出品/聯商網

整理/吳憂

3月25日至28日，由聯商網主辦的2025中國超市周在河南許昌隆重舉行。作為中國超市行業規模最大、專業度最高的年度盛會之一，這場以“美好之路”為航標的行業盛會，恰似春日的暖陽，為零售人照亮前行的方向。

在3月25日的中國折扣店發展論壇上，fudi會員商店創始人王興水做了精彩分享，會上，他表示fudi作為一家倉儲會員店品牌，我們都會堅持三個毫不動搖：一是堅持會員第一原則、二是堅持大包裝銷售、三是堅持高規格選址。此外，他還認為，商品、運營、電商共同組成倉儲會員店模型的三支柱。

以下是王興水的演講全文(經聯商網編輯)：

尊敬的各位來賓、朋友們：

大家上午好！我是fudi會員商店的創始人王興水。

首先，感謝龐總邀請我參加中國超市周的這個“折扣店發展論壇”。非常榮幸有這個機會跟大家做一個比較深度的交流。主辦方給我們50分鐘，我個人可能講不了那么久，因為在坐的各位也都是商超行業的老板們、企業家、高管、同行，但是我想更多的是能有一個跟大家一起交流的機會。

開場要說的是，聯商還是中國最專業的行業媒體，因為把我們倉儲會員店歸于折扣店模型的一種。其實除了主打“窮人超市”的以德國Aldi和Lidl為代表的硬折扣模型，就是我們會員制商店為代表的大型倉儲會員店模型。其實我們跟硬折扣模型雖然長相不同，但內在卻有很多高度一致的地方：比如核心都是通過壓縮毛利來回饋消費者或者會員。

我想，無論是現在還是將來，fudi作為一家倉儲會員店品牌，我們都會堅持三個毫不動搖：一是堅持會員第一原則、二是堅持大包裝銷售、三是堅持高規格選址。

第一、堅持會員第一原則，就是倉儲會員店的核心就是會員。一切為了會員，一切圍繞會員，一切決策源于會員，可以說是言必稱會員。我們不僅要積極與會員溝通，更要深入調研會員的需求，形成服務會員的理念。這種有限服務的特征，決定了會員店完全不同于普通商超的管理特征。

所有不收會員費的門店不能真的叫做會員店。因為會員店的核心就是堅定地站在會員的這一邊，在全球范圍內替會員甄選優質的商品。而收取會員費則是倉儲會員店的盈利核心，不然會員店又會陷入與原有大賣場競爭力不足同樣的泥潭。

第二、堅持大包裝銷售。這一點看似與中國單位家庭的人口數下降相違背。可是有趣的是，在過去30年，日本也發生高度類似的老齡化和少子化，而伴隨這個過程的恰恰是日本Costco在日本本土持續的擴張和成功。而且在包裝上，Costco在日本毫不妥協，始終堅持大包裝，有些包裝甚至比美國本土還要大，依然非常成功。因為大包裝不僅有助于提高商品周轉率，還能通過大規模采購把節省下來的成本直接返還給會員，實現真正的“低毛利、高通量”的正循環。

第三、堅持高規格選址。我們在過去的中國倉儲會員店的探索過程中，真真實實地發現，只有層高8米以上、面積超過15000方、以及800個以上停車位，這樣比較稀缺的選址模型才適合倉儲會員店的高規格選址。因為沒有足夠的層高，倉儲的特點就不存在；沒有足夠的面積，就無法呈現完整的精選SKU大包裝商品；沒有足夠的車位就會直接影響大量會員進店的意愿，從而直接影響營收。所以這三個要素，缺一不可。

所以，會員第一、大包裝銷售、高規格選址，這三條都將是我們毫不動搖會堅守的原則。

然后，我要講的是，今天倉儲會員店模型的三支柱是由商品、運營、電商組成的。

首先，商品力是核心。其實，商品的能力背后是團隊的能力，而團隊的能力背后是組織的能力。沒有強大的組織力培養和產生源源不斷的人才，就不可能有國際一流的商品呈現。就像Costco絕大多數的門店總經理都是從基層的叉車司機開始培養，無論是今天Costco亞太區總裁張嗣漢、還是Costco全球CEO羅恩，加入Costco或者說加入零售業的第一份工作都是叉車司機。未來我們的人才建設，也要圍繞和珍視每一位基層員工開始。只有強大的組織能力做保障，才有零售企業的百年基業長青。

未來，fudi的自有品牌、獨家、首發、定制的產品會越來越多，此消彼長的是大陸貨、通貨將逐漸地從會員店中出局。2025年，我們會把自有品牌上升到整個公司的戰略層面，我作為一把手也會親自關注自有品牌的商品。從一款礦泉水開始，從選水源地、到選國標、到選瓶型，我們都要嚴格要求自己。從一款低溫牛奶開始，從殺菌方式、到是否有機、是否是A2酪蛋白、到具體蛋白含量是多少克/每100毫升，所有的細節我們都要替我們的會員把控，每一步都力求精益求精，通過優質的商品來贏得會員的信任與支持。因為核心是我們的會員們是來買我們的商品，優質的商品就是最好的服務。

其次，運營是天花板。你們看到層高9米的山姆，因為人家天花板高，這是有形的天花板。人家無形的天花板也特別高。很多零售企業會開店，普通門店的天花板很低，所以門店只能是店長。據公開資料顯示，目前中國53家山姆去年貢獻了超過1005億元營收，這還是有6家山姆新開門店的情況下，所以目前山姆單店平均年營收超過20億元。各位，20億元啊！所以山姆門店的店長不叫店長，叫門店總經理。山姆的門店總經理執掌一家門店，管理20-30億銷售額(包括門店和門店延伸的前置倉)，這個數字已經遠超過不少打拼多年的老板。根據中國連鎖經營協會《2023年中國超市Top100》榜單，只有60家商超企業的年營收達到20億元以上。而山姆的一家單店就可以做到，這就是我講的無形天花板足夠高。

而這個天花板背后，是強大的運營能力做支撐。所謂“運營能力”就是每一家門店的每一個細節都有標準，都有管理留痕，都有監督和反饋。而不是我一個董事長未來去盯100家我們fudi的大店，那我就是三頭六臂也盯不過來。所以這方面是靠我們制度保障、也靠人才梯隊建設來實現的。

最后，電商的“母店+子倉”的打法，未來會更是標配、而不是選配。我們知道，友商小象超市日訂單量已經突破200萬單。各位，這警醒我們，如果傳統商超做不好電子商務，那么未來終將是無商可務。今天山姆的門店在新店開業前半年就會啟動前置倉，門店尚未開業，前置倉就已經開始蓄客，不斷吸引會員進行付費加入。直到會員數量足夠，大店就會正式開業，這已經形成了一套非常完善的打法。而Costco也已經在中國6個城市、7家門店全部啟動全城配送，以應對中國會員們旺盛的線上服務需求。這里告訴大家，我們fudi會員店也會在今年啟動從門店5公里范圍配送到全城配，再從全城配的熱點區域，進化到前置倉的極速達。只有插上電商的翅膀，實體零售才有機會和未來。

以上，就是我今天想跟大家分享的內容。最后，我也想引用倉儲會員店模式的發明人、行業鼻祖索爾·普萊斯先生所說的話作為結尾，與大家共勉。那就是——我的成功秘密很簡單，但我不愿意公開談論它，因為我害怕自己顯得愚蠢，秘密就是：盡可能便宜地賣貨。

謝謝大家！

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