出品/聯(lián)商翻譯中心

編譯/松柏

近年來，一家扎根河南多年的區(qū)域連鎖超市胖東來備受關注，成為當下中國商超界最具話題性的企業(yè)，不斷掀起討論熱潮。這家始終堅持“善待員工、用心服務”的企業(yè)，用嚴苛的品質(zhì)把控和細致入微的服務理念，在當?shù)亓闶凼袌鍪斋@了近乎“傳奇”般的口碑。

有趣的是，在地球的另一端，美國德州也有一家極其相似的零售企業(yè)——H-E-B。這家低調(diào)的家族企業(yè)在當?shù)負碛兄�超乎想象的人氣。無論是店內(nèi)熙攘的人潮，還是網(wǎng)購取貨點前的長隊，無不印證著它的非凡魅力。

正如胖東來專注于深耕河南市場一樣，H-E-B也選擇了“區(qū)域精耕”的發(fā)展道路。在美國這片幅員遼闊的土地上，為何H-E-B始終只專注于德克薩斯一州？在全國性連鎖超市的“圍剿”中，它又是憑借怎樣的特質(zhì)取得了如此顯著的成功？

01

美國傳統(tǒng)超市賽道“隱形冠軍”

據(jù)美國農(nóng)業(yè)部(USDA)數(shù)據(jù)，2019至2023年食品價格累計上漲25.0%，引發(fā)消費者對連鎖商超普遍不滿。在此背景下，沃爾瑪憑規(guī)模優(yōu)勢擴張，Costco穩(wěn)步成長，克羅格則尋求通過并購對抗沃爾瑪，零售市場競爭加劇。而在這場競爭中，區(qū)域性連鎖超市H-E-B卻展現(xiàn)出獨特的競爭實力。

根據(jù)美國零售聯(lián)合會(NRF)統(tǒng)計，2023年H-E-B創(chuàng)造了386.3億美元(約2800億人民幣)的年銷售額，躋身美國零售業(yè)前20強。值得注意的是，這一業(yè)績僅由其在德州經(jīng)營的352家門店創(chuàng)造。若計入墨西哥業(yè)務，H-E-B總銷售額達410億美元(約2980億人民幣)，其中德州地區(qū)貢獻了94%的收入。

縱觀整個市場，2023年美國超市行業(yè)呈現(xiàn)出明顯的分化。一方面，以ALDI和Dollar Tree為代表的折扣業(yè)態(tài)取得了較高增長，銷售額增長率分別達到17%和8.1%；另一方面，傳統(tǒng)超市的增長普遍較為緩慢，克羅格僅增長1.3%，艾柏森為2.2%。在這種背景下，H-E-B作為傳統(tǒng)超市卻能實現(xiàn)12.7%的高增長。

從經(jīng)營效率來看，H-E-B采用的區(qū)域聚焦策略取得了顯著成效。通過計算可知，在傳統(tǒng)超市賽道，克羅格單店年均銷售額約5240萬美元(約3.8億人民幣)，艾柏森約3434萬美元(約2.5億人民幣)，而H-E-B則高達1.1億美元(約8億人民幣)，單店創(chuàng)收能力顯著領先于同業(yè)競爭對手。

從擴張策略來看，各零售商也呈現(xiàn)出不同特點。折扣店保持積極擴張姿態(tài)。傳統(tǒng)超市則普遍采取謹慎態(tài)度，多數(shù)維持在0%～2%的增長率范圍內(nèi)。H-E-B選擇了1.7%的穩(wěn)健擴張速度，體現(xiàn)出注重質(zhì)量的發(fā)展思路。

此外，H-E-B的卓越不僅體現(xiàn)在經(jīng)營業(yè)績上，在企業(yè)文化方面同樣表現(xiàn)突出。該公司在2024年福布斯“美國最適合女性工作的企業(yè)”榜單中位列零售業(yè)第一，在“美國最佳大型企業(yè)”評選中也僅次于業(yè)內(nèi)“人氣王”Trader Joe’s(喬氏超市)，展現(xiàn)出優(yōu)秀的企業(yè)文化與員工滿意度。

這種專注區(qū)域、深耕本土、追求效率的戰(zhàn)略，為美國零售業(yè)提供了一個差異化競爭的成功范例——追求小而美，并非大而全。

02

堅持區(qū)域化多元業(yè)態(tài)

官方資料顯示，H-E-B創(chuàng)立于1905年，目前在美國德州和墨西哥共開設435家門店，年銷售總額已超430億美元(約3123億人民幣)。其超市業(yè)態(tài)主要包括：高端精品超市、傳統(tǒng)大眾超市和低價折扣超市。為滿足細分市場需求，該零售商還創(chuàng)新性地開發(fā)了多個特色業(yè)態(tài)，具體如下圖所示。

雖然沃爾瑪在整個德州擁有更多門店和更廣的覆蓋范圍，但H-E-B通過精耕中部和南部市場，尤其在圣安東尼奧、奧斯汀和里奧格蘭德河谷等地區(qū)，已建立起難以撼動的優(yōu)勢——就連沃爾瑪曾試圖向南部大幅擴張的計劃也以失敗告終。

德州連鎖超市Randalls創(chuàng)始人蘭德爾·昂斯特德(Randall Onstead)曾評價說，H-E-B進軍新市場的特點是“謀定而后動”。以德州東南部的休斯頓為例，H-E-B直到90年代末才開始布局，卻已發(fā)展成為當?shù)厥袌龇蓊~最大的零售商，超越了老牌勁敵克羅格。如今，這家零售商更將目光投向了北部的達拉斯-沃思堡都會區(qū)，這里是沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)勢力范圍。

收銀臺處H-E-B員工正在幫助顧客裝袋

以今年4月在德州北部開業(yè)的H-E-B Alliance店為例，它集中展現(xiàn)了該品牌主力業(yè)態(tài)店的特色。這家占地1.16萬平方米的門店特色鮮明：入口處設有大型即食區(qū)，提供即烹、即熱和即食三類產(chǎn)品；本地商品種類豐富，即使在同一商圈的4家店也各具特色；每個賣場都有獨特的大型招牌，彰顯設計感；在精心布置賣場的同時，處處可見提高補貨效率的店內(nèi)物流創(chuàng)新；員工紀律性強且友好，保持貨架整齊、少缺貨的同時，還展現(xiàn)出良好的服務態(tài)度。

店內(nèi)通道寬敞，分區(qū)明確，標識牌醒目清晰

與沃爾瑪、克羅格等全國性連鎖相比，H-E-B最顯著的特色是與所服務社區(qū)的深厚聯(lián)系。從圣安東尼奧到奧斯汀，每家門店不僅在設計上融入當?shù)匚幕�元素，更通過多元化的社區(qū)項目展現(xiàn)其社會責任：從每年為優(yōu)秀教師頒發(fā)80萬美元獎金的教育計劃，到在颶風、冬季風暴等自然災害中派出移動廚房的緊急援助；從為軍人群體提供的特別服務，到推廣德州本地制造商的“Go Local(本地優(yōu)選)”計劃。

H-E-B商品陳列標準嚴格，始終保持貨架整齊有序

這種深耕社區(qū)的策略為H-E-B贏得了顯著回報。在社交媒體上，顧客經(jīng)常分享與H-E-B相關的暖心故事；在危機時刻，H-E-B往往是社區(qū)首個響應者；超過80%的德州消費者將其視為最信賴的超市品牌。

正如創(chuàng)始人弗洛倫斯·巴特(Florence Butt)所言：“我們不僅要做好生意，更要做對的事。”這種根植于企業(yè)文化的社會責任感，讓H-E-B成為德州社區(qū)不可或缺的一部分。

03

以小搏大的“游擊戰(zhàn)”

面對全國性連鎖品牌的激烈競爭，H-E-B自有其制勝之道。正如公司前高管斯考特·麥克萊蘭(Scott McClelland)所說：“這是一場游擊戰(zhàn)。我們專注于那些大型全國連鎖想不到、做不到或不愿做的事。作為德州人，我們的優(yōu)勢很明確——我們深諳這里的飲食習慣和生活方式，這與阿肯色州就大不相同。”

與沃爾瑪追求標準化、面向“全美國”消費者不同，H-E-B的每家門店都會根據(jù)當?shù)厍闆r量身定制商品結構。這種游擊戰(zhàn)策略的制勝關鍵，在于提供競爭對手無法企及的獨特產(chǎn)品：既有德州本土品牌的獨家代理；又有獨具匠心的自有品牌產(chǎn)品線。

貨架上銷售各類德州特供商品

數(shù)據(jù)分析公司Numerator的最新報告顯示，在自有品牌領域，硬折扣超市ALDI以80%的自有品牌銷售占比穩(wěn)居榜首，喬氏超市以70%的占比位列第二。德州零售巨頭H-E-B與兩大倉儲會員超市Costco開市客、山姆并駕齊驅(qū)，自有品牌銷售占比均在34%～35%左右。

H-E-B通過多層次的自有品牌戰(zhàn)略，滿足不同消費者需求：從平價的日用品到高端精品，一應俱全。其產(chǎn)品開發(fā)深深植根于德州文化。“To Texas, with love”(獻給德州，滿懷愛意)這一自有品牌理念，不僅體現(xiàn)了對當?shù)叵�費者的用心，更成功打造出獨特的品牌形象和顧客忠誠度。

這種策略的成效令人矚目。麥克萊蘭透露了兩個驚人的數(shù)字：H-E-B的招牌產(chǎn)品牛胸肉芝士醬，每周銷售額就高達100萬美元(約728萬人民幣)；而最初只是為了減少食材浪費而開發(fā)的鱷梨醬，如今每年竟為公司創(chuàng)造6000萬美元(約4.36億人民幣)的凈收入。

另外，H-E-B在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面同樣表現(xiàn)卓越。從2015年開始布局電商業(yè)務，到2018年收購覆蓋德州400多個城市的即時配送服務商Favor Delivery，其構建起了完整的數(shù)字化生態(tài)：通過“My H-E-B”應用程序為顧客提供便捷的線上購物體驗，在270多家門店開通路邊取貨和到家配送服務。

值得注意的是，在美國大型食品零售企業(yè)中，僅沃爾瑪、塔吉特和H-E-B實現(xiàn)了即時配送的自主運營。2023年益普索電商體驗報告也顯示，H-E-B的服務在溝通質(zhì)量和復購意愿兩個維度上都優(yōu)于行業(yè)平均水平。

寫在最后

H-E-B與沃爾瑪?shù)母偁幐窬郑�恰好反映了當今美國食品零售業(yè)的整體態(tài)勢。雖然克羅格、艾伯森等傳統(tǒng)超市巨頭擁有龐大規(guī)模，卻往往在區(qū)域市場上難以抗衡本土實力派。同時，隨著沃爾瑪和Costco等大型零售商的崛起，加上藥妝店和會員制倉儲店等新業(yè)態(tài)的不斷滲透，以及ALDI等折扣店的迅速擴張，整個市場格局正在悄然改寫。

在這場變革中，傳統(tǒng)超市普遍面臨增長乏力、利潤承壓的困境。然而，H-E-B卻通過深耕區(qū)域、注重質(zhì)量的發(fā)展戰(zhàn)略，為傳統(tǒng)超市的轉(zhuǎn)型提供了全新思路：深度扎根本土市場，打造獨特的商品體系和服務模式，以小博大、以專制勝。

這不僅挑戰(zhàn)了“規(guī)模至上”的傳統(tǒng)零售觀念，更印證了一個事實——在競爭日益激烈的零售市場中，“小而美”的區(qū)域連鎖同樣可以建立起難以撼動的競爭優(yōu)勢。