出品/聯(lián)商專欄

撰文/聯(lián)商高級顧問團(tuán)成員 云棲居士

編輯/薇薇

新年伊始，在剛剛過去的一周就發(fā)生了一系列值得關(guān)注的行業(yè)事件。例如，沃爾瑪新一代門店在昆明開業(yè)；盒馬連續(xù)9個月整體盈利；阿里虧損上百億甩賣大潤發(fā)母公司……

這些事件有喜也有憂，但無疑一件件沖擊著零售業(yè)從業(yè)人員緊繃的神經(jīng)，因為在每一位從業(yè)人員的心底都有一個美好的愿望：寄望2025大家都能過得好一點！

但是，在全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇乏力、消費需求疲軟的背景下，中國零售企業(yè)在2025年將持續(xù)面臨巨大挑戰(zhàn)。有效需求不足已成為制約行業(yè)發(fā)展的主要瓶頸，如何在這種環(huán)境下找到生存與發(fā)展的路徑，成為每一個企業(yè)管理者亟待解決的問題。因此，關(guān)注行業(yè)的發(fā)展趨勢，研判企業(yè)經(jīng)營的改革方向成為每一位企業(yè)掌舵者的必修課。

那么，2025，哪些事件值得各零售企業(yè)關(guān)注和研究呢？為此，筆者特為大家篩選了以下七件事，建議大家關(guān)注并引發(fā)思考。

第一件事：跟蹤胖東來調(diào)改的持續(xù)性

2024年，越來越多的區(qū)域龍頭及全國性的商超品牌加入到學(xué)習(xí)胖東來、踐行胖東來的隊伍中來，具體包含但不限于：嘉百樂、步步高、永輝、中百、合力超市、美特好超市等區(qū)域龍頭及全國性商超品牌，在胖東來的指導(dǎo)或者是主動學(xué)習(xí)下，參照胖東來模式進(jìn)行調(diào)改，并最終收獲顯著效果。“照著胖東來的樣子干”似乎成為各零售商超的共識，同時，胖東來爆改同行的“三板斧”是否依然有效值得我們持續(xù)跟蹤。

第一板斧：提高員工薪資待遇——讓員工工作有尊嚴(yán)（直接漲薪、縮短工作時長）

這一招調(diào)改“不變”的是以人為本，讓員工工作有尊嚴(yán)。“變”的是各企業(yè)需要根據(jù)自身的情況確定具體的落地細(xì)節(jié)，如漲薪方面：漲多少、給誰漲、什么時候漲、如何保障公平、漲了之后怎么考核、下一年的漲薪制度又該怎么設(shè)計等等，這后面還有很多細(xì)節(jié)都需要各企業(yè)認(rèn)真思考和想清楚，不然加完之后過了一段時間又會冒出新的管理問題。

第二板斧：調(diào)整動線布局——讓消費者購物更輕松（撤銷強(qiáng)制動線、擴(kuò)大顧客休息區(qū)）

這一招調(diào)改“不變”的是顧客至上，為消費者考慮多一些，多一些利他精神，少一些為經(jīng)營者自身的考慮。“變”的是各企業(yè)需要根據(jù)自身所處市場顧客的消費習(xí)慣，根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M來設(shè)計動線和品類布局，比如南方顧客喜歡把水果放在前面，北方顧客喜歡把熟食放在前面，所有的動線設(shè)計、品類間的銜接都是跟當(dāng)?shù)氐南M習(xí)性息息相關(guān)的，沒有全國統(tǒng)一的模板，需要各企業(yè)基于“不變”的顧客至上和利他精神，結(jié)合本地特色進(jìn)行因地制宜的調(diào)整。

第三板斧：調(diào)整商品結(jié)構(gòu)——讓商業(yè)回歸本質(zhì)（呈現(xiàn)更多高品質(zhì)商品，模仿胖東來品類）

這一招調(diào)改“不變”的是顧客至上，是胖東來基于顧客需求的洞察設(shè)計商品結(jié)構(gòu)的底層邏輯；“變“的是各企業(yè)需要基于所處的市場，根據(jù)市場差異，尤其是在氣候、飲食、風(fēng)土人情等方面的差異影響到商品結(jié)構(gòu)的設(shè)計。因此，我們學(xué)習(xí)胖東來一定要思辨性學(xué)習(xí)，要不然你就是在偷懶，你只是照搬開了家“許昌的胖東來”而已，只是蹭蹭胖東來的流量，對自己的經(jīng)營能力沒有一點兒提升。

總而言之，“變”是為了更好地適應(yīng)和發(fā)展，“不變”則是守住初心和底線。我們要在這兩者之間找到最佳平衡點。這既是企業(yè)管理的藝術(shù)所在，也是胖東來持續(xù)輝煌的關(guān)鍵之道。 

第二件事：關(guān)注名創(chuàng)優(yōu)品入駐永輝超市的后續(xù)動作

2024年9月23日晚，一條讓人矚目的消息在業(yè)內(nèi)引發(fā)了轟動，名創(chuàng)優(yōu)品在港交所發(fā)布公告稱，將以62.7億元收購永輝超市29.4%的股權(quán)，其中包括牛奶公司持有的21.1%及京東持有的8.3%的永輝超市股份。該筆交易預(yù)計會在2025年上半年完成，完成后名創(chuàng)優(yōu)品將成為永輝超市第一大股東。

可能考慮到即將引發(fā)的市場反響，名創(chuàng)優(yōu)品于9月23日晚召開了溝通會，向投資者重申了“三個不”：名創(chuàng)優(yōu)品將不控制董事會、不合并財報、不做控股股東。

但在外界看來，“三個不”并不意味著名創(chuàng)優(yōu)品對于永輝不感興趣，未來的動態(tài)仍需更多時間來觀察。畢竟與牛奶公司及京東持股時不同的是，名創(chuàng)優(yōu)品此次投資的資本性投入屬性較弱，更多的是出于業(yè)務(wù)考量，具體詳見筆者相關(guān)文章《淺析名創(chuàng)優(yōu)品入主永輝的“三個堅定看好”》。

據(jù)葉國富表示，“永輝業(yè)務(wù)有拐點，成功希望較大。永輝有龐大的規(guī)模、穩(wěn)健的現(xiàn)金流，被市場低估。只要堅持調(diào)改，永輝將來會重返偉大零售企業(yè)行列。名創(chuàng)這筆投資將會為投資人創(chuàng)造價值。”他認(rèn)為，永輝超市將幫助名創(chuàng)優(yōu)品補(bǔ)充必需品版圖，分散集團(tuán)周期性，協(xié)助名創(chuàng)優(yōu)品成為大型、有全球影響力的公司；名創(chuàng)優(yōu)品也會幫助永輝超市打造成為國內(nèi)的山姆會員店，發(fā)揮并加強(qiáng)產(chǎn)品能力。

那么，今年上半年完成此次股權(quán)收購所有操作后，對于永輝超市而言意味著重大轉(zhuǎn)折。因此，整個行業(yè)都在關(guān)注和猜測名創(chuàng)優(yōu)品入主永輝超市后到底會采取哪些動作？讓我們拭目以待。 

第三件事：跟蹤沃爾瑪新一代大賣場調(diào)改的有效性

隨著沃爾瑪新一代門店的亮相，我們也更加清晰地看懂了它的轉(zhuǎn)型方向。

第一個變化是更聚焦“人”。

 “顧客第一”的戰(zhàn)略原點是沃爾瑪新一代門店重構(gòu)的起點。看懂沃爾瑪新一代門店，核心是看懂其重新確定的目標(biāo)人群——指引其精確重塑“貨”和“場”。沃爾瑪新一代門店，將目標(biāo)受眾從幾十年前一站式購齊大賣場更寬泛的大眾人群，明確聚焦到：“大眾中產(chǎn)小家庭”。他們是數(shù)字達(dá)人、生活忙碌、有高頻餐飲的需求 。這類受眾是城市小家庭或單身，更年輕，關(guān)注性價比，但也注重品質(zhì)，追求更好的生活，買品牌商品，非常看重健康生活，關(guān)注食品清潔標(biāo)簽等等。更確切地說，沃爾瑪新一代門店對目標(biāo)客群有了更明確的取舍，打破過去對其服務(wù)大眾的“刻板印象”。這種“聚焦”，有利于更精準(zhǔn)、針對性地打造新商品和體驗，塑造信任和復(fù)購。

第二個變化是從貨品思維轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋M場景思維”。

傳統(tǒng)大賣場是貨品思維，商品歸類陳列也成為連帶購物的最大障礙。而消費場景思維，則是按消費需求將可能需要購買的產(chǎn)品在一個場景集中呈現(xiàn)，省去消費者不停找產(chǎn)品的時間成本，還可以帶動更多連帶商品購買。目前沃爾瑪新店根據(jù)日常消費場景，設(shè)計了16個區(qū)塊，包括早餐、火鍋燒烤、戶外出行、寵物、生鮮、全球購等，并根據(jù)商品使用場景的關(guān)聯(lián)性進(jìn)行交叉陳列。比如在戶外出行區(qū)域，能看到咖啡機(jī)。在火鍋區(qū)域，甚至能買到洗衣凝珠。

第三個變化是從促銷思維轉(zhuǎn)變?yōu)椤癊DLP”經(jīng)營理念。

實現(xiàn)讓顧客‘花得少，過得好’是沃爾瑪門店重塑的目標(biāo)，沃爾瑪商品轉(zhuǎn)型的三大方向是：提供高品質(zhì)、便捷的一日三餐解決方案；打造大牌低價的沃爾瑪專享商品；開發(fā)獨特有驚喜感的寶藏商品。更關(guān)鍵的是，1974年沃爾瑪提出的EDLP（ Every Day Low Prices,天天平價）經(jīng)營理念在新一代門店被凸顯強(qiáng)化。沃爾瑪小程序上，已沒有此前常見的促銷券，天天平價成為常態(tài)。一位沃爾瑪內(nèi)部人士透露，這是非常大的一個轉(zhuǎn)變。未來，沃爾瑪中國放棄促銷，摒棄對短期利潤的依賴，通過簡單、透明的價格建立顧客信任，并借此構(gòu)建長期的發(fā)展動力。EDLP不是一個簡單的定價策略，而是沃爾瑪模式的內(nèi)核。

第四個變化是打造體驗式購物，賣場更好逛、驚喜和全渠道。

傳統(tǒng)賣場設(shè)計追求大而全，陳列密集繁雜；而沃爾瑪新店則摒棄傳統(tǒng)賣場思維，將購物空間還給消費者。新店的貨架更低，采用更多開放式貨架，取消了主通道陳列，大家可以輕松地看到商品全貌，還增加了更多科普類信息。

在沃爾瑪新一代門店，一個與過去工業(yè)風(fēng)大賣場迥然不同的升級是，很多商品按消費場景展示售賣，在早餐、火鍋燒烤、戶外出行、寵物、生鮮、全球購等16個區(qū)塊里，跨品類商品按場景做關(guān)聯(lián)性交叉陳列。這些區(qū)塊，對真實生活場景做具像化復(fù)刻，跳脫高大貨架林立的工業(yè)氣質(zhì)，結(jié)合店里增加的 20多個試吃點位，為門店營造了更多煙火氣、互動體驗和人情味。

沃爾瑪新一代門店，更看重門店商品的驚喜感、試吃體驗感，是電商的履約中心，也在持續(xù)提升運營效率和全渠道的有機(jī)融合。但這些改變是否就能“重塑”大賣場，目前不得而知。 

第四件事：關(guān)注山姆下沉市場爆發(fā)的持續(xù)性

2024年，當(dāng)行業(yè)所有人的目光都聚焦在經(jīng)濟(jì)下行、大賣場式微、胖東來“爆改”同行時，山姆卻加快了“下沉”開店和布局的腳步。2024年全年山姆新開門店數(shù)量增至6家，按照單店年銷售20億元左右計算，每年銷售增長超過100億元；在實體零售舉步維艱的當(dāng)下，這樣的增長速度堪稱一騎絕塵。

不知道大家有沒有關(guān)注到聯(lián)商網(wǎng)獨家梳理并披露了一份近四年(2024年-2027年)山姆在國內(nèi)的開店計劃名單，這份名單體現(xiàn)了山姆對中國市場長期承諾的決心及其深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，非常值得有遠(yuǎn)見的零售企業(yè)深入研究，而不是隨波逐流看個熱鬧。

據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》統(tǒng)計，2024年至2027年期間，全國至少還有20家山姆會員店會新開，分布在北京、上海、深圳、廣州、南京、蘇州、無錫、溫州、嘉興、武漢、合肥、泉州等19個城市。從以上山姆近四年的20家新店開業(yè)名單中，其中長三角新店獨占9家，占比高達(dá)45%，這意味著什么？山姆在長三角的謀篇布局到底是為什么？

根據(jù)2024年1月份長三角一市三省發(fā)布政府工作報告，曬出2023年經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展成績單。其中，上海2023年GDP達(dá)到4.72萬億元，增長5%；江蘇GDP達(dá)12.82萬億元，增長5.8%；浙江GDP達(dá)8.2553萬億元，增長6%；安徽GDP達(dá)4.71萬億元，增長5.8%。整體看，2023年長三角地區(qū)發(fā)揮穩(wěn)定，GDP突破2022年的29.03萬億元，邁上30萬億元新臺階，達(dá)到30.51萬億，約占全國經(jīng)濟(jì)總量的24.2%。隨著常州宣布進(jìn)入“萬億俱樂部”，長三角GDP萬億之城增至9個，分別是上海、蘇州、杭州、南京、寧波、無錫、合肥、南通和常州。

隨著中國經(jīng)濟(jì)由高速增長轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展，區(qū)域協(xié)同發(fā)展成為新的戰(zhàn)略重點。長三角地區(qū)以其雄厚的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)、完善的產(chǎn)業(yè)體系以及活躍的人才流動，成為了國內(nèi)外企業(yè)競相角逐的戰(zhàn)略要地。

作為中國經(jīng)濟(jì)最具活力和發(fā)展?jié)摿Φ膮^(qū)域之一，長三角擁有龐大的中產(chǎn)階級群體以及對優(yōu)質(zhì)生活消費品的巨大需求。這一地區(qū)的消費者對于國際品牌接受度較高，且具有較強(qiáng)的購買力，這都使得山姆將其視為在中國發(fā)展的重要戰(zhàn)略要地。在此背景下，如何制定并實施有效的地區(qū)發(fā)展戰(zhàn)略，對于任何一家希望在中國市場取得成功的公司而言都至關(guān)重要。

分析山姆在華發(fā)展的策略時，我們不可忽視的是其對長三角市場的重視程度。這個涵蓋上海、江蘇、浙江、安徽等省市的世界級城市群不僅擁有巨大的消費潛力，更因其開放的姿態(tài)吸引著外資企業(yè)的目光。

總體來看，山姆在長三角的謀篇布局體現(xiàn)了它對中國市場長期承諾的決心及其深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光。未來五年，長三角必將成為中國乃至全世界零售市場的高地，以及競爭最為激烈的區(qū)域。而山姆能否繼續(xù)保持這種敏銳的市場觸覺并與時俱進(jìn)，將直接決定其在中國乃至全球市場的可持續(xù)成長動力。面對新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我們期待中國零售商也能在這個繁華似錦的舞臺上書寫更多精彩篇章，而不要被一時的困境迷住了雙眼。

第五件事：關(guān)注盒馬穩(wěn)定盈利的持續(xù)性

2024年12月31日，盒馬CEO嚴(yán)筱磊（百何）發(fā)布內(nèi)部信。在內(nèi)部信中，嚴(yán)筱磊（百何）透露，盒馬在連續(xù)9個月整體盈利的基礎(chǔ)上已經(jīng)實現(xiàn)了雙位數(shù)增長。在蛇年春節(jié)前，盒馬全年開出72家門店，全國門店總數(shù)接近430家，以平均5天開出一家新店的速度，成為五年來最快。

在過去九個月里，盒馬圍繞“回歸用戶價值、聚焦發(fā)展方向、推進(jìn)組織建設(shè)”三大核心策略，進(jìn)行了全面改革。

為了提升用戶體驗，盒馬對全國近一半的門店進(jìn)行了調(diào)改，并通過算法升級，顯著提高了30分鐘送達(dá)的訂單比例。

在發(fā)展方向上，盒馬明確了以盒馬鮮生和盒馬NB為核心的雙線戰(zhàn)略。其中，盒馬鮮生作為主力業(yè)態(tài)，持續(xù)引領(lǐng)市場；而盒馬NB則作為社區(qū)超市的新勢力，不斷拓展市場份額。

在組織建設(shè)方面，盒馬今年新增了近200個店長崗位，10%的采購人員通過晉升成為了品類操盤手，并完成了店長崗級薪酬改革。新的一年，盒馬將繼續(xù)加大在人才培養(yǎng)和梯隊建設(shè)上的投入，完善選拔制度，打造更具競爭力的薪酬激勵體系。

中國零售業(yè)經(jīng)歷了波瀾壯闊的30年，當(dāng)下我們正處在一個穿越周期的歷史時刻。盒馬能否持續(xù)穩(wěn)定盈利是檢驗盒馬模型先進(jìn)性和科學(xué)性的有效手段，當(dāng)盒馬能穩(wěn)定盈利且成為中國零售數(shù)一數(shù)二的零售品牌時，對中國零售的整體發(fā)展將有著重要的促進(jìn)意義。

第六件事：關(guān)注奧樂齊跨區(qū)拓展的成功性

2024年12月11日，ALDL奧樂齊發(fā)布了招聘信息，在蘇州、無錫兩城開始招聘店長/副店長及店員，正式宣告ALDL奧樂齊將走出上海，其在長三角地區(qū)的業(yè)務(wù)布局正在加速推進(jìn)，進(jìn)一步深耕中國市場。目前，奧樂齊在上海已經(jīng)布局了62家門店，并在持續(xù)拓展；2024年10月19日開業(yè)的1000平米的奧樂齊金山店，也一度成為行業(yè)關(guān)注的熱點。

然而，對于ALDI奧樂齊來說，沒有規(guī)模就沒有效益，這是ALDI奧樂齊作為折扣店的基因所決定的，它對規(guī)模的渴求比它的競爭對手要更為迫切。ALDI奧樂齊給出的解法是：

第一、以價換量，提升自有品牌的規(guī)模和效益

以價換量是一種通過降低產(chǎn)品價格來增加銷售量的策略，從而實現(xiàn)預(yù)期的盈利目標(biāo)。這種方法在競爭激烈的市場環(huán)境中尤其有效，可以幫助企業(yè)在保持市場份額的同時，為消費者提供更低的價格。通過這些策略，可以有效提升自有品牌的規(guī)模和效益，實現(xiàn)市場的突破和發(fā)展。這是ALDI奧樂齊再次打響價格戰(zhàn)，發(fā)起“總有新低價”活動的初衷。

第二、嘗試大店，提升自有品牌的規(guī)模和效益

ALDI奧樂齊嘗試大店的目的主要有兩個：一是改善好點位稀缺的局限，提升單店產(chǎn)出；二是打造下沉門店模型，用更大的店進(jìn)行下沉以提升競爭力。核心還是以提升規(guī)模為終極目標(biāo)。

第三、走出上海，跨區(qū)域發(fā)展

在上海開出62家門店的奧樂齊，借由一則《雙城新店“齊”開，蘇州無錫“職”等你來！》的招聘資訊官宣了品牌即將出滬的消息，而奧樂齊在蘇州、無錫兩地的門店拓展可被視作其深耕國內(nèi)市場、進(jìn)一步推進(jìn)長三角地區(qū)業(yè)務(wù)布局的一環(huán)。

然而，面對滾滾襲來的折扣化浪潮，奧樂齊重新?lián)肀LDI的“硬折扣”邏輯，在零售行業(yè)各大業(yè)態(tài)玩家紛紛卷起“商品力”之際，奧樂齊在本土化打法上有何獨特之處？從謹(jǐn)慎擴(kuò)張到官宣出滬，其手中又有多少籌碼？奧樂齊跨區(qū)拓展能否成功嗎？

第七件事：關(guān)注即時零售發(fā)展的趨勢性

筆者認(rèn)為針對實體零售企業(yè)未來兩到三年內(nèi)，線上銷售增長不是愿不愿意做、能不能做好的問題，而是必須要做好的問題。而前置倉是一個經(jīng)過實踐驗證的有效模式，不管是山姆前置倉，還是美團(tuán)閃電倉，亦或是叮咚買菜，都用數(shù)據(jù)驗證了前置倉模型的有效性。在數(shù)字化浪潮席卷整個行業(yè)的今天，傳統(tǒng)實體零售業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。如何在這場變革中脫穎而出，成為許多零售商亟待解決的問題。而前置倉模式，作為新興的商業(yè)形態(tài)，正以其獨特的優(yōu)勢，成為傳統(tǒng)實體零售轉(zhuǎn)型線上最受歡迎的選擇。

簡單來說，前置倉是一種將倉儲功能前移至離消費者更近的地方的一種商業(yè)模式。它通過大數(shù)據(jù)分析、精準(zhǔn)選址，在城市各個社區(qū)附近建立小型倉庫，以便更快地響應(yīng)消費者的購物需求。這種模式不僅縮短了配送時間，還大大提升了用戶體驗。

就在剛剛過去的2024年12月17日，沃爾瑪中國與美團(tuán)宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，在即時配送、商品豐富度、商品運營、數(shù)字化客戶能力和數(shù)字營銷等方面深度合作，共同打造以顧客為中心的全渠道零售新勢能，為顧客提供更加便捷的購物體驗。根據(jù)官方消息，目前，全國范圍內(nèi)的沃爾瑪門店已全面入駐美團(tuán)平臺，并全面接入美團(tuán)的配送網(wǎng)絡(luò)。這意味著，沃爾瑪這一頭部全渠道零售企業(yè)與美團(tuán)這一頭部即時零售賽道企業(yè)，共同達(dá)成了一次全面、多元化生態(tài)合作。

與美團(tuán)達(dá)成合作后，沃爾瑪將圍繞顧客購物習(xí)慣，構(gòu)建線上線下融合、多場景、多種配送范圍和時效的全渠道矩陣，持續(xù)開拓多元化的優(yōu)質(zhì)渠道，通過多觸點購物，讓顧客享受更便利的購物體驗。而美團(tuán)閃購乃至整個美團(tuán)生態(tài)體系，將全力推進(jìn)倉店模式的探索、履約配送服務(wù)的升級、牽牛花的賦能，以及線上線下場景一體化的打磨和突破，挖掘并發(fā)揮出美團(tuán)生態(tài)對消費者和沃爾瑪?shù)姆e極作用。對二者來說，此次合作，顯然是一場互利共贏的“雙向奔赴”。

未來，隨著消費者對便捷、高效配送服務(wù)的需求不斷增加以及即時零售市場的不斷拓展，即時零售有望繼續(xù)保持強(qiáng)勁的增長勢頭。而前置倉模式通過降低物流成本、提升配送時效性、適應(yīng)即時零售需求以及獲得政策和技術(shù)支持，無疑是當(dāng)前形勢下最適合傳統(tǒng)實體零售向線上轉(zhuǎn)型升級發(fā)展的路徑之一，它不僅能顯著提高整體供應(yīng)鏈運作效率和降低成本開支，更重要的是能為客戶帶來極致便利的服務(wù)體驗，并通過智能化手段助力企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中取得優(yōu)勢地位。當(dāng)然我們也必須清醒地認(rèn)識到任何一種新生事物的發(fā)展都不是一帆風(fēng)順的，盡管目前來看前景廣闊但依然存在諸多挑戰(zhàn)。