出品/聯商東來商業研究院

整理/牧之

12月21日，《美好之路》讀書班第三課在清遠開課，清遠滿家歡總經理鄧波作為分享嘉賓，圍繞《美好之路》這本書以及東來哥的理念，分享了自己的一些親身經歷、感悟體會以及“為什么做企業”“如何實現做幸福企業”等等，并從“安全、體制政策、商品、團隊、體系建設”等五個核心方面展開論述。

鄧波表示，做企業，我們要知道如何去成就下屬，如何去成就團隊，我覺得這是做企業的法寶。這幾年學東來哥，我覺得越學越簡單，主要就兩樣：第一，把員工照顧好；第二，把商品賣好。

做幸福企業有幾個方面：第一，源于喜歡，做企業不是做給別人看，源于發自內心的喜歡，把品質做好，不盲目發展；第二，健康經營，健康的經營狀態，為員工提供穩定生活、為社會提供穩定供應保障；第三，目標方向，從做企業、做事當中明白人生的真諦，有往更好的方向發展的愿望；第四，創造價值，推動社會進步與發展，為生活和文明而服務。

以下是鄧波分享全文（經聯商網編輯，全文約13500字）：

各位讀書班的伙伴們，大家晚上好。今天，我很榮幸為大家做讀書班第三課的分享，我也把這幾年跟著東來哥的一些親身經歷、學習過程以及感悟體會，坦誠分享給大家。

我們滿家歡超市成立于2006年。2017年，我和我們董事長參加了一次東來大講堂。那時候，我們的店也不多，但是遇到了一些瓶頸，面對未來也很迷茫，不知道該怎么走，我們一直在猶豫、在琢磨。聽了這次大講堂，我覺得東來哥把我們整個思想打開了。我們的董事長楊總當時就說，我們要堅定不移地向東來哥學習，向胖東來學習。回來之后，我們公司就進行了第一次大改革。

當時，我們也沒有方法，只知道賺了利潤，就把利潤分給員工。一年下來，雖然門店整體沒賺錢，但是門店的狀況、員工的狀態，很多東西都在不斷發生向好的變化。

我覺得，改變一個企業最重要的是改變老板。如果老板確定有這種信仰，有這種理念，并堅定不移地朝著這個方向走，我覺得沒有什么事情做不了，企業的未來一定是美好的，一定是陽光美麗的一個狀態。我今天分享的主題就是：打開思想，走在美好的路上。

我們為什么做企業？

我們這些企業老板，有時候要想一下，我們為什么做企業？原來沒學習的時候，我也不知道為什么要做企業，為什么要做超市。我覺得首先應該明確，我們做這個企業的目的和意義是什么？為什么做？第二，我們十年、二十年之后，我要把這家企業帶到一個什么樣的程度？成為一家什么樣的企業？第三，我們信什么？我們要知道什么事情可以做，什么事情不能做；什么錢可以賺，什么錢不能賺。我們一定要堅持一種信仰、一種理念：我們一定要創造美好。當我們實踐這種理念的時候，像東來哥說的：一定要相信“相信”的力量。

今年第三次總裁班會議的時候，東來哥告訴我們：真誠+信任=希望。其實對于我來說，“真誠”加“信任”就等于“美好”。我一路走來，我真的是堅定不移地向東來哥學習，向胖東來學習，他們的這種理念，這種文化，對于我們來說太受用了。

我為什么這樣說？大學畢業之后，我的第一份工作是制造行業，因為我讀書的時候學的是電子信息工程。后來是我姐夫楊總帶我進入了零售行業，我姐夫是我的第一個貴人。我為什么這樣說？他引領了我，在這個行業十幾年沉淀下來，每一年也都在轉變的一個過程。

東來哥是我生命中的第二個貴人。為什么這樣說？我原來做企業的時候包括做超市，真是陷進去了。原來只知道干，不知道怎么去成就團隊，不知道如何去關懷員工，只知道別人做不了，我來上。其實一路走來，真的是有太多太多這種經歷了。

就像東來哥跟我們說的一樣，做企業，我們要量力而行。我們不能讓欲望大于我們的能力。做任何事情，我們一定要有方法，有和諧的理念，包括未來的流程、目標是怎么樣？我覺得作為一家企業，我們要梳理出來，我們為什么做這家企業？其實最終就是我們一家企業的使命、愿景、價值觀。

做企業，我們要知道如何去成就下屬，如何去成就團隊，我覺得這是做企業的法寶。這幾年學東來哥，我覺得越學越簡單，就兩樣：第一，解決人的問題；第二，把商品賣好。為什么做企業？是因為金錢、榮耀、責任、面子，還是因為真誠、喜歡、價值、信仰乃至更深層次的“為了社會更美好”，可能每個人對做企業的愿景、使命、信仰都不一樣。

很多老板做企業的現狀是，我們的欲望大于自己的能力，我們不懂得這樣的管理方法，人生沒有信仰，做企業是為了賺錢，而不是因為喜歡而去做。

別人問我為什么做這個企業？從我們加入種子班之后，我也把我們公司的使命、愿景、價值觀梳理了一下。特別是去年，東來哥來到我們清遠滿家歡之后，我們也重新樹立了滿家歡的愿景：做清遠幸福的企業。

做幸福企業有幾個方面：第一，源于喜歡，做企業不是做給別人看，源于發自內心的喜歡，把品質做好，不盲目發展；第二，健康經營，健康的經營狀態，為員工提供穩定生活、為社會提供穩定供應保障；第三，目標方向，從做企業、做事當中明白人生的真諦，有往更好的方向發展的愿望；第四，創造價值，推動社會進步與發展，為生活和文明而服務。

如何實現做幸福企業？

一個企業的改變，老板思想的覺醒非常重要。若想做幸福企業，老板需要在以下六個方面覺醒并做出行動：第一，保持輕松的、從容地做企業心態；第二，懂得節制，擁有理性的、滿足的態度，做喜歡的事業；第三，開心快樂的享受生活的美好；第四，形成習慣，活出陽光的生活狀態；第五，補充對生命的了解，正確地規劃人生；第六，創造美好的價值。

實現做幸福企業有五個核心要素。第一，安全。正如東來哥所言，做企業，安全是基礎，是企業發展的前提保障。企業安全風險管控的規劃非常有必要，比如健康安全、財務安全、賣場安全等等。

第二，政策。做幸福企業要制定公平、有效、民主的體制政策。具體來看，要有清晰的、合理的利潤分配體制、公平有效的激勵政策，同時門店經營不給業績壓力。在2017年，我們聽了東來哥的分享之后，就開始把賺到的利潤分給員工。那么，股東、管理層、員工該如何分？就需要制定公平、有效、民主的分配體制。

其實，東來哥以及聯商網對于幸福企業制定了相關標準。比如休假，每周工作6天，每天工作7小時，每月休息4天。再比如賣場的環境要安全、便捷、整潔，商品品質滿足民生及時尚生活需求、無劣質雜牌商品、價格合理，經營指標要用三到五年的時間達到2—4個點的凈利潤。工資薪酬方面，根據城市級別都有相應的標準，比如員工要達到每月4000元以上。東來哥也經常說，優秀的企業基層員工工資要達到5000元以上，卓越企業要達到8000元以上。我們做企業也是一步一步往這個方向走。

第三，商品。商品是企業經營的核心。東來哥說過，賣場對顧客的吸引力，商品占80%。一家門店，不是說環境好服務好就好，沒有商品，就什么都不是。這次我們全新打造的美林廣場店，我也沒預想到會有這么好的效果，昨天對我觸動特別大，包括對團隊也特別感動。為什么會有這種結果？還是因為我們堅定地相信“相信”的力量。尤其是今年第三次總裁班之后，永輝是全國都有店，全國范圍調改，永輝全國調改小組負責人王守誠總分享的時候說，永輝全國調改的店必須達到胖東來商品結構的一定比例以上。

我回來之后也給我們的團隊分享，特別是給我們的業務板塊分享這個事情的時候，原來他們可能會有自己的一些傳統習慣，說商品結構有區域差異，有南北差異，我覺得都不是。我們商品的體系，對商品的認知，商品到底怎么做？做商品要從方面入手？我覺得第三次總裁班會議這是很有價值的一個點，真的是點醒了我的團隊。

為什么這樣說？我11月26日去許昌開會之前，還跟我們食百負責人何總討論，要不要請位老師幫我們規劃一下美林店的商品或者做一下陳列規劃，他就這樣跟我說：“鄧總，不用，我們既然跟著東來哥學，讓我們試一下。”結果，12月1日，我從許昌回來，門店整個食百區域的貨上好了，我當時把采購團隊叫到一起，我感動得落淚了。確實沒想到，我們團隊也能把商品做到這種程度。真的，只要按照東來哥的理念、文化以及思想去做，我們也能做到。

商品的價值歸納起來三個方面：第一，保障民生，這是基礎前提；第二，商品的品類及品質，優化品類結構，保留一線品牌、品質優選的二線品牌；第三，采購渠道及價格，優化采購渠道，科學合理的定價標準。

第四，團隊。我覺得未來一定是輕松工作、幸福生活，成就培養優秀的團隊，遵循東來哥倡導的培養團隊五要素：尊重、信任、認可、鼓勵、幫助。我們在保障員工生存基礎上，培養提升思想、專業能力，懂得生活，逐步實現幸福的生命狀態，為社會創造美好價值。

我經常跟團隊說，我們帶團隊一定不是束縛，一定要想著怎么去成就自己的下屬，包括我們的總部，就是門店運營的后勤保障和堅強后盾。我們的基層員工，有什么想不到的時候，我們到后面鼓勵一下，把他們往上抬一下，只有他們看到這種力量的時候，我覺得他們真的會從內心認可。

準備開美林廣場店的時候，我們也有匯報給聯商東來商業研究院，也有匯報給東來哥。去年東來哥來清遠的時候就跟我說過，你們就開兩三家旗艦店就行。我當時對東來哥說，我不會辜負你的期望，我們會認真地做。這個店開出來之后，雖然員工昨天有點累，但從他們發的朋友圈，包括前段時間上貨的時候的那種狀態，我就感覺特別有成就感。我們帶團隊一定要去想著怎么去成就他們，這是重中之重，一定不要束縛我們的團隊。我相信胖東來團隊能做到的，我們團隊也一樣可以做到，只是時間問題。

第五，體系建設。企業的風險管控，如何培養團隊，做好這些的前提一定要有規劃體系的搭建。東來哥經常給我們講，未來體系如何去打造，如何做好體系建設等等。有時候東來哥講的東西，我不是所有都能明白，但是經常有打動我、觸動我的點。他講過一次，胖東來生活廣場這么多年只換過一塊地磚。東來哥為什么知道這個事情，他們有一套運營系統，如何去規劃標準流程，哪個店里有什么狀況，有什么應急措施，大家隨時都可以看得到。

我覺得作為企業來講，我們未來一定要按照這樣的方式一步一個腳印，持續建設公平、有效、科學的體制政策，保證所制定的政策可執行、能落實；保持健康的企業運營狀態，完整的運營標準體系，商品、環境、人員、服務、安全等標準；保持可靠的、持續穩定的質量狀態，提升顧客信任度及品牌信譽；規劃簡單清晰、準確、方便操控的系統，保持與時俱進。

未來實現什么樣的結果？

我們未來要做到一個什么樣的狀態？我們也計劃從團隊、經營、企業三個方面來實現。

團隊方面，正如我前面所提到的，目標清晰、精神逐步輕松，持續提升專業能力和團隊品質，逐步提升福利、休假、全員生活質量，成就更多人的幸福和能力。

經營方面，正如東來哥所說，爭取用兩到三年的時間，把企業打造健康，達到一個健康的標準。隨著環境、服務、產品各方面的不斷完善，顧客信任度穩步提升，讓企業實現健康良性的運營狀態，并且還能有1-3個點的凈利率。

企業方面，讓企業成為有價值的品牌，企業發展健康，良性循環，走向美好。

這幾年，跟隨東來哥的腳步一路走過來，有些東西真的太好太好了。未來，我們滿家歡會一直堅定不移地向胖東來學習，向優秀的企業學習。當我們有什么問題想不明白的時候，我們可以想象，如果胖東來團隊碰到這種事情會怎么做。我們按照他們的方法做不就行了嗎？

最后，我再送給大家東來哥經常引用的一句話：“每一個不曾起舞的日子，都是對生命的辜負。”

互動交流環節：

聯商東來商業研究院執行院長程相民：感謝鄧波總剛才的分享，整個分享充滿了誠懇，充滿了真誠。我們今天還在聊學習東來哥，學習胖東來的理念，尤其讀懂《美好之路》這本書，我們要做到知行合一，但是在“知”與“行”中間一定要有一個“信”，就是相信的“信”，知、信、行。

滿家歡從2017年就接觸東來哥，聽到了東來哥的分享。這些年，他們一直也沒有擴張規模，昨天美林廣場店開業，實際上同時也關閉了一家店，等于說滿家歡還是8家店。從最初創業時，8家店的年銷售額8, 000萬，到加入種子班時候的4個億，2023年到了5個億，今年有望突破6個億。

滿家歡今天所呈現出來的狀態，其實是在東來哥的理念之下，在胖東來的理念之下，實際上完成了三個階段的變化。第一，就是思想理念，從董事長楊總到總經理鄧波總包括所有管理團隊，從第一階段從思想理念的轉變，到第二階段機制、體制的調整和投入，再到第三階段專業能力的提升，這中間當然也付出了很多努力。因為思想理念和機制體制一旦打通以后，其實在專業能力的提升上也需要下很大的功夫。比方說，昨天美林廣場店賣了36頭豬，水產昨天突破多少銷售額？

鄧波：水產昨天賣了10多萬。

程相民：嗯，水產也是突破了10萬。一個店如果在每一個細分品類里都能過十萬，也并不是說今天因為開業顧客突然的沖動消費，實際上是企業長期深耕下來，在每一個品類上體現了團隊的專業。

實際上，在12家種子企業里面，滿家歡在發展路徑上是特別像胖東來的一個企業。東來哥2006年去日本交流，一個日本的企業家問他：“你現在有多少員工？”東來哥說：“有一萬多員工。”因為當時，胖東來門店還比較多。然后，這個日本企業家就問企業做了幾代人了。東來哥說：“我這個企業只有11年。”當時那個日本人就給他豎起了大拇指。如果換成其他中國人，可能覺得非常自豪，我11年就干了日本人100年才能干成的事，日本人都給我豎大拇指。

但是，東來哥是個反向思維能力很強的人。他后來就開始反思，自己的企業規模這么大，又不具備專業能力，到底能不能行？結果就是我們看到的，從日本回來以后，他的一系列動作，包括2007年、2008年在服務提升方面做了投入，2009年、2010 年在精細化管理方面了投入，2011年到2012年在商品力方面了投入。東來哥幾乎每兩年圍繞著一個中心工作、主題工作來狠抓。2012年，胖東來不僅關閉十多家門店，并且實現了周二閉店，春節放假三天，這些舉措放到現在都是不敢想象的。

滿家歡與胖東來一樣，在企業發展的兩大路徑（規模擴張和品質發展）中選擇了品質發展。今天正好趁這個機會，大家可以多問一些問題，多做交流。在交流之前，我們還是讓鄧波總再給大家分享一下美林廣場店，從籌備到開業的打造過程。因為這個店之前是華潤萬家，今年9月份剛剛接過來，然后進行了深度的改造。

鄧波：我們昨天新開的美林廣場店是滿家歡打造的旗艦店。去年，東來哥來到清遠，晚上吃飯的時候跟我說了一句話：“鄧波，你們店就不要再開了，要開就開兩三個旗艦店。”這句話我也一直記在心里。東來哥經常說：“你種什么樣的種子，開什么樣的花，結什么樣的果。”去年聽完東來哥的建議之后，就已經在我心里種下了這個種子。

我心里想，未來滿家歡能不能有一家像胖東來的店，要達到胖東來那種很好可能也不現實，那我就達到30%-50%，我也覺得很滿足了。這幾年，我跟著東來哥，滿家歡也一直沒有開店。我就想著先把我們自己的內功、基本功練好。如果未來有機會的時候，找一個大一點的地方，根據我們自己的能力，做一個像胖東來一樣的旗艦店。

去年12月份的時候，美林廣場的物業找到我們，問我們有沒有意向開一個店。我說也沒問題，但是既然要開我就要打造一個旗艦店。為什么美林廣場的物業會找到我們？因為我們有一個店是接手別人的超市，而且在我們前面有四家超市都沒做起來，但是后來我們做起來了。當時美林物業的一個老總住在旁邊，他說了這樣一句話：“我是看著你們滿家歡這個店做起來的。我想招大品牌，可能人家不會過來。在清遠這個地方，所以我就要選擇滿家歡。”

后來，我們談了很多，他們也去跟華潤協商，然后就轉給我們了。我們是9月5日接手，9月10日裝修隊進場，經過100多天的打造，12月20日正式開業。這個店我們在規劃的時候，全力以赴參照種子班調改之后的門店，對賣場布局、動線做了規劃。為此，我還特意請教一家親的賈總，也去了真實惠趙總那取經。我看到真實惠大石橋購物廣場店之后感覺特別震撼，我就跟趙總說，我其他的不想，就按照這個店的標準來。趙偉總堅定地學習并落地東來哥的理念，相信“相信”的力量，我也要有同樣的決心。

商品方面，當時我和團隊也一直在猶豫，到底要參照胖東來哪個店的商品結構去做。結合美林廣場店所在區域的消費能力，后來我們想參照胖東來生活廣場去做，但是又遇到了一些困難，因為生活廣場的貨架要比我們這個店多，配比起來也麻煩。后來我們一個采購總建議參照胖東來金匯店，然后我們多出來的幾組貨架再按照生活廣場店補充功能性商品。最終，我們這家店的商品結構達到了胖東來金匯店商品結構的85%。昨天開業呈現出來的效果也體現了商品的力量，也贏得了顧客的信任。

賣場環境方面，包括賣場裝修，我想達到胖東來門店的標準，或者可以達到真實惠購物廣場店的標準，誰能幫我把這個事情做好呢？這個事我琢磨了很久。在清遠當地來說，很少有裝修團隊可以達到這種裝修品質。后來，真實惠趙總幫我介紹了一個裝修團隊，裝修效果非常有質感，尤其在細節方面非常到位，我也特別感動。

其實，我做這個店不是為了立馬要回報，就是想把它做好，做成樣板。這個店對于我們來說意義非凡，成功的話，滿家歡未來會更好。昨天開業的效果確實出乎預料的好，消費者用腳投票，也表示了對我們的認可，包括種子班的師兄弟，也包括一些總裁班的同行，都有一些觸動。只要大家都圍繞著品質目標去做，都能實現一個好的結果。

程相民：剛才有讀書班的小伙伴在問，美林廣場店昨天的銷售和客流情況。

鄧波：昨天的客流是11835人，我們的客單價達到95元。因為我們也沒做海報，也沒有過多宣傳，能達到這樣的效果，我們也沒想到。昨天晚上吃飯的時候，團隊給我打來電話，說店里客流太大，已經走不動了。我說一定要保障顧客安全，立馬采取限流措施，只出不進，我也立馬趕回店里。看著外面的顧客，我非常感動，我們拿來DL礦泉水給大家每人發一瓶，讓大家白跑一趟，我們也充滿歉意。

程相民：我接著鄧波總的話，補充一下。很多人說，我們開業搞促銷也能達到這個銷售額。我給大家澄清一下，按照東來哥的理念，我們對商品是要尊重的。滿家歡美林廣場店開業，

第一，前期沒有做任何的宣傳；第二，賣場里面沒有一支促銷商品；第三，為了確保員工的上班時間以及更好地休息，還進行了提前閉店。

所以，剛才鄧波總說，美林廣場店昨天1萬多客流，95元的客單價，銷售額118萬，是在一個很常態的情況下實現的。我昨天晚上八點半到賣場，因為賣場在購物中心二樓，其實從一樓開始就已經擠得水泄不通了。這就是真誠的力量，這就是信任的力量。因為滿家歡一直在深耕清遠地區，也沒有跨區域擴張，這么多年一直在這里持續輸出自己的真誠，所以才收獲了這么多顧客的信任，產生這么好的口碑。滿家歡明年是不是還有一家店要調改？

鄧波：明年，就把旁邊這家2000方的店改造一下。

程相民：這樣一來，門店也更加有品質感。滿家歡也持續對清遠的父老鄉親做品質生活的提供者，幸福生活的保障者，美好人生的傳播者。

線上提問一：美林廣場店的經營面積是多少？

鄧波：我們這個店經營面積接近4, 000方，SKU數是12315個，生鮮經營面積占比達60%（含散稱雜糧、低溫冷藏等）。

線上提問二：工資方案怎么弄的？

鄧波：我原來對這方面不懂，但是這幾年跟著東來哥，這工作我覺得越來越簡單。我剛才說過我們先做健康企業，先讓員工達到每月4000的工資水平，當然，這個前提是大家要對企業和門店的經營狀況非常了解，比如折舊費用、財務費用等等，你還有多少政策可以成就團隊，大家一定要有清晰的認知。不能投入之后立馬要回報，還是要堅持往健康的方向去做。

程相民：這兩年，我們研究院這邊每個月也會對這12家種子班企業的數據進行跟蹤，主要跟蹤幾個數據：一個是銷售額的變化，一個是毛利額和毛利率的變化，以及折舊前的利潤和折舊后的利潤，另外還有員工每個月扣除社保后的工資。員工工資這項數據不含領班、主管等等，就是最基層員工的工資。這12家企業先達到健康的狀態，基層員工的到手工資最低也都在4, 000元以上。

這兩年跟著東來哥，我們在對員工的關心關懷上，首先在薪資方面的一個體現。同時，我們也會通過壓縮營業時間和增加員工的數量，然后減少員工的勞動強度。另外，我們去年也開始要求12家種子企業春節閉店，大家也都開始做了這方面的嘗試，正常的年休假也在不斷增長，以及各種節假日的福利待遇。我們的員工在我們的工作的場合那種很多的關心關懷，比如說增加了凳子，增加了休息區，增加了員工吃飯的地方等等。相比之前，員工更能體會到企業的關心、關愛和關懷，這是一套組合拳。

大家可能更多時候喜歡問工資，當然工資很是很重要的部分，但員工關懷包含更多的內容，包括員工每天的上班時間、休假時間、員工工作環境和日常關愛、職業成長規劃、員工能力提升培訓等等，這都是員工很好的福利項目之一，這是一套組合行為，是能讓員工感受到企業對他是關愛的，是重視的。

線上提問三：我們超市加工品類比較弱，滿家歡是怎么做到的？加工類有沒有績效？

鄧波：加工板塊我們也是剛做，但是我對生鮮那五大品類，比如牛羊肉、豬肉、家禽、水產、蔬果這五大板塊來說，我們的整個工資體系，作為技工我覺得一定要比超市食百板塊的員工底薪高20%。他們的工作是有技術含量的，我們整個生鮮部門是沒有績效的，一定要先滿足他們的技能工資，不能有績效。因為一旦有績效就會有束縛，為了毛利，為了業績，員工可能會投機取巧。滿家歡技術型崗位員工工資不低于7000元，因為我覺得這種技術型崗位每天工作的強度和狀態，低于7000元對不起他們。

程相民：鄧波總分享的工資政策，也是東來哥在《美好之路》這本書里經常提到，首先要考慮到員工在這里工作最基本的生活保障需要多少錢，然后在這個基礎上根據企業的能力，盡可能給員工更多的薪水收入，給員工最基本的生活保障。同時，東來哥在多次分享中也提到：加工資不能加指標。怎么理解呢？我們首先是為了讓員工生活得更好，完全是基于信任，基于相信員工會有這樣的能力，所以我們就先把工資發到位，不要考核績效和利潤。同時在這個過程中要給予員工成長提供更多的培訓指導，來幫助員工成長，讓其成為一名與企業理念同頻，共同走在美好路上這么一群人，一群傳播愛、傳播美好的小天使。

線上提問四：今年以來，種子班、總裁班的企業都在調改，這段時間也會比較痛苦，鄧波總和程院長給大家鼓鼓勁？

程相民：去年6月底，東來哥決定幫扶嘉百樂，今年3月28日決定幫扶步步高，今年的5月7日決定幫扶永輝，胖東來的幫扶調改完成了一個從區域企業到區域上市公司再到全國性上市公司的三步走。這三家企業代表了中國超市行業的不同類型的企業。因為幫扶，大家看到嘉百樂業績的變化，步步高業績的變化，包括永輝業績的變化。

在幫扶步步高和永輝的過程中，我們種子班企業以及總裁班企業也都參與其中，大家在跟著幫扶的過程中學到或者掌握了幫扶的理念和方法，然后回到各自企業也進行了調改。這一年來，我大概走訪了四十幾家總裁班企業，大部分企業的調改還是非常徹底，結果也確實令人震撼。這一調改風潮也引起了全國商超行業的重視，大家紛紛開始做調改，很多企業調改得還不錯，即便成為不了當地的“胖東來”，但至少在往品質這個方向去做，能夠給消費者提供更有品質的商品，更有保障的商品，更有品質的生活。

當然，在這個過程中我們也發現了一些現象，大家對調改可能也存在一些誤區。東來哥給我們開了調改藥方，圍繞著團隊、商品和賣場環境會有很多細項，但是很多企業，或是基于自身現狀，或是基于一些我們所不知道的困難，在調改過程中淺嘗輒止。有的企業直接把通道稍微拉寬，這不叫調改。很多企業的調改，從理解上就有問題，執行也有問題。打著學習胖子來調改的幌子，實際上做的不是調改的事情。

其實，調改是一套成體系且前后節奏非常縝密的一個過程。在這個過程中，圍繞著零售的三個核心要素：人（員工）、商品、賣場，如何體現關懷、關心和人性化這個事情去做。如果想改就徹底改到位，如果稍微改動，今天改一下，明天改一下，那既沒有效果，還會在企業內部產生折騰，既影響團隊士氣，又影響顧客體驗，最終還可能導致門店走向另外一個深淵。

鄧波：我很贊成程老師的觀點。昨天，我們的種子班的師兄弟聊天的時候也在強調，既然要調改，那就要徹底，堅定信念不動搖，就像剛才程老師所說的，從人的方面，也就是我們的員工，從賣場的環境動線方面，還有從商品方面，調改一定要堅決要徹底，淺嘗輒止的動一下還不如不動，真的會影響員工的士氣。

如果在這三個方面徹底調改，一定要給予團隊充分的信心。團隊一定是積極向上、眼里有光的狀態，跟原來做事的狀態是完全天翻地覆的變化。

線上提問五：業績很好之后，員工的獎金怎么組成？

鄧波：我們在做新店的時候，門店的折舊、財務費用是沒有的，員工工資也已經漲到位，我們的保潔大姐一個月到手工資最低也能達到4, 400元，蔬果、肉禽、水產方面的員工工資已經達到7000元，每個季度還會有一部分獎金。我們2025年的規劃是，最基層的員工工資要達到4800元，如果情況好的話，要達到5000元以上。

程相民：我們的調改企業，按照我們的理解，其實團隊都是不成熟的，我們未來三年可能都需要把利潤拿出來做三件事：第一件事，繼續成就團隊；第二件事，繼續投資門店的硬件提升；第三件事，繼續投資商品。大家也都知道，我們在調改過程中基本是保留一線品牌，去掉雜牌商品，實際上保留一線品牌，有的商品也是在市場中做測試，在這過程中肯定會產生一些損耗。其實也是相當于拿出一部分利潤來做這件事。不是說掙的錢全部要用于員工的加薪，還要預留一部分用在門店的硬件提升以及門店在商品汰換過程中產生的利潤損失。

線上提問六：請教一下怎么定價？

程相民：超市的定價實際上要回歸到價格合理，不能有虛高的現象，一定要很真實地呈現前臺的毛利率。實際上，種子班的企業整個毛利率也是在15-22個點之間。當然，在這一波調改中我們也看到，很多企業取消了后臺費用，取消進場費、堆頭費等各種各樣的費用，甚至有的企業還取消了賬期。這就讓我們的合作伙伴在商品進價上有了一個很大的壓縮空間。

前幾天，我們聯商網發了江蘇一家企業的調改稿子。這家企業原有1萬多支單品，在調改過程中淘汰雜牌商品之后，還剩2000多支單品，這些單品比調改之前的售價下降了21%。很多人認為這個數據很假，很不真實。為什么售價下降這么多？超市給了供應商、合作伙伴更好的政策讓進價和成本下降了，所以商品售價才能下降。不是說成本沒有變化，售價就直接降了，那肯定沒有利潤了。

所以，我們要善待我們的合作伙伴，在這個基礎上我們能夠把商品做實，為消費者提供一個更有性價比、更有質價比的商品。作為超市行業，這也是在傳導美好生活的理念。

線上提問七：員工工資加社保占銷售比是多少？

鄧波：我們現在占到11%。

程相民：這兩年，12家種子班企業主要都在成就員工，東來哥前兩天在許昌開會還是繼續要求種子班在未來三年持續成就團隊，其中最重要的一塊就是要把員工薪資提高。

美好之路讀書班每個月開一次課，來引導大家來讀書。我們更希望大家平時沒事的時候，比方說睡覺前、出差的路上或者是工作不忙的時候，能靜下心來讀讀這本書。讀這本書一定要準備幾件事：第一，要把手機關掉，真正靜下心讀這本書；第二，準備一張白紙、一支筆，讀的過程中有感悟和收獲隨時記下來。

我和聯商的同事以及胖東來文化小組的伙伴們在整理這本書的時候，我前前后后讀了有六七遍，而且每次讀的感悟都不一樣。很多朋友老是問我：東來哥經營的訣竅是什么？我說就在這本書里面，就拿著這本書認真讀，在前九章里，東來哥的思想、理念、文化、體制和專業能力是一脈相承的。

在走進12家種子班企業的時候，東來哥每到一家都會做深入的調研，包括這個企業的財務情況、門店情況、員工工資以及當地的消費特點，東來哥都會做出很細致的前期調研，而且針對每家企業的現狀都會做出不同的解決方案，這本書里都詳細記錄了。

這本書很簡單很質樸，就是教大家如何成為一個安全健康的企業，如何打造一個幸福快樂的團隊，如何讓每一個人，包括企業家也包括員工，都能活出幸福、真誠、真實、美好的生命狀態。

線上提問八：有沒有線下一起讀這本書的課堂？大家交流起來會更方便些。

程相民：這個問題問得很好，我在這里也給大家匯報一下研究院明年的工作計劃。我們今年七月份制定了種子班企業對齊計劃，明年研究院的一項重要工作就是拿著這個對齊計劃，按照里面150多項指標，來核對種子班企業在執行過程中的實際情況。

當然，你提的這個建議很好，我們明年可能也會走進一些城市，比如我們到合肥、武漢、長沙等等，鄰近的美好之路讀書班的伙伴們也可以線下聚一聚，聊一聊。這樣也能增加更多面對面交流的機會，能夠更深入地去談一些問題。

線上提問九：感覺有時候我們自己在瞎調。

程相民：行業內可能對胖東來調改存在一個誤解，很多人認為胖東來模式調改就是給員工加工資，這其實只是一個方面，只是調改過程中無數環節中的一環。可能很多人只是把這一條無限放大，總認為東來哥調改就是加工資，其實不是這樣。調改是一項系統工作，調改前，做要做哪些工作，調改中要做哪些工作，調改后要做哪些工作，都有明確的流程。

第一，調改前要把自己企業的財務盤清楚，包括固定資產等等。我們在走進企業的時候，也發現一個現象，那就是大家可能高估了自己的資產。比方說，我到一個企業去，老板說這棟樓值4個億，如果說企業今天要倒閉了，這棟樓要馬上出手，能賣多少錢？可能就是一個億。那我們就只能按一個億來盤賬。

我們作為零售企業的老板往往還有一個誤區，就是往往喜歡把供應商的賬期里的錢以及消費者購物卡里的錢，當成自己的錢。可能老板會認為，只要我的店不倒閉，總歸這個錢都會一直存在，有新出也有新進，反正一直會是這樣子。所以，我們到企業去的時候，就把資產情況、真實價值、應付賬款等等財務情況理清楚。

有時候，我們到很多企業一看利潤率很高，但仔細分析利潤率里面的合規合法性，就可能有的是稅務不合規，有的是壓榨員工的工資。看著利潤很高，但實際上這家企業不是一個健康、良性的狀態。

第二，我們要理清門店的狀況，要對所有門店進行一次徹底的評估，賺錢的門店暫且先放一邊，不賺錢的門店要做一次充分評估。如果是自持物業，你不做別人也不會做，所以還是要自己做。租賃物業的話，要做詳細評估，如果可行就給政策進行調改，如果不行就果斷關掉。一個優秀的獵人一定是收槍比出槍快。

第三，我們會盤點員工的收入、上班時間、休息時間、節假日，以及員工上班過程中的關心、關懷等等，這些我們都會做一些綜合評估，然后決定接下來調改員工的薪資收入、上班時間等等。

調改中的一些情況，剛才鄧波總也跟大家分享了，就是圍繞著賣場、商品和人員進行調改。商品方面，保留一線品牌，淘汰三四線品牌，優化我們和合作伙伴的關系。過去，我們與合作伙伴是博弈型的，各種各樣的合同條款來制約和剝削我們的合作伙伴，接下來我們會真正走向共贏型，可能很多亂七八糟的費用都要取消掉，拿到最真實的進價，從而讓我們的售價更有競爭力。

賣場環境如何做到更加科學、人性，我們所有調改門店入口都有收銀臺，這就是為了打破過去強制動線的做法，消費者哪怕進去拿一瓶水，想出來都可以隨時出來。取消我們主通道的堆頭和端頭，讓整個賣場購物起來更通透、更舒服，同時增加很多便民服務設施，比如洗手池、休息區、寵物寄存柜等等都配置得很好，讓消費者感覺這里是一個處處充滿愛的賣場。

調改后，企業如果盈利了，還是持續在團隊、商品和硬件提升上持續投入。另外，門店調改相當于做手術式的變革，后續還要把標準流程、規章制度等等進行優化。做這些東西不是為了束縛或者剝削員工，是為了幫助員工成長，而且是持續幫助員工能力提升。剛才我們說了，未來三年掙的錢都要成就團隊，實際上從錢的方面來成就只是一個方面，另一方面通過標準、流程、制度等方面也是幫助團隊成長，然后大家共同走在這條路上。

線上提問十：我們在調改之前，盤完賬之后，如果財務方面達標要給員工加工資的話，是賬上所有錢都拿來加還是大概要拿多少比例來加工資，這個錢具體要怎么分？

程相民：東來哥走進這些企業，進行調改加工資的時候，是按企業上一年度的盈利。舉個例子，企業去年盈利了1, 000萬，假如其中有600萬是因為供應商的這些后臺費用賺取的，那這個錢是不能分的，因為接下來的一年企業要取消這些后臺費用，對沖有可能取消之后導致的風險。所以，這個1, 000萬利潤要減掉600萬，就只剩400萬用來加工資，然后分攤到12個月里，是這樣一個邏輯。

我們走進企業也發現一個現象，很多老板確實愿意成就員工。但就是不知道錢怎么分，到底拿出多大的比例用于分錢，還有涉及總部和門店的比例情況，管理層和普通員工的比例情況。在這本書分享實錄第二課、第三課里面，東來哥對于這個分配比例有提到過，每個企業到底怎么具體分，其實也是要根據企業的具體情況來定。

當走進一個企業里面，有時候我們會發現一些很怪異的現象。比如，有的企業規模不大，但是等級層級很多，這就會導致大家的信息傳達、執行效率會很低下。有時候也會發現，同一個部門三位員工，其中一位工資很高，什么情況呢？原來這位員工曾經是店長助理，被免職后去做普通員工的，很多現象其實都是不公平不合理的，比如說工齡工資、學歷工資，實際上都是沒有體現對每一個人的公平。比如工齡高，完全可以把事情做得更好來體現你的價值，學歷高也是通過把工作做得更好來體現你的價值，而不是說我學歷高，我就一下子就比別人要高出個幾百塊錢的學歷工資，這些都是不科學的。

2022年6月底，東來哥第一次走進種子班企業安徽綠籃子的時候就在提這個事情，我們要體現出公平，讓我們的員工，不管是老員工還是新員工，都能真實感受到。

線上提問十一：滿家歡的獎金是根據什么發的？

鄧波：拿我們一個店舉個例子吧。按照整體經營狀況，多賺多發，少賺少發，但是可以保底。比如我們其中一個門店的店長，我保證他年收入不低于40萬。工資的話，一年給到他大概有25萬，然后年底的時候根據門店的整體經營狀況，如果分得少，我就再給他補齊15萬，保證他每年收入不低于40萬。

我們的門店不是考核業績指標，而是根據員工的狀態，賣場的環境等等進行考核，我們的業績指標基本沒有。我們總部有儲備基金，就是為了成就那些能把員工的幸福狀態帶起來的人。包括我們每年的體檢以及后續員工如果有什么重大疾病，都可以從這個基金里面出。

程相民：我們下一次讀書班的課要到 2025 年了，這也是我們2024年這個最后一次課，在這里提前給大家拜個早年，大家2025年元旦快樂，謝謝大家。