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來(lái)源/PRESIDENT Online

編譯/文心木意、松柏

近年來(lái)，母嬰專賣店逐漸消失在公眾的視野當(dāng)中，背后的原因不乏運(yùn)營(yíng)成本高、線上業(yè)務(wù)沖擊大、步入少子化時(shí)代等。

但在日本，有家被列為“必逛清單”的母嬰連鎖店“西松屋”卻一反常態(tài)。即便店內(nèi)總是空蕩蕩的，卻能保持連續(xù)30年?duì)I收持續(xù)增長(zhǎng)，且門(mén)店數(shù)越開(kāi)越多。

2023年，日本沖繩縣的人口開(kāi)始減少，僅存的一個(gè)縣“由正轉(zhuǎn)負(fù)”。事實(shí)上，日本整體人口在2009年就開(kāi)始轉(zhuǎn)為負(fù)增長(zhǎng)，但根據(jù)地區(qū)不同，發(fā)展速度也不同。從人口減少的縣的數(shù)量來(lái)看，1981年為0個(gè)，1991年增加到15個(gè)，2001年增加到27個(gè)，2011年增加到39個(gè)。

在這樣的環(huán)境下，各個(gè)連鎖店陷入搶占市場(chǎng)的廝殺之中。具體到母嬰賽道，西松屋創(chuàng)造出了“即使賣不出去也不會(huì)倒閉”的商業(yè)模式。在長(zhǎng)期萎縮的母嬰用品市場(chǎng)上持續(xù)增長(zhǎng)。它是如何做到的呢？

01

比起銷售額，優(yōu)先保障運(yùn)營(yíng)

截至2024年5月，西松屋在日本全國(guó)共運(yùn)營(yíng)1120家連鎖店鋪，平均占地面積介于600㎡至900㎡。選址上，大部分店鋪都避開(kāi)繁華街，而是選在住宅區(qū)附近的郊外路旁。進(jìn)過(guò)店的人都知道，來(lái)店的客人稀稀疏疏，空得讓人懷疑這樣的店能不能盈利。

如果來(lái)店的顧客增加，銷售額增加，就在附近再開(kāi)一家分店，分散顧客。西松屋為什么要這么做呢？最主要的原因是，人太多的話，帶著小孩的媽媽不方便到處買東西，但如果貨品賣得太多的話，接待顧客、補(bǔ)貨等工作的負(fù)擔(dān)就會(huì)增加，店鋪的運(yùn)營(yíng)就會(huì)混亂，需要的店員也會(huì)增多，甚至由于人員增加影響整體工作效率。

西松屋認(rèn)為，比起追求銷售額，更應(yīng)該優(yōu)先保障運(yùn)營(yíng)。這應(yīng)該算是連鎖店理論的具體體現(xiàn)。

連鎖店理論的基本是標(biāo)準(zhǔn)化，西松屋在店鋪的大小、陳列、動(dòng)線等方面都基本統(tǒng)一，所以員工只要按照工作手冊(cè)，即使不熟練也能馬上工作。訂貨和庫(kù)存管理都集中在總部的工作人員手中，通過(guò)衣架陳列就不需要進(jìn)行重新折疊和整理的工作，形成了少數(shù)人也能運(yùn)營(yíng)的機(jī)制。

02

嚴(yán)控初始成本，發(fā)揮極致人效

西松屋總部通過(guò)觀察兼職員工的輪班情況，制定了包括附近店鋪在內(nèi)的最佳人員配置體制。像這樣低人工成本的模式，再加上開(kāi)在租金低廉的郊外路旁，店鋪的初始成本很低，即使銷售額很少也能維持收支平衡。

考慮到是標(biāo)準(zhǔn)化的店鋪，店長(zhǎng)職責(zé)也被精簡(jiǎn)，1人可以管理5家店鋪。通過(guò)徹底的效率化，實(shí)現(xiàn)即使“賣得不好也不會(huì)倒閉的店≈盈虧平衡點(diǎn)低的店”。

關(guān)于這一點(diǎn)該公司有多牛，通過(guò)數(shù)據(jù)也能看出來(lái)。盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算公式是固定費(fèi)用÷(1-變動(dòng)費(fèi)用/銷售額)，為了便于理解，用簡(jiǎn)易盈虧平衡點(diǎn)=銷售管理費(fèi)÷銷售利潤(rùn)率來(lái)計(jì)算。

西松屋與其他零售公司的比較如圖1、3、4所示。西松屋每家店鋪每年的簡(jiǎn)易盈虧平衡點(diǎn)銷售額為1.28億日元(2024年2月財(cái)年)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于AKACHAN本鋪的6.27億日元。

如圖2所示，AKACHAN本鋪主要作為商業(yè)設(shè)施的租戶，店鋪面積為1300㎡左右，雖然店鋪銷售額比西松屋高，但由于租金和人工費(fèi)用高，造成收益性低，業(yè)績(jī)停滯不前，與西松屋的差距也逐漸拉大。

順便一提，與西松屋不是同業(yè)態(tài)，但有很多路邊店的休閑服裝連鎖巨頭SHIMAMURA也以效率經(jīng)營(yíng)著稱，但即便如此，盈虧平衡點(diǎn)也需要2.13億日元，是西松屋的近一倍。

同時(shí)，日本特許經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的2023年度《便利店統(tǒng)計(jì)》數(shù)據(jù)顯示，營(yíng)業(yè)面積只有90㎡至135㎡的便利店的平均店鋪銷售額為2.09億日元。相比之下，西松屋的數(shù)據(jù)可謂驚人。這是一家“不賣也沒(méi)關(guān)系”的店，而這正是西松屋在縮小的市場(chǎng)中生存并成長(zhǎng)的法寶。

03

通過(guò)盈虧平衡點(diǎn)低的店鋪實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)

在家居用品行業(yè)，被稱為農(nóng)村便利店的KOMERI的店鋪盈虧平衡點(diǎn)(簡(jiǎn)易方式)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)其他公司。KOMERI在全國(guó)擁有1200多家店鋪，營(yíng)業(yè)收益為3794億日元，是業(yè)界排名第4的大型家居賣場(chǎng)。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)在地方、郊外開(kāi)設(shè)6000㎡至9000㎡坪的大型店鋪來(lái)爭(zhēng)奪銷售額，而KOMERI的主力是900㎡的小型店鋪，采用了在全國(guó)農(nóng)村地區(qū)開(kāi)設(shè)1000家店鋪以上的唯一戰(zhàn)略。

在人口密度低的地方，面向購(gòu)買頻率并不高的農(nóng)民需求，雖然不能期待太大的銷售額，但只要能盈利，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也很少。如圖表3所示，同行業(yè)其他公司的店鋪盈虧平衡點(diǎn)都在4億日元以上，而KOMERI只有2.5億日元左右(平均店鋪銷售額為3.12億日元)，可以在不期待銷售額高的人口較少地區(qū)開(kāi)店。憑借這種模式，KOMERI在市場(chǎng)飽和的家居市場(chǎng)不斷持續(xù)發(fā)展。

食品藥妝行業(yè)也有企業(yè)做出了類似的選擇。開(kāi)在地方、郊外的路邊，以低價(jià)出售食品來(lái)吸引顧客的藥妝店，被稱為“食品藥妝店”，現(xiàn)在這種類型的店鋪正在迅速成長(zhǎng)。他們?cè)诘土�的地租、物流效率、店鋪�?biāo)準(zhǔn)化等方面都是連鎖店理論的優(yōu)等生。

不過(guò)從圖表4中可以看出，食品藥妝店的盈虧平衡點(diǎn)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比并不低。但是，食品藥妝店中，食品銷售額只是撒下的誘餌，幾乎不賺錢，所以應(yīng)該分開(kāi)考慮。但若只是看“誘餌”以外的非食品盈虧平衡點(diǎn)[簡(jiǎn)易盈虧平衡點(diǎn)×(1/食品比率)]，的話，與同行相比就相當(dāng)?shù)汀Ｖ档靡惶岬氖牵�在食品方面，與地方路邊型的食品超市相比，也是非常低的。食品藥妝店能夠進(jìn)入其他有競(jìng)爭(zhēng)力的藥妝店、食品超市無(wú)法進(jìn)駐的小商圈，以滿足地區(qū)藥妝店的需求，因此能夠持續(xù)成長(zhǎng)。

寫(xiě)在最后

從20世紀(jì)70年代開(kāi)始，嬰兒及兒童用品市場(chǎng)開(kāi)始減少。之后，人口減少的地區(qū)開(kāi)始增加，2008年以后日本整體的人口開(kāi)始減少。嬰兒用品市場(chǎng)是下滑市場(chǎng)的先行案例。

在“縮小市場(chǎng)”中，隨著時(shí)間的推移，玩家被淘汰是不可避免的。但是，市場(chǎng)需求并不會(huì)消失，只要生存下來(lái)，就可以擴(kuò)大市場(chǎng)份額、實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。即使銷售額減少，只要能比其他公司存續(xù)更久，就能獲得留存者的利益。

這是盈虧平衡點(diǎn)低的店鋪在縮小的市場(chǎng)中也能生存下去的答案。西松屋到2024年連續(xù)30個(gè)財(cái)年實(shí)現(xiàn)增收的事實(shí)，也可以證明該戰(zhàn)略是正確的。

對(duì)于今后必須以縮小規(guī)模為前提進(jìn)行戰(zhàn)略思考的國(guó)內(nèi)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)盈虧平衡點(diǎn)低的店鋪才是維持生存的重要因素。