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撰文/袁則

所謂希望，并不是只是看見未來，而是在行動中，能找到長期堅持的價值。

近期，在長沙舉辦的2024年全國自有品牌(商品)大會暨螞蟻商業聯盟年會上，與會嘉賓進行了多維度、多層次的發言，匯總而來，能讓我們看到實踐迭代、邊緣生長、結構組合、品質市場和美好商業的機會。

01

市場的分層

今天，市場和輿論充斥著焦慮。從國家統計局的數字來看，2024年一到三季度社會消費品零售總額增幅，從4.7%、3.7%到3.3%，逐季度在下降，寒意來襲。如何看待當下的市場，有三個層次：

首先是挑戰性。毋庸置疑，宏觀數據之下，相當比例的從業者活得很掙扎，并且基于企業家自身認知的局限性，挑戰可能存在一定的長期性。大部分企業面臨的，可能是流量挑戰、競爭挑戰和由此生發的成本效率挑戰，但在大會發言中，我們能感受到，今天的大部分企業家，都已經體現出了極高的冷靜和理性。

其次是結構性。當下普遍的焦慮，一方面自于宏觀形勢，而更多則是頭部品牌的普遍性業績下滑，還有媒體輿論；但在三四五線下沉市場，還是有大量的地方品牌、創新業態、折扣品牌，甚至傳統業態，生意非常的很好。不同業態也體現出巨大差異，面對同一種市場，企業的生存度可能一直存在三六九等。看見結構，有時就能看見效率和空間。

第三是機會性。從發言可以看到，不同的企業在不同方向有不同的對標對象，特別是品項的精簡、熟食烘焙的擴大，從各種調改來看，動不動就增長30%以上，有的甚至幾倍上翻，不能說市場沒有機會。對企業來說，更重要的是找到適合自己的資源邏輯和學習對象。

大勢之下，行業的討論其實都是有針對性的。不同的企業，話題經常千差萬別，從體量上說可以有三個層級：

第一是頭部企業大象轉身的問題。當下，頭部企業有很多單點新動向，不像幾年之前很多大戰略，如永輝的調改、大潤發M會員店開業、華潤萬家煥新升級等，單店對于整體大盤其實影響不大。可能企業大了，也沒法向誰學習了，更多要自我開拓了。學山姆，人家有特定的積累和業態，所以，對行業輿論來說，頭部企業成了被評說的素材，很多大企業正在被祛魅。但從對標意義上說，這個“大”，還是值得拆解其信譽和系統邏輯，大象轉身，一切還都要放到長的時間軸上去觀察。

第二是中部企業的突顯。中國零售的腰部其實很有力量，像胖東來、奧特樂、吉麥隆、比優特等，拆解到一定程度，中等規模的企業今天更容易封神，規模可控，優點也很容易突顯。當然，數據沒披露，我們也無法知曉這些企業到底怎么樣，他們門店有好店差店，也有開開關關，輿論中有時也會用來比較江湖地位，資源上面臨各種閾值挑戰，現實中同樣面臨眾多螞蟻市場的沖擊。

第三是大量長尾企業的成長選擇。因為小，需要吸收，所以事實上什么都可以學，什么都可以用，在邊緣市場，有時便有很多后發優勢；但資源不足，所以經常要做市場細分、單點擊穿和杠桿最大化選擇，同時，也要為未來發展和穩定性考慮。

所以，商業的百花齊放，商業討論的很多觀點，其實要放到特定的形態和邏輯中才成立，中國零售的發展，不是一概而論的一個話題，我們說的，很多可能都是錯的。

02

什么是“好”？

所有的會議、交流，核心都在探討一個話題：向好！

零售發展的每個階段，聚光燈下都有浮出市場的優秀存在，優秀背后，總是存在著一定的制勝認知，把現有的明星企業放到一定的維度上，我們可以發現如下的標簽：

（1）局部市場領先。今天，零售有個突出的現象似乎是邊緣生長和長尾崛起。許多四五線城市的零售品牌，依靠位置、口碑、本地化等優勢，生長的很好；還有一些專業店，持續在某一類或某一領域深耕，未跟上潮流的堅持反倒打造了長期主義價值；但這種時間積淀之下的產出，往往不可復制，今天的借鑒，往往需要取其精華，要在變革與堅守之間做決策平衡。

（2）能力維度的優秀。零售的價值鏈很長，零售的生態圈也很廣，任何一個單點打爆，都會是一個規模龐大的價值體，或資源力，或供應鏈，或物流服務，或運營能力或組織力。但什么是真正的優勢能力？優勢的凸顯，背后很多是獨特的價值主張，也是企業資源偏向。而能力的形成，來自于市場的機會，可能是先發優勢，也可能是后發優勢，另外可能也是企業的刻意練習。有資歷的零售企業，往往有一定的資源和信譽，而零售新秀，往往以打法、科技和創新作為基點。不同的企業，能力成長的節奏其實差異很大。

（3）體系維度的優秀。如胖東來、山姆、奧樂齊，在經營的方方面面，都形成了強大的自洽邏輯，強大到“你學不會”，更有一種情況是“你學不完”，這些體系中，總是藏著生生不息的創造性。對這些企業，我們可以當作燈塔，更核心的，還是不斷夯實自身的體系積累。

（4）時尚新潮及零售新勢力。像番茄口袋、泡泡瑪特、各種二次元谷子店、網紅集合店等，操盤手大多是時代新人，結合抖音、直播、私域、小紅書等媒體力量，成為零售新勢力。對大部分零售企業來說，這更像是一個代級的問題，企業可以用MVP的方式體外孵化。

匯總業界資訊，我們很容易總結出一些現象，但對企業來說，滯后的總結是無法成就一個企業的，企業必須是基于某種原理讓優秀生長出來，所以，什么是“好”，是一個源問題。

有些自媒體，點評說“胖東來的學徒們沒人及格”“胖東來救不了中國零售業”，行業，往往會用財務增長性結果定義企業好不好，這確實是一個尺度；但好，可能老板的覺醒、團隊的成長、員工的幸福等。

在未來，我們認為，企業能有持續、穩定、健康的機制化盈利能力才是好。

①持續性，代表過去的積累，也連接著未來的趨勢；有持續力，代表著有自驅力，有機制正循環動能。而商業，本該如此，不賺錢的或不能持續賺錢的，除了公益，可能都是耍流氓！有些企業調改后，剛開始不錯，后來就慢慢蔫了，說明機制和能力還是有問題，調改還只是表面。

②穩定性，代表抵抗市場周期的能力。當然，我們說要穩定，不代表沒有波動，只是說要幅度可控！今天我們回顧會發現，出圈的很多企業，似乎都是長期主義的代表。

③健康性，哪怕店數、銷售、銷量是下降的，只要企業靠扎實的運營而不是財務操作，商業模式還有3%～5%的盈利空間，健康的才是有未來的。我們今天同樣能發現，零售業過去所有批評的內容，今天都到了被市場消解的時候。

而要達成持續性、穩定性和健康性，每個性狀詞都是戰略問題！

臨近年關，許多企業都已經開始規劃2025年的業務，什么是我們需要達成的“好”，我們要打造什么？強化什么？構建什么？向外對標和對內覺醒，都是企業老板們需要去參悟的。

但在方向，并不是說人都能想得清楚，思考范圍要廣，決策范圍可能要窄，行動范圍更適合聚焦。

會上，冠派客董事長林永強說自己瘋狂迷戀埃隆馬斯克的第一性原理；而新一樂集團董事長李玲說，“現在才是真正的零售時代，首先要經營人心，如果得不到員工的心，得不到顧客的心，得不到供應商的心，我們的路就越走越窄，做不下去”“作為企業家要改變自己，要重新打造一個商業生態圈”“我們為員工創造快樂，為顧客創造幸福，為合作伙伴創造財富，為社會創造價值，努力讓我身邊的每一個人都能有尊嚴的、幸福的生活”，如果做個粗略的統一，商業的第一性原理，應該是美好吧！

03

用美好價值觀丈量爭議

大方向如此，但行動中真正踐行，策略性上也可能南轅北轍。當天的會上，就有很多沖突性的觀點。

比如自有品牌的經營。

今年的大會，已經沒有人再討論要不要做的問題，但對自有品牌的地位和如何做好，開始出現的分化。一方面是奧樂齊90%以上的自有品牌占比，白牌基本完成了市場教育，而另一方面，還有大量企業發現，較短的時間周期內，自有品牌成不了企業的主體，并且有些山姆同款、胖東來同款賣的并不好。最后企業會發現，自有品牌與其他商品經營一樣，涉及企業的供應鏈戰略、運營能力和企業的品牌信譽，自有或非自有不關鍵，商品背后的一整套運營能力才是核心。

比如是一、二線品牌還是三、四線品牌的問題。

學習胖東來的企業調改都有個信息，下架60%～80%的商品，經營一、二線品牌為主；那三、四線品牌怎么辦？一、二線品牌大多毛利率偏低，毛利額怎么辦？

而具體的品項選擇，也會有品類管理的邏輯(如引流、做銷售與做毛利的組合)和品項原則的邏輯(如保障民生，提供時尚、創造品質)；2024年我們接觸的一些企業家中，對于選品的邏輯表達，也會有巨大的定位差異，特別是折扣店(如大牌折扣、雜牌折扣、白牌折扣，品類折扣以及全品類折扣)。

零售，最終向用戶呈現的是一盤貨，但大家的討論也出現兩個邏輯差異：

一是結構組合的主動設計，強調意圖和策略性。我在小類里面就是有意要設計某些是高價，需要賺大錢，某些是低價，需要做引流和犧牲。商品銷售之后，我需要持續關注是否達成總體目標，同時需要精細化分析策略目標，否則，就需要調價、促銷、換品等操作，從而來達成目標結構，或者修正結構配比，最終實現經營目標。

另外一種是我專注精選單品，強調每個單品的原則性。任一單品的選擇都是基于品質和消費定位，而不是盈利的結構考量，所有的品項都是特種兵，自帶引流和盈利功能。銷售后續閉環的動作是持續地跟進品質和需求，但跟結構組合沒關系，更多考慮的是用戶的滿意。可能心底，認為策略就代表不真誠。

不同的企業，可能get的是不同的要點。從底層上講，這是把“消費者放在什么樣的位置”這一核心認知的差異。

再比如低價問題

今天，低價與流量、低價與品質有很多組合，有認為低價是長期戰略，也有認為長期低價對行業有傷害，不可持續；也有認為低價核心要研究背后的價值鏈；有認為低價需要品質作為基礎保障，也有認為低價的關鍵是表演低價，更核心的是價值……除了自己，還有針對競爭對手低價的反應，有認為要積極應對，有自己的價格主張；有認為做好自己，不管低價；也有認為視情況而定，保持平衡。

還比如零售業去KA化、去中間化

一種是認為去KA化是必然趨勢，零售必須有自身的能力，壓縮中間環節不必要的成本；也有認為去中間化是偽命題，零售的中間環節還有巨大的能量空間，可以替零售業降低中間成本；也有觀點認為需要慎重地推進去KA化，依照品類、自身能力和供應商能力，穩步的取消各種進場費，但在實際的操作中，比如庫存協同、退換貨方面保留一定的彈性。

還比如對標企業如奧樂奇。有嘉賓將奧樂齊奉為圭臬，而有嘉賓認為奧樂齊立足百年，當下學不來。

基于特定的環境，可能每種結論都有自己的適應條件，二元對立，可以為企業提供更多元的思維角度。對每個企業來說，最后還是要在自己的邏輯和資源閉環之中，尋求自洽的生態飛輪。

比如你在縣域市場，沒有很激烈的競爭，穩定的品質和合理的價格，一定能活得風生水起；而如果遇到激烈的價格競爭，企業也沒有美好商業的特質，也必然需要回應價格戰的問題，不斷調整出手的邏輯；當企業不是胖東來而在學胖東來的時候，當企業缺乏品質和信譽口碑時，真誠地道歉、真誠地主抓品質和價值，真誠地驅動員工改變，合理定價可能才是正解。

而對比之中，我們越來越發現，胖東來倡導的美好商業革命，可以在很多維度上作為尺度，在真誠、熱愛、品質、信任、幸福、健康、快樂、安全的價值觀下，一切技巧都顯得那么無力，諸事的解決方案和向好邏輯，我們心中其實都有圣杯。

比如自有品牌經營，當企業像胖東來、山姆、奧樂齊一樣有信譽，有什么自有品牌賣不好呢？真正有品質的商品，是一二三線品牌重要嗎？企業真正有很強的服務能力，大企業有自營的供應鏈和物流，中間商就可以通過集合、集采、集配，為中小商戶提供高價值的服務，何嘗不是價值呢？當所有的供需不再錯配，當所有的價值環節都非常高效，企業有自己的精進，價格與品質能高度匹配，價格戰又有什么空間呢？不管是中間商還是渠道商，每一個生態位都有自己的機會。

當然，我們也不能虛無主義。當下的現實是，不是所有的企業都有機會深度了解胖東來的體系，也不是所有的企業都能深刻體會美好商業的哲理，但從2024年大量企業調改的實踐結果來看，堅定地踐行胖東來倡導的美好商業理念，把經營交給市場和時間，至少概率上說，贏面更大！過去的嚴苛管理、極致效率、老板文化雖還有一定市場，但可能只會越來越邊緣化。

今天，越來越多的企業希望通過差異化、通過品類優勢實現突破，我們更加愿意看到，所有的企業都能在美好的底層之上，體現更多的經營創造，從而生發出越來越多高品質的、多樣化的美美與共！