出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/松柏

過去二十年間，一個(gè)接一個(gè)的“洋快餐”品牌退出中國(guó)。

它們通常高調(diào)進(jìn)入，宣揚(yáng)要征服中國(guó)人的胃，卻往往忽視市場(chǎng)需求，照搬國(guó)外的菜單和經(jīng)營(yíng)方式，最終黯然離場(chǎng)。其中不乏“三度入華”的炸雞巨頭Popeyes、西式老快餐品牌卡樂星，還有當(dāng)年可比肩麥當(dāng)勞的A&W快餐店。

然而，在眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中，一家打著意式餐廳名號(hào)的日本餐飲品牌“薩莉亞”卻脫穎而出。

聯(lián)商網(wǎng)整理數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，過去十年，薩莉亞的收入整體呈上揚(yáng)趨勢(shì)，疫情期間雖遭到?jīng)_擊，但也穩(wěn)住了陣腳，并在最近的2023財(cái)年有了顯著回暖。一向低調(diào)的它是如何成功地實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步增長(zhǎng)呢？

01

本土市場(chǎng)溢滿，中國(guó)成外擴(kuò)焦點(diǎn)

近幾年，受新冠疫情影響，日本本土食品業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，尤其是針對(duì)預(yù)制菜的研發(fā)，各大企業(yè)有了顯著提升，導(dǎo)致市場(chǎng)空間進(jìn)一步壓縮，薩莉亞也在本土市場(chǎng)遭遇阻力，略顯頹勢(shì)。

截至2023財(cái)年，薩莉亞在全球共擁有直營(yíng)門店1540家。其中，日本本土擁有1055家門店，同比凈減14家，海外市場(chǎng)擁有485家門店，同比凈增7家，且近幾個(gè)財(cái)年都維持了這樣的差異化趨勢(shì)。

海外市場(chǎng)中，中國(guó)大陸門店數(shù)最多，占薩莉亞門店總數(shù)的24%。其中，上海分公司157家(2003年進(jìn)入) 、廣州分公司150家(2007年進(jìn)入) 、北京分公司66家(2008年進(jìn)入)。相較于上一財(cái)年，上海分公司和廣州分公司的門店總數(shù)增加了16家，而北京分公司則減少了14家。

此外，薩莉亞在中國(guó)香港、臺(tái)灣，以及新加坡市場(chǎng)的門店均實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)。從數(shù)據(jù)中不難看出，除了本土市場(chǎng)外，中國(guó)將是薩莉亞未來發(fā)展的重點(diǎn)市場(chǎng)。

02

完備的制度，科學(xué)地安排

2003年12月，薩莉亞在上海市天鑰橋路開出中國(guó)1號(hào)店。截至2024財(cái)年第二季度，其已在中國(guó)大陸市場(chǎng)開設(shè)了398家門店，且仍有新店在籌備中。在北上廣，時(shí)常可以見到年齡大于5歲且小于15歲的薩莉亞老店，但近幾年，門店翻新整修的頻率有所提高。

不同于肯德基、麥當(dāng)勞、宜家等，它們都根據(jù)消費(fèi)者喜好添加了一些本地化的菜品，如湯、粥、炒飯等。薩莉亞的菜單幾乎“二十年如一日”，金槍魚色拉、蒜香面包、香烤蝸牛、意式肉醬飯等，仍然活躍在訂單頁(yè)面中。

筆者在一家薩莉亞門店與內(nèi)部工作人員交談時(shí)得知，每家店鋪都有一套完整的規(guī)范流程，無論是全職員工還是兼職員工，都能根據(jù)指導(dǎo)有序展開工作，而且輔以大數(shù)據(jù)作支撐，人效得以發(fā)揮至極致。

例如，每家店都會(huì)提供“勤務(wù)表”，但它不是簡(jiǎn)單的“排班表”，里面包含具體的銷售計(jì)劃、預(yù)估勞動(dòng)時(shí)間、排班時(shí)間、大堂勤務(wù)時(shí)間、廚房勤務(wù)時(shí)間、人時(shí)銷售等。門店經(jīng)理還會(huì)根據(jù)營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)，以及產(chǎn)生銷售的具體時(shí)間，統(tǒng)一進(jìn)行分析，以30分鐘為區(qū)間，確定每天的客流高峰期，并以此進(jìn)行排班。

從現(xiàn)場(chǎng)獲悉，一家約200㎡的薩莉亞門店內(nèi)，一共有120個(gè)餐位，配備了10名員工，其中僅有2名為正式員工，剩余8人均為小時(shí)工，且大堂和廚房的人員配比大約為5:5。這也凸顯了薩莉亞“人時(shí)銷售”的概念，即每個(gè)員工每小時(shí)實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)額。

該店經(jīng)理透露，小時(shí)工可以稱作“全能選手”。以大堂小時(shí)工為例，他們需要同時(shí)兼顧端菜、看區(qū)、后勤的工作。細(xì)化來說，要在客人走后快速收好碗碟，打掃鋪?zhàn)溃瑤驴腿胱？土鞲叻迤冢髲N會(huì)按鈴催促上菜，大家都需要?jiǎng)訂T起來，且一次盡量要手拿三份菜品，現(xiàn)場(chǎng)沒有托盤。客流低峰期，要清洗餐具，進(jìn)行垃圾分類，臨近下班前還要收后勤和收鋪。所有工作都有相應(yīng)的規(guī)范和要求，員工只需按要求照做即可。

從大堂累積一定工作經(jīng)驗(yàn)后，便可進(jìn)入后廚工作，接著又是一系列的晉升之路，從面位、前菜位，到披薩位、主位，小時(shí)工的時(shí)薪也從“計(jì)時(shí)C”慢慢漲至“計(jì)時(shí)A”。目前，中國(guó)大陸三個(gè)分公司所在區(qū)域門店的時(shí)薪略有差異，但平均時(shí)薪都高于大部分其他餐飲企業(yè)，如肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王、必勝客、達(dá)美樂、仟吉等。

以上描述只是薩莉亞在華形態(tài)的“縮影”，看似瑣碎和繁雜的工作背后還有太多太多的細(xì)節(jié)，它們都被整理為一條一條的規(guī)章制度。顯然，其之所以能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，離不開一個(gè)完備的體系。

03

獨(dú)特的“理工型”餐飲連鎖模式

真正的功夫，非一日之功，必水滴石穿而成。

最初，薩莉亞創(chuàng)始人、社長(zhǎng)正垣泰彥(后簡(jiǎn)稱“正垣”)把餐館開在日本鄉(xiāng)下，意大利菜在民眾心中的印象是“高檔西餐”，自然是不會(huì)光顧。為了吸引周邊的父老鄉(xiāng)親，正垣開始嘗試打折，最初是打七折，接著是五折，三折，生意開始有了起色，也因此奠定了低價(jià)的基調(diào)。

通過反復(fù)試驗(yàn)使連鎖店走上正軌后，在公司上市的成長(zhǎng)期，正垣開始物色外部人才作為公司經(jīng)營(yíng)的合伙人。畢業(yè)于京都大學(xué)農(nóng)業(yè)科學(xué)研究生院、曾在味之素公司擔(dān)任開發(fā)經(jīng)理的堀埜一成正是不二人選。

正垣將堀埜先生視為能實(shí)現(xiàn)他理想的合作人選。他希望通過將食品飲料與農(nóng)業(yè)(公司內(nèi)部種植蔬菜)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)從上游到下游的綜合管理，在提供優(yōu)質(zhì)菜肴的同時(shí)降低成本。

作為公司總裁，堀埜的功績(jī)不容小覷。其中最大的成就是推動(dòng)了包括海外在內(nèi)的工廠和中央廚房的食品加工，實(shí)現(xiàn)了基本不使用刀具的商店經(jīng)營(yíng)。同時(shí)，通過將廚房空間減半來擴(kuò)大商店的座位數(shù)，并建立了由兼職人員組成的低成本店鋪運(yùn)營(yíng)體系。

由此，薩莉亞建立起了有別于其他連鎖餐廳的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)模式。建立包括海外在內(nèi)的采購(gòu)、加工、配送和服務(wù)綜合管理系統(tǒng)，不依賴宣傳活動(dòng)而縮小和固定菜單，通過充分利用工廠和中央廚房來簡(jiǎn)化店內(nèi)烹飪，以及通過海外擴(kuò)張來實(shí)施對(duì)沖戰(zhàn)略。

事實(shí)證明，大規(guī)模生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定、價(jià)格低廉的產(chǎn)品，是一種高度科學(xué)理性的戰(zhàn)略方式，可以稱得上為“餐飲制造業(yè)”。該模式由理工專業(yè)出身的正垣先生和堀埜先生共同打造，是一種防通貨緊縮的“理工型”連鎖餐飲模式，具有深度徹底的成本、質(zhì)量和風(fēng)險(xiǎn)管理。

寫在最后

從1973年到2024年，這家日本連鎖餐飲品牌已走過五十載風(fēng)雨。每當(dāng)人們提起它時(shí)，習(xí)慣性用“低價(jià)”“平價(jià)”“低運(yùn)營(yíng)成本”等詞來描述，殊不知過去這些年來，薩莉亞一直在默默深耕供應(yīng)鏈端，采取了各類非常規(guī)措施，如食品業(yè)的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型。

也正是因?yàn)楹蠖说膹?qiáng)大支撐，加之前端的高效運(yùn)營(yíng)，薩莉亞才得以在“不打廣告”的背景下走到今天。雖然其規(guī)模和收入遠(yuǎn)不及百勝這樣的餐飲巨頭，但也成功地在其本土市場(chǎng)和海外市場(chǎng)立足，諸多層面都值得國(guó)內(nèi)連鎖餐飲企業(yè)學(xué)習(xí)。