè)原則”在麥德龍謀求新一輪的擴(kuò)張中，具有核心的價值，不僅規(guī)范了麥德龍?jiān)谥袊纳虡I(yè)行為，同時將消費(fèi)信任、消費(fèi)取向反哺于麥德龍。這就是蔡天樂謀求的盈利質(zhì)量，現(xiàn)在他要把這種“質(zhì)量”擴(kuò)大化。

　　策略上，蔡天樂認(rèn)為盈利質(zhì)量的關(guān)鍵點(diǎn)在于供應(yīng)鏈管理。相比其他品類，食品供應(yīng)鏈管理是目前最嚴(yán)峻的課題。

　　在中國發(fā)生的三聚氰胺、毒奶粉、染色饅頭、塑化劑等等一系列食品安全問題，讓蔡天樂不敢松懈。零售企業(yè)，必須摒棄過去只專注于自己經(jīng)營范圍的封閉思維，將管理線延伸到規(guī)范上游供應(yīng)商行為。蔡天樂認(rèn)為要抓生產(chǎn)源頭，形成供應(yīng)鏈的倒逼機(jī)制，即食品可追溯機(jī)制。

　　食品可追溯機(jī)制來源于歐盟在2005年執(zhí)行的《178/2002號法案》。這項(xiàng)歐洲法案規(guī)定，凡在歐盟銷售點(diǎn)食品必須帶有可追溯信息標(biāo)簽(存有生產(chǎn)源、加工、運(yùn)輸、配送和零售等信息)。類似的機(jī)制在中國2007年也嘗試推行，但沒有形成強(qiáng)制法令。

　　食品可追溯機(jī)制在中國不會停止推行步伐。麥德龍決定以企業(yè)的身份，在自己的網(wǎng)路系統(tǒng)中率先開展。

　　給食品“身份證”

　　蔡天樂的第一步是設(shè)立嚴(yán)格的食品準(zhǔn)入機(jī)制。

　　首先按照國家法規(guī)要求的對供應(yīng)商進(jìn)行索證索票，(營業(yè)執(zhí)照、生產(chǎn)許可證、衛(wèi)生許可證等)，除此之外，麥德龍規(guī)定食品供應(yīng)商必須通過國際食品標(biāo)準(zhǔn)(GFSI認(rèn)可標(biāo)準(zhǔn))審核，建立和實(shí)施HACCP體系，由麥德龍委托的專業(yè)認(rèn)證審核機(jī)構(gòu)審核，如果審核結(jié)果不好，供應(yīng)商還將接受專業(yè)咨詢公司的質(zhì)量培訓(xùn)，以便達(dá)到麥德龍的質(zhì)量要求。另外，追加了質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)動態(tài)監(jiān)控機(jī)制，比如每月至少對300種以上在售商品進(jìn)行抽檢(2011年1至7月)，定期評估和監(jiān)控供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)水平。

　　但麥德龍這一嚴(yán)格的門檻要求，雖然降低了所售食品的安全與健康風(fēng)險(xiǎn)，也讓大部分基礎(chǔ)農(nóng)業(yè)產(chǎn)品供應(yīng)商陷入兩難，一方面他們需要麥德龍的渠道，一方面又苦于質(zhì)量問題，而被麥德龍拒絕采購。

　　蔡天樂的第二步是成立一家叫“麥咨達(dá)”的農(nóng)業(yè)咨詢公司，構(gòu)建食品可追溯系統(tǒng)。為此，蔡天樂聘請了瑞士的農(nóng)業(yè)專家來管理這家全資子公司。

　　在構(gòu)建食品可追溯系統(tǒng)過程中，麥咨達(dá)的團(tuán)隊(duì)先挨家挨戶地進(jìn)行考察，根據(jù)全球良好農(nóng)業(yè)規(guī)范(GAP)對農(nóng)場的種植/養(yǎng)殖環(huán)節(jié)、國際食品標(biāo)準(zhǔn)(IFS)和操作規(guī)范(GMP)等標(biāo)準(zhǔn)對生產(chǎn)到包裝等環(huán)節(jié)進(jìn)行評估。

　　從實(shí)效角度，這些程序看似增加農(nóng)戶成本，但麥咨達(dá)在給農(nóng)戶提供歐洲農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量與安全體系之外，也為他們引進(jìn)了標(biāo)準(zhǔn)化種植管理經(jīng)驗(yàn)。比如，安徽一家番茄廠商在引進(jìn)麥咨達(dá)管理體系之后，改善了農(nóng)藥使用，不僅使得番茄農(nóng)藥殘余指標(biāo)達(dá)到歐盟標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)量也提高了近100%。因此，農(nóng)戶付出相應(yīng)的咨詢費(fèi)用，但換來了銷售額翻番，甚至有了降價空間;安徽省長豐縣的3萬多戶草莓種植戶，在麥咨達(dá)推薦下使用餅肥改善草莓口味，還專門設(shè)計(jì)了緩沖包裝以便長途運(yùn)輸。“如今長豐草莓銷售額攀升，產(chǎn)品供不應(yīng)求。”長豐縣副縣長胡成玉表示。

　　對農(nóng)戶的扶持和指導(dǎo)以后，麥咨達(dá)將在他們供應(yīng)的每個商品上貼上可追溯碼。 蔡天樂解釋說，這個“條形碼”可以通過商場專用麥咨達(dá)信息機(jī)，或者Google Earth、iPhone手機(jī)上輸入，顯示出所有產(chǎn)品從選種、種植、采摘、加工、包裝、倉儲到運(yùn)輸?shù)拿恳粋�環(huán)節(jié)記錄。

　　“目前，可追溯食品包括禽類、果蔬、水產(chǎn)、乳品和綜合這5大類，其中涉及來自80多家供應(yīng)商的2000多種商品。” 蔡天樂強(qiáng)調(diào)說額外的信息和服務(wù)，并沒有讓這些產(chǎn)品賣得比同類產(chǎn)品貴，有些甚至還更便宜。

　　《經(jīng)理人》根據(jù)其中一個西瓜上留有的“11050526203003003”可追溯碼進(jìn)行了測試，結(jié)果發(fā)現(xiàn)農(nóng)戶姓名、農(nóng)場地址、土壤類型、種植品種、肥料使用記錄編號、包裝工廠、物流方式、物流溫度、檢測報(bào)告等一應(yīng)俱全。

　　構(gòu)建食品可追溯系統(tǒng)，在麥德龍轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”的戰(zhàn)略上起著至關(guān)重要的作用，繼開創(chuàng)倉儲式B2B模式后，這一客戶價值創(chuàng)新，將是它在中國市場上與其他同業(yè)比拼的核心武器。
　　（沈偉民）