出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/蔡建楨

4月24日，據(jù)頂端新聞報道，鄭州丹尼斯百貨有限公司原總經(jīng)理蔡英德于4月22日去世。

資料顯示，蔡英德祖籍臺北，1968年畢業(yè)于臺灣中國文化大學(xué)德文系，1969年開始闖蕩商海，涉足零售業(yè)，完整地經(jīng)歷了臺灣零售業(yè)的初創(chuàng)期、發(fā)展期、競爭期和成熟期，具有豐富的商業(yè)閱歷和操作經(jīng)驗。

1993年初次來到上海的蔡英德，驚訝于內(nèi)地商業(yè)的發(fā)展與機(jī)遇，了解愈深，愈是熱血沸騰。1995年，受臺灣東裕集團(tuán)董事長王任生之邀，來到鄭州操刀丹尼斯百貨的籌組工作，隨后擔(dān)任鄭州丹尼斯百貨總經(jīng)理，締造了一代商業(yè)傳奇。

二十多年來不斷進(jìn)取，從丹尼斯百貨人民店發(fā)展到如今的600多家店，從鄭州逐步拓展至河南多個地市，形成以鄭州為中心、輻射河南的大銷售網(wǎng)絡(luò)。連續(xù)多年入圍中國連鎖百強(qiáng)，旗下丹尼斯大衛(wèi)城去年業(yè)績高達(dá)94億，是鄭州的頂奢商業(yè)，引領(lǐng)了整個鄭州甚至河南的風(fēng)向。

《聯(lián)商網(wǎng)》曾報道，丹尼斯百貨自從1997年11月16日開業(yè)以來，以百貨、量販、便利店等不同的業(yè)態(tài)形式，深入當(dāng)?shù)匕傩丈畹姆椒矫婷妫云溟_拓進(jìn)取的商業(yè)精神，引領(lǐng)鄭州乃至河南大地的商業(yè)發(fā)展。十年礪劍，終成中原商業(yè)霸主，追尋丹尼斯百貨成功的原因，除了董事長王任生的高瞻遠(yuǎn)矚、運籌帷幄之外，另一主角也功不可沒，他就是蔡英德，因此，他也有鄭州商業(yè)“教父”美譽，可以說是鄭州商界舉足輕重的人物。

蔡英德一生熱愛百貨，并以此為職業(yè)志向，而終生不改，終生不疲。他曾說，在職業(yè)生涯中，最崇拜的人是王永信，90多歲，死在職場上。他也曾說，商業(yè)不是高科技，只要用心去做，投入時間，就能得到提升。商業(yè)是無止境的，用更多的心，投入更多的時間，就能得到更多的回報。

他的一些經(jīng)營理念即便放在如今，也堪稱經(jīng)典。2007年，《聯(lián)商網(wǎng)》曾在丹尼斯百貨鄭州人民店對面的新亞建國飯店專訪過蔡英德，以下為當(dāng)時的采訪記錄，一起來回顧一下：

聯(lián)商網(wǎng)：目前丹尼斯百貨各業(yè)態(tài)的發(fā)展現(xiàn)狀如何？

蔡英德：我們是零售專業(yè)集團(tuán)公司，經(jīng)過十二年的發(fā)展，已經(jīng)有七大業(yè)態(tài)，即百貨、量販、超市、便利、物流、倉儲、精品店，我們的百貨業(yè)態(tài)還有八大形態(tài)，即精品店、百貨店、名品店、折扣店、品牌店、生活店、商品店、名品街。

大賣場做的是管理，而百貨店做的是理念，講究規(guī)模和規(guī)格，不同規(guī)模和規(guī)格的百貨店有不同的屬性。只有深刻把握不同店鋪的屬性，才能做出準(zhǔn)確地定位。所以，我們才把百貨的形態(tài)分這么細(xì)，否則，我們無從掌握百貨店的定位。

我剛剛來到鄭州的時候，發(fā)現(xiàn)有“商業(yè)大廈”、“商城大廈”兩個百貨公司，就很奇怪：“商業(yè)”和“商城”怎么能夠做店名呢？他們肯定沒有摸清自身店鋪的屬性，讓人搞不清到底是批發(fā)還是零售。當(dāng)時我就認(rèn)為，這么做不能夠長久的。

我們的發(fā)展是以鄭州為核心，放眼河南市場，保持本地化經(jīng)營與‘三級管理體制’。剛進(jìn)入河南市場的時候，我們就定下來十年內(nèi)不出河南市場，現(xiàn)在看來，再過十年我們還是不會出河南市場的。當(dāng)然，在未來，我們會以‘百貨店為基礎(chǔ)，大賣場為重點，便利店為補(bǔ)充，物流為中心，發(fā)揮多業(yè)態(tài)集團(tuán)經(jīng)營優(yōu)勢’，繼續(xù)做深做透河南省域市場。

聯(lián)商網(wǎng)：你們在1997年開出第一家百貨店之后，出于什么考慮在1998年開出了丹尼斯量販店？

蔡英德：丹尼斯開出第一家百貨店后，通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)時鄭州的消費市場是兩極化的，高收入者認(rèn)為丹尼斯不夠高檔，中低收入者認(rèn)為丹尼斯的東西太貴。我們第一家百貨店的模式是百貨+超市，應(yīng)該說是很正統(tǒng)的經(jīng)營模式。但看到鄭州市場的這種局面，我們改變了經(jīng)營模式，把超市改為大賣場，也就是量販店。

聯(lián)商網(wǎng)：您已經(jīng)沉浸鄭州商場達(dá)12年，歷經(jīng)鄭州零售市場的商戰(zhàn)，如何評價目前鄭州零售業(yè)的現(xiàn)狀，以及商場之間的競爭？

蔡英德：鄭州的商戰(zhàn)，從亞細(xì)亞商場開始，我認(rèn)為經(jīng)歷了三個階段：

第一個階段是服務(wù)的競爭，在一個顧客買東西都不給‘食品袋’的年代，你給顧客一個食品袋，就可以留住很多顧客的心。

第二階段的商戰(zhàn)是規(guī)模和硬體的競爭。如果你的物業(yè)就不適合做百貨店，那么，即使處于再好的地段，也做不好百貨店。在這個階段，誰的物業(yè)條件好，誰做的好，誰做的對，誰就有優(yōu)勢。

第三個階段的商戰(zhàn)就是發(fā)展和理念的競爭。做量販比拼是中央采購，連鎖競爭；做百貨店是單店經(jīng)營，每個百貨店都有自己獨特的屬性，都是無法復(fù)制的。做超市不連鎖，就會退出；做百貨店，不‘進(jìn)’也則退，這個‘進(jìn)’就是理念和規(guī)模。未來三年內(nèi)，在鄭州，2萬㎡以下的百貨都將退出市場，這就是商業(yè)發(fā)展的規(guī)律。不尊重商業(yè)的規(guī)律，不達(dá)到商業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，你就要退出，或轉(zhuǎn)型。

我認(rèn)為，所謂 ‘商戰(zhàn)’，是商圈和發(fā)展戰(zhàn)略的競爭。在鄭州，你不能夠把‘商戰(zhàn)’看作是丹尼斯百貨跟大商新瑪特的競爭，也不能看作是丹尼斯量販跟家樂福、家世界(華潤)的競爭，而是商圈與商圈的競爭。哪個商圈好，消費者就到哪個商圈去購物。商業(yè)的發(fā)展也是一個規(guī)模的競爭，即使在一個很好的地段，你僅僅給我一個10000㎡的物業(yè)做百貨，我也肯定是活不了，因為達(dá)不到百貨的規(guī)模效益。

門店與門店的競爭已經(jīng)不是我們所關(guān)注的重點，我們重點關(guān)注的是商圈的培養(yǎng)，以及未來五到十年十年的發(fā)展。零售行業(yè)的發(fā)展，七年為一個階段，我們連兩個七年都沒有走完，怎么能說競爭呢？零售行業(yè)是百年大計，即要看眼前，更要看長遠(yuǎn)。

聯(lián)商網(wǎng)：面對鄭州商場如何激烈的競爭，丹尼斯百貨用哪些優(yōu)勢以致勝？

蔡英德：我們有以下幾個方面的優(yōu)勢：

第一，連鎖化、規(guī)模化發(fā)展及集團(tuán)信息化發(fā)展；

第二，多業(yè)態(tài)、多形態(tài)的復(fù)合型組合，達(dá)到互補(bǔ)和組合的效應(yīng)，將具有絕對的市場競爭力；

第三，較早進(jìn)入市場，取得先入為主的時機(jī)優(yōu)勢，建立在全國有較高知名度和影響力的河南本土品牌；

第四，加強(qiáng)本土與外地加工型產(chǎn)業(yè)，自設(shè)食品廠的商品開發(fā)力，體現(xiàn)商品的獨有性、特色性和廉價性；

第五，自建物業(yè)，我們有83%的物業(yè)是自建的，降低了我們的租金成本和管理成本，同時也不受物業(yè)方的制約；

第六，自主物流系統(tǒng)，減輕廠商負(fù)擔(dān)，降低商品的缺斷貨、以及存儲等物流成本。

圖為升級后的丹尼斯百貨人民店，是當(dāng)時鄭州最時尚商場

聯(lián)商網(wǎng)：作為具有多年品牌管理實戰(zhàn)經(jīng)驗的商場掌門人，您是如何看待大型百貨商場與品牌廠商之間的關(guān)系？

蔡英德：大型百貨商場與品牌之間的關(guān)系，說‘唇齒相依’、‘共榮共生’等大道理，行業(yè)人士都明白，但在目前確實存在一些問題卻沒有達(dá)到這種關(guān)系。我們丹尼斯百貨與代理商之間的問題，在其他百貨店也是存在的。百貨商店與品牌的關(guān)系，應(yīng)該是唇齒相依的關(guān)系。

現(xiàn)在很多品牌及代理商也是集團(tuán)化發(fā)展，表現(xiàn)就是品牌組合、跨業(yè)發(fā)展。隨著品牌商的優(yōu)勢越來越大，也越來越強(qiáng)勢，跟商場一定有一個“碰撞”，產(chǎn)生火花，這是必然的。這個趨勢只有在大陸會顯得特別突出。在大陸，品牌商都是以品牌組合的形式與商場談判，都要捆綁式進(jìn)場，作為商業(yè)人士，我是十分反對的，‘橋歸橋，路歸路’，捆綁式的談判是無法實現(xiàn)彼此資源的最優(yōu)化配置的。當(dāng)然，某品牌商進(jìn)入了我效益好的店，若是我一定逼著你進(jìn)入效益差的店，也是不對的。

我們比較喜歡跟國際級的品牌商合作，因為他們到哪里都是同樣的條件，不管是在北京還是鄭州，都是一樣的條件，降低了談判和交易的隱性成本。

我認(rèn)為，可以通過“七三擇理”解決目前的品牌商與大型商場之間的‘碰撞’。所謂‘七三擇理’，我強(qiáng)勢，‘我七你三’；你強(qiáng)勢，‘你七我三’。但一定給對方留下活路，絕對不能夠‘二八’或‘九一’。當(dāng)我請你進(jìn)入我效益差的門店時，就‘我三你七’，而不是說，你不去我效益差的門店，就在我效益好的門店撤你的柜臺。但你也不要用‘捆綁’或者‘強(qiáng)壓’我接受你的條件。

聯(lián)商網(wǎng)：作為從臺灣過來的高級經(jīng)理人，您是如何處理“經(jīng)理人與老板”、“臺干與陸干”之間的關(guān)系？

蔡英德：以前，臺灣經(jīng)理人與大陸經(jīng)理人還是不太一樣的，大陸的職業(yè)經(jīng)理人很多都是從國營企業(yè)出來，帶有一定的國企作風(fēng)，而在臺灣，老板就是老板，經(jīng)理人就是經(jīng)理人。就像我，丹尼斯集團(tuán)從我而下，都要穿正式的工作服，佩戴工作證，老板呢，穿什么樣子的衣服都可以，因為他就是老板。

現(xiàn)在經(jīng)常看到經(jīng)理人與老板鬧矛盾，我覺得是簡直不可思議的：經(jīng)理人與老板怎么會理念不合呢？你選擇一個老板，首先要了解老板的個性、風(fēng)格，理解、認(rèn)同、傳承老板的企業(yè)文化，要么調(diào)整心態(tài)，要么走人。一個專業(yè)經(jīng)理人必須清楚：經(jīng)理人可以一走了之，但老板卻不能。所以最終是老板對企業(yè)負(fù)責(zé)，對社會要能夠交代。經(jīng)理人絕不可以跟老板當(dāng)面發(fā)生沖突。

所以，在我們這里，從來沒有‘臺干’與‘陸干’之分，老板就是資方，我們就是經(jīng)理人。我們來到這里就要認(rèn)同、傳承老板的思想文化。做商業(yè)就要講究倫理，當(dāng)一個人沒有倫理的時候，如何運作企業(yè)的倫理呢？

聯(lián)商網(wǎng)：在丹尼斯的發(fā)展歷程中是否遭遇到了人才的瓶頸呢？

蔡英德：在我們丹尼斯，從來不會用一個30多歲的新人做主管或基層員工，我們所有的主管都是從基層提拔起來的。在我們大賣場業(yè)態(tài)發(fā)展的九年中，沒有一個人員工是從家樂福或者沃爾瑪過來的。在基層，主管們都是20歲多一點，那么，他們怎么領(lǐng)導(dǎo)一個具有30多歲左右的，做同樣工作的員工呢？

我們這里從來沒有空降部隊，這是我們本地化發(fā)展很重要的一點。就是百貨店的發(fā)展中，現(xiàn)在即使有臺干過來，還沒有他們的位置。現(xiàn)在臺灣一些好的品牌，反而進(jìn)不了大陸好的百貨店的‘臺面’。經(jīng)過十二年的發(fā)展，兩岸百貨店的操作模式幾乎沒有什么差別，而你臺干在品牌的管理方面又沒有特別的優(yōu)勢，我為什么要用你呢？

在過去十二年的發(fā)展中，丹尼斯根本不欠缺人力，隨著丹尼斯的快速發(fā)展，人才肯定是缺乏的。在企業(yè)的發(fā)展中，我們特別重視人才的培訓(xùn)，注重內(nèi)部挖掘潛力，你只要做的好，就有更大的發(fā)展機(jī)會。發(fā)展就會碰到人才的瓶頸，人才是每個企業(yè)所渴求的，但是我們不存在人力的問題。

做零售，薪酬普遍的待遇是不好的。但是，我們要重點鞏固骨干層級的員工薪酬，基本照顧一般層級的員工薪酬，其他的人員薪酬就放開，否則，人力的成本就很大。

聯(lián)商網(wǎng)：您認(rèn)為丹尼斯有哪些成功的經(jīng)營模式值得業(yè)內(nèi)借鑒？

蔡英德：如果談大賣場，我們經(jīng)營的高度是不夠的，管理的力度一般，但基本上還可以。但是，我們百貨的經(jīng)營理念還是領(lǐng)先的。

我們的經(jīng)營不能夠與北京、上海這類城市來比，但是就河南市場而言，有很多的百貨商店來考察、學(xué)習(xí)我們的發(fā)展模式。做百貨就要靠調(diào)整，所謂的‘調(diào)整’，不管是品牌、布局的調(diào)整，還是規(guī)劃的調(diào)整，都要尊重商業(yè)的規(guī)律，“知其然更要知其所以然”，百貨店的改造成果要經(jīng)過半年到一年的運作效果來檢驗。

百貨經(jīng)營沒有標(biāo)準(zhǔn)的模式，關(guān)鍵是經(jīng)營理念的創(chuàng)新，在操盤過程中，你看到丹尼斯的定位，更要明白丹尼斯為什么這么定位。

我認(rèn)為，百貨店的經(jīng)營發(fā)展有三個階段：一調(diào)整，通過調(diào)整，不斷地提升；二升級，不僅是品牌的升級，也是經(jīng)營管理的升級，經(jīng)營理念的升級；三跨越，通過一個不斷地調(diào)整，持續(xù)地升級，才有跨越。

同時，我們還從媒體報道中摘錄了蔡英德的一些經(jīng)典觀點。

關(guān)于商業(yè)信仰

2007年：做百貨就要靠調(diào)整，所謂的“調(diào)整”，不管是品牌、布局的調(diào)整，還是規(guī)劃的調(diào)整，都要尊重商業(yè)的規(guī)律，“知其然更要知其所以然”，百貨店的改造成果要經(jīng)過半年到一年的運作效果來檢驗。

做超市不連鎖，就會退出；做百貨店，不“進(jìn)”也則退，這個“進(jìn)”就是理念和規(guī)模。

2009年：希望丹尼斯二七路百年大店開業(yè)，到時候會賦予它一個新的名稱，這個店將建成整個中國的經(jīng)典店面。

2009年：大賣場是商圈的競爭。服務(wù)是零售業(yè)永恒的課題。

2011年：河南是投資的熱土，興業(yè)的寶地。職工是企業(yè)發(fā)展的根本，這是成功的關(guān)鍵所在。

2013年：做商業(yè)一定要以回饋消費者為主，特別是店慶。要以視同開業(yè)的狀態(tài)忠實回饋，這才是店慶真正的本質(zhì)和精神。

2015年：MALL的時代已經(jīng)來臨，是未來的必然趨勢。我認(rèn)為丹尼斯的大衛(wèi)城應(yīng)該可以代表河南的零售業(yè)，我相信未來二十年沒有人可以取代。

關(guān)于服務(wù)理念

“服務(wù)”這個詞是零售業(yè)最長掛在嘴邊的一句話，如果從管理的角度來講，也是最形象、最難教的地方。因為它是一種人的素養(yǎng)或語言與表情的習(xí)慣問題，不是靠管理動作來要求就可以做好的。“顧客服務(wù)導(dǎo)向”是零售經(jīng)營理念的最高境界之一，也是零售業(yè)管理工作永恒追求的目標(biāo)。

A.服務(wù)不應(yīng)是免費的。作為商業(yè)，我們應(yīng)正確地引導(dǎo)消費觀念與消費習(xí)慣，而不能誤導(dǎo)。無償?shù)姆⻊?wù)是永遠(yuǎn)做不好，也做不完，更做不完美；不能寵壞消費者，也不能忽悠消費者。

B.服務(wù)應(yīng)該是有償?shù)模窗磩谌〕晔呛侠淼摹Ｔ诟叱杀緯r代的背景下，服務(wù)是人、事、物的費用支出，一旦形成慣例，若要減少或消除，消費者的滿意度就會下降或是造成反效果。

C.服務(wù)不應(yīng)是浪費的。即隨意性的服務(wù)將造成資源的浪費，在環(huán)保意識、綠色商業(yè)流行的今天，我們應(yīng)積極響應(yīng)節(jié)約型服務(wù)，在時機(jī)成熟的時候應(yīng)倡導(dǎo)這種消費美德。

D.服務(wù)是體現(xiàn)尊貴的，即是有門檻的。雖說尊貴沒有貧富之分，沒有貴賤之分，只是有精致的，不是量化的，只有衷心的，不是利益的，更不需要用高昂的代價來換取的，有時它有可能是一個眼神，一個微笑或是一種表情，一種貼心就能得到顧客心底的滿意，這是服務(wù)精神的真諦。當(dāng)百貨的VIP卡超過5萬時，就不是VIP了，量少才顯珍貴，要不斷地淘汰數(shù)據(jù)。