來(lái)源/雪豹財(cái)經(jīng)社

作者/瀚星

執(zhí)掌餓了么兩年零7個(gè)月的俞永福，將指揮棒交接給了兩位80后。

3月的第一天，阿里巴巴在內(nèi)部信中宣布，本地生活集團(tuán)董事長(zhǎng)俞永福將在3月31日交棒本地生活管理職務(wù)，本地生活集團(tuán)的兩大業(yè)務(wù)高德和餓了么接下來(lái)將由年輕化管理團(tuán)隊(duì)接棒。餓了么董事長(zhǎng)由本地生活集團(tuán)CTO吳澤明接任，CEO則由蜂鳥配送負(fù)責(zé)人韓鎏接任，兩人均為80后。

市場(chǎng)分析認(rèn)為，這是一次符合阿里管理團(tuán)隊(duì)年輕化戰(zhàn)略與餓了么下一步發(fā)展規(guī)劃的管理層更替。

去年9月，阿里巴巴集團(tuán)CEO吳泳銘在全員信中釋放信號(hào)：阿里會(huì)堅(jiān)決實(shí)行團(tuán)隊(duì)年輕化，4年內(nèi)，要讓85后、90后作為主力管理者刷新業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)造讓更多年輕的阿里人“成為阿里的核心力量的機(jī)制和文化環(huán)境”。

與此同時(shí)，俞永福用了近3年時(shí)間已經(jīng)將餓了么的業(yè)務(wù)模式、發(fā)展路徑梳理清晰，餓了么即將進(jìn)入新的發(fā)展階段。接棒后的管理團(tuán)隊(duì)將帶領(lǐng)餓了么從穩(wěn)步前行，換擋到快速奔跑。

01

告別“整合大師”

俞永福自2014年加入阿里，2021年7月起接手餓了么。在他分管的兩年多時(shí)間里，餓了么虧損得到有效控制，并在2022年首次實(shí)現(xiàn)單位經(jīng)濟(jì)效益轉(zhuǎn)正，市場(chǎng)份額也小幅回升。

阿里在內(nèi)部信中對(duì)俞永福帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得的成績(jī)表達(dá)了肯定和感謝：“在永福的帶領(lǐng)下，高德成為當(dāng)之無(wú)愧的行業(yè)領(lǐng)先者。餓了么在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中清晰定位，穩(wěn)扎穩(wěn)打。培養(yǎng)鍛煉了兩個(gè)對(duì)本地生活領(lǐng)域具備深刻認(rèn)知和強(qiáng)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。”

交棒后，俞永福將以阿里合伙人的身份繼續(xù)支持集團(tuán)，以eWTP基金為基礎(chǔ)、以投資的方式進(jìn)行更多國(guó)際化探索，為業(yè)務(wù)提供更多戰(zhàn)略支持。

IT男出身的俞永福信仰技術(shù)、重視效率，擅長(zhǎng)站在更高維度上對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合、管理。在阿里內(nèi)部，他被稱為“整合大師”。在10年的阿里履歷中，他曾數(shù)次臨危受命，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打贏過多次硬仗。

2014年，UC被阿里收購(gòu)，俞永福擔(dān)任UC移動(dòng)事業(yè)群總裁，次年即成為阿里合伙人。自2016年起，俞永福先后擔(dān)任阿里大文娛總裁、數(shù)字營(yíng)銷平臺(tái)阿里媽媽總裁，并長(zhǎng)期管理高德、eWTP（世界電子貿(mào)易平臺(tái)) 科技生態(tài)基金。

2021年7月，阿里將LBS三大業(yè)務(wù)（Location Based Services，基于地理位置的服務(wù)）——高德、本地生活業(yè)務(wù)和飛豬合并，交由俞永福統(tǒng)一管理，餓了么正式進(jìn)入俞永福時(shí)代。

在俞永福的帶領(lǐng)下，餓了么的風(fēng)格由此前的激進(jìn)擴(kuò)張轉(zhuǎn)向穩(wěn)扎穩(wěn)打，專注于減少虧損和基礎(chǔ)能力建設(shè)。

在阿里最新一季財(cái)報(bào)中（自然季2023年Q4）,得益于餓了么的健康成長(zhǎng)與高德的高速增長(zhǎng)，本地生活集團(tuán)營(yíng)收同比增長(zhǎng)13%至151.6億元，訂單數(shù)同比增長(zhǎng)超過20%。

由于餓了么的每筆訂單UE（單位經(jīng)濟(jì)效益）改善和訂單規(guī)模擴(kuò)大，本地生活集團(tuán)的經(jīng)調(diào)整EBITA虧損額度由上年同期的29億元收窄為21億元。

自去年年底起，有多次傳言稱餓了么將被阿里出售，俞永福于今年1月在公司內(nèi)網(wǎng)辟謠：“假的終歸就只能是假的”。

阿里CFO徐宏也在最近一次財(cái)報(bào)電話會(huì)上再次辟謠，并肯定了餓了么在集團(tuán)的重要地位。“餓了么對(duì)于阿里來(lái)說是一個(gè)很重要的近場(chǎng)資產(chǎn)，我們?cè)诒僦{里面已經(jīng)強(qiáng)調(diào)過，所以我想不需要再多去強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。”

吳泳銘曾提出，未來(lái)阿里將持續(xù)堅(jiān)定地投資基于位置的科技服務(wù)，繼續(xù)以本地生活兩個(gè)業(yè)務(wù)陣地為核心，即以高德為主體發(fā)展出行和到目的地的科技服務(wù)，和以餓了么為主體發(fā)展即時(shí)到家的科技服務(wù)。

隨著商業(yè)模式更加成熟，即時(shí)物流網(wǎng)絡(luò)的護(hù)城河優(yōu)勢(shì)不斷加深，俞永福已經(jīng)將餓了么打造成阿里不可或缺的核心資產(chǎn)。

從臨危受命到功成身退，俞永福用近3年時(shí)間改造餓了么。現(xiàn)在，他在最合適的時(shí)機(jī)將指揮棒交給了年輕人。

02

最佳的交棒時(shí)機(jī)

本地生活中的到家業(yè)務(wù)是一門不容易的生意：前期投入周期長(zhǎng)、利潤(rùn)低，每個(gè)行業(yè)中的玩家都要熬過相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的虧損，再逐步走向盈利。

2021年7月，俞永福接手的是一個(gè)市場(chǎng)份額不斷流失且持續(xù)虧損的餓了么。在接手之初，俞永福就對(duì)這場(chǎng)硬仗有清晰的認(rèn)識(shí)。他曾提出，本地生活面臨的是“不激烈但很殘酷”的持久戰(zhàn)，因此要做好長(zhǎng)期戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備。

在梳理之后，俞永福將本地生活業(yè)務(wù)的重心聚焦到以餓了么為核心的到家業(yè)務(wù)和以高德為核心的到目的地業(yè)務(wù)。

餓了么的核心地位被確定后，俞永福指定了先提效率、再追求規(guī)模的發(fā)展方向，并提出“四橫四縱”戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略將餓了么超級(jí)App作為核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)之一，強(qiáng)調(diào)指揮作戰(zhàn)效率體系、測(cè)試效率體系、評(píng)價(jià)激勵(lì)效率體系、學(xué)習(xí)沉淀效率體系的“四縱”業(yè)務(wù)能力。

俞永福還發(fā)揮“整合大師”的優(yōu)勢(shì)，將同樣基于地理位置的各項(xiàng)LBS業(yè)務(wù)進(jìn)行資源的打通、整合，并將優(yōu)勢(shì)資源聚焦到核心城市。

此外，他還為餓了么引入商流和物流超算平臺(tái)的概念。通過超算平臺(tái)將各個(gè)本地業(yè)務(wù)資源串聯(lián)，以提升整體的經(jīng)營(yíng)效率。

經(jīng)過一系列改革，餓了么最可感的變化就是經(jīng)濟(jì)效益的改善。在餓了么顯著減虧的帶動(dòng)下，本地生活的虧損額度從2021年平均一個(gè)季度虧損40億元，收窄至2023年的20億元，減虧近一半。

這背后是餓了么的UE快速得到改善。自2022年Q2起，餓了么首次實(shí)現(xiàn)UE轉(zhuǎn)正，并一直維持到現(xiàn)在。在縮小補(bǔ)貼規(guī)模的同時(shí)，餓了么實(shí)現(xiàn)了市場(chǎng)份額的小幅回升。

在穩(wěn)固基本盤之后，餓了么從去年開始嘗試開辟更多的消費(fèi)場(chǎng)景，基于自身即時(shí)配送的能力優(yōu)勢(shì)，探索即時(shí)零售市場(chǎng)。

2023年下半年，餓了么的非餐飲配送訂單量顯著提升，帶動(dòng)了交易用戶數(shù)和交易頻次的提升。

隨著餓了么的經(jīng)營(yíng)日趨穩(wěn)定，戰(zhàn)略打法不斷成熟，經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)改善，“整合大師”俞永福完成了他的階段性使命。

80后的新領(lǐng)導(dǎo)班子走上臺(tái)前，既是阿里管理團(tuán)隊(duì)年輕化變革的大勢(shì)所趨，也釋放了餓了么將提速奔跑的新信號(hào)。

到家業(yè)務(wù)是一門規(guī)模效應(yīng)很強(qiáng)的生意，UE模型也相對(duì)簡(jiǎn)單，實(shí)現(xiàn)盈利無(wú)非兩種路徑：一是提升客單價(jià)、提升傭金率、提升廣告營(yíng)銷變現(xiàn)率來(lái)擴(kuò)大收入，二是通過減少補(bǔ)貼、提高經(jīng)營(yíng)效率來(lái)降低成本。

在宏觀消費(fèi)疲軟的大環(huán)境中，提升客單價(jià)和傭金并不容易，那么接入更多商家、騎手、消費(fèi)者，提升平臺(tái)的廣告營(yíng)銷變現(xiàn)，降低單均配送成本變得尤為關(guān)鍵。

這些都需要規(guī)模效應(yīng)的支撐，餓了么必須換擋提速。

03

變與不變

俞永福“臨危受命”的職責(zé)已完成。80后新班子走上前臺(tái)，接棒跨越式創(chuàng)新和突破性增長(zhǎng)的課題。用餓了么自己的話來(lái)說，就是從先邁左腳，后邁右腳，到左右腳交替前進(jìn)。

餓了么還是那個(gè)餓了么，它的業(yè)務(wù)本質(zhì)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略沒變。

接近餓了么的人士告訴雪豹財(cái)經(jīng)社，隨著阿里變革企穩(wěn)，餓了么接下來(lái)會(huì)堅(jiān)持“五個(gè)不變”：即繼續(xù)聚焦能力建設(shè)、堅(jiān)定價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略不變；繼續(xù)建設(shè)商流、物流超算平臺(tái)的技術(shù)方向不變；繼續(xù)服務(wù)好消費(fèi)者、商家和騎手的目標(biāo)不變；繼續(xù)提質(zhì)增效穩(wěn)扎穩(wěn)打，向創(chuàng)新要發(fā)展不變；繼續(xù)堅(jiān)持餓了么使命文化和價(jià)值擔(dān)當(dāng)不變。

五個(gè)不變，也是對(duì)俞永福長(zhǎng)期戰(zhàn)略的延續(xù)。

80后管理團(tuán)隊(duì)為餓了么帶來(lái)的變化，主要體現(xiàn)在對(duì)未來(lái)的想象力上。這一點(diǎn)從兩位80后高管的履歷中可窺見一二。

新任餓了么董事長(zhǎng)吳澤明是阿里最年輕的80后合伙人之一，他于2004年加入淘寶，是阿里電商體系技術(shù)架構(gòu)建設(shè)的核心成員，曾先后擔(dān)任新零售技術(shù)事業(yè)群總裁、本地生活業(yè)務(wù)首席技術(shù)官、阿里集團(tuán)首席技術(shù)官、阿里達(dá)摩院副院長(zhǎng)等職務(wù)。

本次履新前，吳澤明是阿里集團(tuán)CTO兼淘天集團(tuán)和本地生活集團(tuán)CTO，內(nèi)部評(píng)價(jià)他是“一線技術(shù)崗位成長(zhǎng)起來(lái)的技術(shù)型高管”。

新任餓了么CEO韓鎏出生于1988年，是阿里最年輕的85后總裁之一，加入阿里巴巴后歷任餓了么資深副總裁、即時(shí)零售業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、蜂鳥即配總裁。一位阿里人士評(píng)價(jià)韓鎏，“兼具遠(yuǎn)、中、近場(chǎng)電商豐富的商流和物流經(jīng)驗(yàn)”。

吳澤明技術(shù)出身，韓鎏擁有即時(shí)零售和物流背景。餓了么下一步的發(fā)展重點(diǎn)，將是擁抱技術(shù)、發(fā)揮物流優(yōu)勢(shì)，在即時(shí)零售戰(zhàn)場(chǎng)開辟新的增量。

一位接近餓了么的人士告訴雪豹財(cái)經(jīng)社，如果說不走直營(yíng)、自閉環(huán)發(fā)展路線，體現(xiàn)了餓了么對(duì)生態(tài)打法的清晰和堅(jiān)持，那么業(yè)態(tài)邊界更寬闊的即時(shí)零售，以及以科技創(chuàng)新能力為基底的AI技術(shù)，則是餓了么長(zhǎng)期發(fā)展的想象力所在。

對(duì)所有商業(yè)公司而言，永遠(yuǎn)沒有完美的掌舵人，但在不同的發(fā)展階段，總會(huì)有最合適的領(lǐng)導(dǎo)者。

如果沒有技術(shù)出身、偏執(zhí)瘋狂的喬布斯，蘋果也許不會(huì)有麥金塔電腦，也造不出顛覆手機(jī)行業(yè)的iPhone。如果沒有供應(yīng)鏈出身的庫(kù)克的全球化布局，一次次順應(yīng)市場(chǎng)的“妥協(xié)”，蘋果也無(wú)法成長(zhǎng)為3萬(wàn)億美元市值的美股股王。

貝佐斯用無(wú)邊界擴(kuò)張幫助亞馬遜成為全球市值最高的電子商務(wù)平臺(tái)，他的繼任者安迪·賈西則通過收縮邊界、精簡(jiǎn)整合，為亞馬遜打造了第二增長(zhǎng)曲線AWS，成為市值媲美谷歌、英偉達(dá)的科技巨頭。

在變與不變背后，最重要的是，在對(duì)的時(shí)候有對(duì)的領(lǐng)路人。