出品/聯商專欄

撰文/史努比

前言

盒馬發展到今天，對于盒馬的模式之爭其實已經沒有太大意義，大家更應該在意的是盒馬在做什么，能夠給零售行業帶來哪些變化。

7月22日，中國連鎖經營協會（CCFA）發布“2023年中國超市TOP100”榜單，沃爾瑪中國連續三年位居榜首，盒馬暫居第五。此前我在聯商網發布了一篇文章《盒馬萬億市值是不是癡人說夢？》，并認為盒馬只要通過一二十年的努力，建立扎實的線下門店網絡和物流供應鏈網，尤其是盒馬NB奧萊下沉，全業態覆蓋完成后，盒馬會真正意義上獲得中國最大的流量，且是通過自有品牌帶來的穩定流量，建立一個新零售一體化的全新電商模式，那么，盒馬萬億市值就不是夢。

文章一經發表，引起很多讀者的討論，但筆者認為最重要的不是盒馬本身能不能實現萬億目標，而是我們能不能從盒馬身上洞察到什么？盒馬是如何用七年時間就做到全國第五的呢？

為了讓大家更好地了解和洞察盒馬用真金白銀探索出來的新零售變革經驗和進化之路，特整理了一下盒馬從創立之日起的進化之路供大家分享。

一、盒馬1.0：重構“人、貨、場”，建立新零供關系，引領零售業變革

1、重構“人、貨、場”，所見即所得

2015年3月，盒馬鮮生的雛形“五道口”項目成立。項目創立初衷是為了解決在工作場景下，寫字樓的白領們對午飯的需求。隨著市場的正反饋，項目產品也從午餐，增加至早餐、中餐、晚餐、下午茶、夜宵，隨后項目也被解讀為“五餐到口”。

面對市場的正向反饋與潛在需求的分析，“五道口”團隊思考是否可以提供消費者全時段所需的餐食。當時行業上餐飲外賣與即時配送已經普及，但生鮮蔬菜品類還沒有能實現即時配送的電商或傳統零售平臺。于是，項目團隊開始思考基于阿里的技術解決傳統生鮮零售的痛點。

經過近9個月構建“線上線下一體化系統”，線下門店選址等籌備工作，最終，2016年1月，盒馬鮮生首家門店在上海金橋開業。門店設計將“生鮮超市+餐飲體驗+線上業務倉儲”三種功能于一身，通過“線上線下一體化系統”與“懸掛鏈”等智能硬件設備支持逛超市、線上下單和堂食海鮮的日常經營管理，提高坪效和人效、降低人員成本。用戶可以通過到店或通過盒馬鮮生APP線上兩種方式選購產品，線上購物提供“3公里30分鐘送達”的配送服務。

首家“試驗店”通過消費數據與運營實踐表現，實時調整并逐步形成了重構“人、貨、場”的經營模式。盒馬鮮生試圖通過自身提供的商品與服務塑造一種新型的消費價值觀，即“所見即所得”：消費者不需要在冰箱里囤積大量的食材, 在需要的時候在盒馬上進行購買,新鮮的食材就會立馬送到家。2016年7月，盒馬鮮生線上訂單每天超4000單，已超過線下訂單數。平均客單價在70元左右，履約成本在20至15元之間。華泰證券2016年12月的研報顯示，金橋店2016年全年營業額約2.5億元，坪效約5.6萬元，遠高于同業平均水平（1.5萬元），盒馬鮮生模式初步跑通。

隨著盒馬鮮生模式初步跑通，2016年9月上海的第二家門店“大寧店”開業，截止至2017年1月，在近一年的時間里盒馬鮮生開出了7家門店。盒馬鮮生對自己的定義是“以數據和技術驅動的新零售平臺，為消費者打造社區化的一站式新零售體驗”。其本質是對傳統零售業和線上線下生鮮電商渠道整合的升級和改造，推動平臺與顧客互動，實現價值創新與渠道整合。

2、建立新零供關系，引領零售業變革

什么是新零供關系？盒馬認為新零供關系其實很簡單，大家回歸自己的本位，你做你的，我做我的，供應商做好商品研發，做好商品的生產，做好商品的品質；零售商做好消費者服務，做好渠道建設，零售商的事情供應商不要參與到里面，變成實實在在的關系，各自承擔各自的責任，回歸全世界零售業應該有的零供關系，而不是異化的零供關系，把價格變成真正有競爭意義的裸價。

奉行與供應商建立長期的戰略合作伙伴關系，取消招標比價。盒馬為什么要取消招標比價？因為盒馬認為招標比價會把零供關系變成短期的利益博弈關系，讓大家都沒有長遠的未來。今天，盒馬倡導的是新零供共生共榮的關系，倡導的是長期的戰略合作伙伴關系，倡導的是長期的研發、共同來研究整個供應鏈，共同保證商品的最佳采摘期，共同保證商品更好的品質；盒馬希望能夠據此形成盒馬的供應鏈生態體系，盒馬與供應商共同成長，一起走得更遠。

呼吁品牌供應商，為盒馬量身訂作一個新零售渠道。盒馬呼吁品牌供應商把那些進場費、新品費等各種渠道費用全部取消，把價格實實在在降下來，回歸零售業本質，追求裸價制度。也許今天還沒有辦法一步到位，但是盒馬相信有一天，不改變的供應商盒馬一定會放棄，哪怕是全球第一的品牌供應商。盒馬有勇氣這樣說，是因為盒馬已經具備了全球采購能力，全球的供應商已經跟盒馬建立戰略合作，完全可以從全世界引進商品。如果供應商的商品在世界舞臺上是有競爭力的，那就采購，如果沒有，那就放棄。

全面采用買手制。盒馬認為現在的供貨渠道超牛，品牌為先，零售商看著它都要讓它三分，但是盒馬要去改變這種情況。盒馬堅持全面采用買手制，這是盒馬新零供關系的核心。因為采用了買斷制，盒馬相信腐敗這一零售業陰魂不散而又解決不了的問題，能夠逐步得到解決。盒馬希望通過買斷制，跟供應商站在商品開發戰略合作的高度，認認真真去做好商品，做好價格，從制度上杜絕腐敗。只有實現了這個目標，零供關系才能正常，大家才愿意為市場開發好的產品，才愿意為盒馬這樣一個零售商渠道開發商品，而這就是盒馬所追求的。

加大對供應商生態體系的投資。盒馬希望一個品類、一個單品、一個價格帶里面只引進一家供應商，不希望多品牌在盒馬里面廝殺。盒馬認為大家應該長期“結婚生子”，這才是盒馬要追求的未來。盒馬開始投資一批盒馬的上游企業，包括未來很多新興的項目誕生之后，盒馬都會參與投資。盒馬希望是通過股權關系，通過“結婚”關系來形成一個良性的長期的完整的閉環供應鏈生態體系。

聯合供應商開發商品，做到50%以上的自有品牌。盒馬希望做到50%以上的自有品牌，這個自有品牌并不是說光是由盒馬來開發的，更多的希望是由供應商專供盒馬來買斷這個單品的供應權，希望供應商為盒馬開發一些商品由盒馬來買斷，所有的經營風險都由盒馬來承擔。盒馬認為50%的商品是自有品牌，這是全世界今天成功零售企業的必由之路，全球成功零售企業的自有品牌占比大概都在50%左右。

其實，盒馬的愿景本質上是要實現制造型零售商的轉型。它不再是上游供應鏈的被動接受者，而是上游供應鏈的組織者和改造者。通過直接投資上游企業，形成股權關系，進而改造之。在這種合作關系中，盒馬最終要打造的是一個良性的長期的完整的閉環供應鏈生態體系。在這種雄心壯志下，盒馬提出了把自有品牌做到50%的目標。

二、盒馬2.0：核心是“盒馬X加速器”

2020年，盒馬開始進入盒馬2.0時代，并在2021年5月31日，盒馬“鮮美生活趨勢發布會”上宣布成立新品孵化中心——“盒馬X加速器”，打通投融資、商品研發、供應鏈支持、營銷推廣等內外部資源，為有潛力的新品牌、產品線和商品進行孵化和加速以及戰略投資，并計劃面向合作伙伴推出“五個0”舉措：即0啟動資金、0合作門檻、0渠道費用、0退貨成本、0元營銷大禮包。

過去幾年，盒馬一直在做商品力，在盒馬內部奉行兩句話：向商品要流量，向供應鏈要效率。盒馬下定決心推動中國零售業的變革，面向消費者，打造創新和價值共同體，從新零供1.0進化到新零供2.0，并稱之為“盒馬X加速器”。

所謂“盒馬X加速器”：“X”是一個未知變量，也是一個乘法的符號。盒馬希望把新品牌、新商品通過盒馬新渠道快速擴大，并能成為面向消費者的創新共同體和價值共同體。整個盒馬X加速器項目將聚焦在四大方向領域：

第一、與KA品牌合作，低成本快速研發推出針對年輕消費者的獨特產品；

第二、與網紅品牌合作，建立網紅創新品牌；

第三、與餐飲企業合作，加速餐飲零售化的新品創新；

第四、與老字號合作，把商品重新設計，讓老字號插上盒馬“新零售”的翅膀，實現快速增長。

在盒馬看來，新消費時代，所有的商品都值得“重做一遍”。這是盒馬踐行新零售多年來最大的體會。對盒馬而言，通過盒馬X加速器打造的新品牌孵化中心，是盒馬供應鏈建設的新環節，也是未來盒馬最重要的建設工作之一。

三、盒馬3.0：“向上走”、“向下走”、“向外走”

盒馬探索新零售多年來，仍有許多保持不變的地方，其中之一便是破舊立新。在盒馬首次新零供關系大會上，盒馬前CEO侯毅曾直陳中國零售業面臨的三大問題：零供關系失衡、商品研發滯后以及經營理念陳腐。為此，盒馬想到的是，從變革商品、供應鏈和零供關系下手。

正如盒馬不斷呼吁的那樣，盒馬下定決心要推動中國零售業變革，沒有變革，零售業便沒有未來。從零供關系來看，中國零售業一直以供應商為主導，零售商沒有建立買手體系，而盒馬則力推“買手制”。針對零售商把經營責任轉移到供應商身上這種不健康狀態，這幾年間，盒馬不向供應商收取進場費、促銷費、新品費等傳統零售各種“苛捐雜費”。

盒馬認為商品力是今天零售業唯一的核心競爭能力。盒馬認為，商品力體現在兩方面，以品質升級為導向，基于消費者洞察的差異化商品；以價格優勢為導向，基于供應鏈重構的基礎商品。這可以概括為“向上走”和“向下走”策略：向上走，盒馬鮮生+盒馬云超、盒馬X會員店為主，以差異化為導向，基于消費者洞察將所有商品重做一遍；向下走，依托盒馬NB奧萊，通過供應鏈重構，把商品價格打到大賣場的一半。

盒馬還認為，中國零售的商品競爭力落后發達市場至少10年以上，這是最大的藍海市場。也就是說，“向外走”——海外進口的商品是差異化競爭機會點。在盒馬看來，與海外品牌及城市采購聯盟合作，能夠為中國消費者提供更豐富、更具性價比的商品。通過海外產地原料和全球化供應鏈與生產商合作，也可以為盒馬消費者打造獨一無二的自有品牌商品。

盒馬發展到今天，對于盒馬的模式之爭其實已經沒有太大意義，大家更應該在意的是盒馬在做什么，能夠給零售行業帶來哪些變化。如今模式已經不再是盒馬最核心的競爭力，它更像是一種基礎建設，盒馬要做的是在不斷夯實基礎的同時向商品要流量，向供應鏈要效率。

1、向上：商品是“1”，其它是“0”

零售的本質是商品和服務，全面走向商品力建設，抓的就是本質。好商品是“1”，而線上線下、30分鐘配送、電子支付、數字化營銷等都是后面的“0”。如果沒有這個“1”，其他并沒有什么價值。所以，向上走，基于品質升級，所有的商品值得重新做一遍。一言以蔽之，零售的本質是商品和服務，需要向商品要流量，向供應鏈要效率，也需要建立起商品創新平臺。

2、向下：價格有優勢，基礎商品有質量

從消費大盤趨勢來看，就“吃”而言，仍然保持著強勁的增速，消費已經趨于理性，并實現剛性回歸。盒馬從數據分析來看，生鮮食品消費觀念出現“兩極分化”：一方面注重性價比的用戶，從原先的20.2%提升到了39.6%，他們更加關注商品價格、平臺比價以及折扣信息；另一方面，更多消費者愿意為品質和健康去買單，消費用戶從原先的16%提升到26%。

從整體來看，注重性價比的用戶上升更為明顯，這也進一步印證了盒馬NB奧萊業態的可成長性。從零供關系變革來看，盒馬能以較低成本實現精細化運作，從而做到成本控制最優。在成本剝離方面，盒馬已經變得十分清晰。盒馬大部分研發商品端已經將產品鏈路拆解得非常細致，原料、輔料、干線、加工等環節，每一分錢都在摳成本。

3、向外：由點及面，與供應商共創價值

開市客Costco在中國開店無懼互聯網電商，原因在于能用全球最好的供應鏈資源來做中國市場。但是，中國沒有一家零售企業真正走向全球去采購，而全世界最好的供應鏈價格比中國市場更具價格吸引力。盒馬認為，盒馬的供應商渠道變革，很大程度上也需要通過全球化解決。除了國內的供應鏈需求，盒馬也在打通國際的供應鏈需求，在直采、跨境、對外加工這些鏈路，做好數字化能力的建設。

目前，盒馬全球供應鏈占比達到35%，但是貢獻了60%銷售輸出，其中包括短供應鏈、生鮮短供應鏈。而在整合過程中，不少供應商從城市走向了全國，得到規模化增長。為了幫助供應商“讓好商品走向全國”，在賦能方面，通過上線盒鮮配、盒專線、共享倉，用空間來換時間，提升供應商履約率，與供應商共創價值。

最后，讓我們期待盒馬的持續進化吧，很多人對新零售的理解，僅僅是線上線下的雙渠道銷售，其實這只是新零售的初級階段，新零售的未來實體門店僅僅是銷售基礎，流量來源、品牌認知和盒馬App才是新零售的核心，可以無限擴容，有無限的想象空間。

盒馬作為新零售先行者，盒馬對“新零售”的思考并沒有停止。隨著商品和服務不再局限于“盒區房”，盒馬成為覆蓋全國的新一代電商平臺，盒馬的夢想未嘗不能實現。所以單看門店結構，并不足以真正看懂盒馬，如果從全盤來看這家公司便會發現，它不只是在線上線下造“場”，更重要的業務是供應鏈管理和變革創新。

盒馬一路走來，始終堅持著“以數據和技術驅動的新零售平臺”的定位，帶著勇于創新與嘗試的基因與中國的零售行業和生鮮電商行業共沉浮。回首自己的迷茫與堅持，今天的盒馬更加地篤定和敏銳。篤定在于對自身優勢的確信，敏銳則在于對新方向的判斷與識別。