出品/零售商業(yè)財經

作者/博雅

10月22日在庫迪一周年慶活動上，其董事長兼CEO錢治亞發(fā)出了一封內部信，在洋洋灑灑總結了庫迪過去一年的成就之外，也公開承認在狂奔之中供應鏈遇到挑戰(zhàn)。

“門店爆發(fā)式的增長，給庫迪的供應鏈體系、運營體系和技術體系帶來了巨大的挑戰(zhàn)。”錢治亞寫道。

庫迪咖啡也完成8個月開4000家門店的布局，成為繼瑞幸咖啡之后勢頭更猛的“速度型選手”。內部信中提到，目前品牌門店數量已達6061家，位居全球第四，業(yè)務覆蓋全球28個國家和地區(qū)；門店遍布全國324個地級以上城市和直管縣，覆蓋中國大陸所有省份。

援引界面新聞消息，由于供應鏈端出現頻繁更換供應商，近期門店部分原材料出現不同程度的缺貨，聯(lián)營商表示經營壓力巨大。

開業(yè)一周年之際董事長兼CEO錢治亞表示，將在2025年底實現全球門店20000家、門店規(guī)模進入全球前三的戰(zhàn)略目標。與公司成立之初提出的三年10000家門店的目標相比，新目標的開店規(guī)模翻了一倍。

肉眼可見的是，超越“瑞幸速度”的庫迪咖啡，在不到兩個月的時間內完成了包括品牌命名、供應鏈運營、全國省市布點等事項在內的組織架構搭建，核心人員配置也不乏曾經并肩作戰(zhàn)的老將，包括瑞幸創(chuàng)始人、前CEO錢治亞，原“神州系”高管張鈞等。

重操舊業(yè)的陸正耀“砸錢”庫迪，其大手筆不光體現在高薪挖人、擴充團隊上，還體現在加碼體育營銷以實現品牌認知與口碑的雙升，看似庫迪以“高起點、快速度、大手筆”之姿向瑞幸發(fā)起挑戰(zhàn)，實則它的到來令整個茶飲賽道如驚弓之鳥。

“不止瑞幸急了，整個茶飲賽道都急了”行業(yè)人士表示，“陸老板倒逼整個茶飲賽道做出調整，如今喜茶奈雪都在轉型做下沉市場，瑞幸也不得不再次放開加盟端口，這進一步倒逼星巴克加快開店速度。”

「零售商業(yè)財經」認為，陸正耀攜庫迪而來，是在創(chuàng)業(yè)，也是在復仇。

這個曾經被大鉦資本掃地出門、被渾水機構做空、領教過資本市場的殘酷與不確定性的男人，其終極目標大概率是把瑞幸打殘再買下，因為沒有人比他更懂瑞幸、更渴望續(xù)寫瑞幸的新篇章。

庫迪咖啡的速成之路

為了讓團隊快速成型，“高薪挖人”早已成了陸正耀再創(chuàng)業(yè)的常規(guī)操作。

今年年初，瑞幸咖啡被爆出人員流失嚴重，很多人被挖去了陸正耀新的創(chuàng)業(yè)公司。

期間，瑞幸不得不大幅漲薪，據稱，瑞幸很多員工的漲薪幅度超過了50%，一些關鍵崗位的薪資直接翻倍，甚至更高。

從陸正耀餐飲創(chuàng)業(yè)項目“小面日記”中可以看出，其籌備人員為老神州系（神州優(yōu)車、神州租車）以及瑞幸咖啡的原班人馬，其中包括瑞幸咖啡原CEO錢治亞、瑞幸副總裁李軍、瑞幸副總裁周斌等核心骨干人員。

顯然，彼時的陸正耀已經成功挖走了原瑞幸咖啡一部分核心骨干人員了。

這一次陸正耀攜庫迪重回咖啡賽道，不僅直接打出了“前瑞幸創(chuàng)始人，傾力打造，全面升級”的宣傳標語，其官網也再次強調，團隊成員來自“神州系”、“瑞幸系”的從業(yè)特性。

令人好奇的是，為何這些老部下都愿意跟隨陸正耀另起爐灶？

「零售商業(yè)財經」認為原因有三“知”：知遇之恩、知根知底、知恥后勇。

首先，前有瑞幸、后有庫迪，這類企業(yè)大量且集中產生的用人需求，猛然打破了原有咖啡行業(yè)的人才供需平衡。給從業(yè)者帶來的直接利好是，大幅提高了薪資福利待遇。

就拿咖啡師來說，這一職位的整體薪資水平一直不高，即使是星巴克也是如此。然而自2021年10月起，星巴克便調整了從星級咖啡師到區(qū)經理級別的全職員工薪資水平，讓他們享有14薪待遇。

「零售商業(yè)財經」在某招聘網站上搜尋上海地區(qū)咖啡品牌咖啡師一職時發(fā)現，庫迪咖啡的薪資待遇要高于星巴克。

咖啡師招聘薪資情況 圖源：零售商業(yè)財經

面對國內以瑞幸為代表的一眾咖啡品牌所帶來的行業(yè)“內卷”，素有餐飲屆“黃埔軍校”之稱的星巴克為避免人才流失也不得不提高人員待遇，這無形中提升了行業(yè)價值與人才價值。

說白了，恰如此前互聯(lián)網大廠的挖人策略，陸正耀在自己熟悉的圈子里挖、以雙倍高薪招攬老部下并不令人意外。相反，那些為感謝陸正耀知遇之恩的員工，也更愿意跟著陸老板干。

其次，瑞幸從0到1、從1到上市僅用了18個月，創(chuàng)造全球最快上市紀錄的同時一次次刷新著外界對于速度的認知，也讓彼時作為創(chuàng)始人的陸正耀更具傳奇色彩。

不僅如此，庫迪咖啡用8個月開4000家門店的布局，瑞幸當年用了8個月才突破1000家。而星巴克自1999年入華，用了23年才開出自己的第6000家店。

如今陸正耀創(chuàng)立庫迪一如當年創(chuàng)立“瑞幸系”那般野心勃勃，老員工對陸正耀知根知底，見證了瑞幸的神話，自然也信任其能力、膽識與格局。

再者，瑞幸已經從粗狂式發(fā)展進階到精細化運營的2.0階段，對于瑞幸老員工來說，也許待遇沒變，但考核項目變多了，工作的爽感被繁雜冗余的規(guī)章制度逐漸消磨。

趨于成熟的瑞幸善于負向激勵，而庫迪這類新的創(chuàng)業(yè)公司更善于正向激勵，這無疑給“瑞幸系”老員工們帶來了在庫迪施展拳腳的新空間、獲得更高職級的希望與機會。

另一方面，瑞幸咖啡的前車之鑒讓陸正耀知恥而后勇，庫迪咖啡是陸正耀贏回資本市場信任的關鍵，某種意義上也是幫助其翻盤、留名中國咖啡商業(yè)史的正名之作。

但讓陸正耀措手不及的是瑞幸、星巴克先后設廠，而供應鏈頻遭挑戰(zhàn)的庫迪也不得不在今年9月將華東供應鏈基地落戶安徽馬鞍山市當涂縣。如今，咖啡行業(yè)的競爭已步入深水區(qū)，庫迪在加速狂奔之后，如何將供應鏈管理水平提升至能匹配眼下如此規(guī)模，也成為其亟待解決的問題。

只管槍炮，不顧彈藥

師出同門、經營模式相近、品牌營銷類似，如此相似的兩個品牌究竟誰更具競爭力？誰又會在這場角逐中勝出呢？

北京庫迪咖啡首店不僅售賣著與瑞幸王牌產品同名的“生椰拿鐵”“生酪拿鐵”，還用了“全場9.9元暢飲”的低價打法，甚至打出了“前瑞幸創(chuàng)始人，傾力打造，全面升級”的宣傳標語。

面對物美價廉、幾近于瑞幸“同款”的庫迪，消費者自然用腳投票。

在公司生命周期（起步、爆發(fā)、穩(wěn)定、衰落）的四大階段，庫迪在起步期所采用的價格戰(zhàn)策略，是處于穩(wěn)定期、且追求降本增效的瑞幸所無力還擊的。

從去年年底開始，有不少關于瑞幸咖啡頻繁提價的消費者吐槽，包括瑞幸咖啡的外賣價格每杯漲了3元，厚乳白、澳瑞白等產品外送從一杯29元漲到了32元等。

今年5月，甚至還有媒體發(fā)現瑞幸在全國多地存在“同品不同價”的現象、涉嫌殺熟。

更有網友直言：太貴的話還不如喝星巴克，圖便宜還不如喝7-ELEVEn、幸運咖。

知乎“瑞幸咖啡為何越喝越貴？”的話題下，高贊回答提到：“燒錢、價格戰(zhàn)、壟斷競爭……都是中國企業(yè)這幾年的通病。”

圖源：知乎

價格戰(zhàn)里，庫迪瑞幸二者以9.9元、8.8元甚至是0元購的價格成為這場拉鋸戰(zhàn)中無疑的焦點。今年二季度財報會議上，瑞幸董事長郭謹一“瑞幸決定將9.9元活動常態(tài)化進行下去，至少還要持續(xù)兩年”的表態(tài)將這場“賽事”拉向高峰。

具體而言，瑞幸剛起步的時候，是用打折、優(yōu)惠券的方式犧牲毛利潤去換取市場份額的高速增長，和星巴克的市場培育思維不同，瑞幸咖啡是資本游戲。

失真的定價是基于快速做大規(guī)模、占領市場、拿到融資、開更多店、圈更多錢的互聯(lián)網邏輯，而現在也到了該漲漲價收割的時候了。

曾經靠補貼試圖超越星巴克的瑞幸，的確在門店數量上“翻身”了，更在2023Q2凈收入達62億元。

不同于陸正耀再造“新瑞幸”的行業(yè)觀點，「零售商業(yè)財經」認為，庫迪與瑞幸雖是“親兄弟”，但陸正耀絕無再造瑞幸的可能。

今時不同往日，市場環(huán)境變了，各要素變了，市場蛋糕被做大的同時，入局者、跨界玩家也一擁而上。

跨界企業(yè)來自各行各業(yè)，除餐飲企業(yè)外，包括中國鐵路、中國郵政等大型企業(yè)，它們的加入共同助推了咖啡賽道的熱度。

企查查顯示，2022年全年，國內咖啡茶飲賽道共有超過54家獲得融資，根據披露融資金額的企業(yè)估算，總計獲得超過36億元融資。

圖源：駝鹿新消費

萬億咖啡賽道從一條康莊大道變成競爭者眾多的羊腸小道，這也意味著，即便陸正耀重回咖啡賽道的邏輯與眼光無誤，可如果完全復制瑞幸的打法，庫迪將必死無疑。

一個很簡單的例子，如今的劉強東能再造一個京東嗎？答案呼之欲出。

當然，庫迪“起飛”、甚至“包抄”瑞幸的機會還是很大的。

“只需在瑞幸的基礎上，把性價比、品價比做到極致，可以使用農村包圍城市的打法。”行業(yè)人士表示。

奶茶咖啡雙向“互卷”，從瑞幸、喜茶開放加盟，奈雪不斷降低的市場動作中我們看到，下沉市場大混戰(zhàn)變得異常激烈。

對比星巴克的高端路線，瑞幸如今的品牌定位稍顯尷尬。如果確定以下沉路線擴張的話，在與星巴克的差距中，瑞幸將被不斷涌現的“manner”“Seesaw”等精品咖啡所圍剿、奪食。

重新開放加盟的瑞幸，試圖在做咖啡界的“蜜雪冰城”。

去年12月，瑞幸咖啡開啟了新一輪新零售合作伙伴招募計劃。當時的招募計劃面向安徽、河南、黑龍江、吉林、遼寧、內蒙古、山東、山西、陜西9個省，共對41個城市開放。

2023年1月30日，瑞幸咖啡再次發(fā)布了2023年度首輪新零售合作伙伴招募計劃，此輪招募覆蓋全國15省80個城市。新增欽州、佳木斯、松原、包頭、通遼、攀枝花、西雙版納、普洱、三門峽等33個城市——其中出現了諸多縣級城市。

只可惜，低線市場前有蜜雪冰城“幸運咖”，后有庫迪破釜沉舟搞加盟，與它們在下沉市場兵戎相見難以避免。

值得一提的是，庫迪為了快速鋪店，不惜以低門檻、大優(yōu)惠吸引加盟商，并拿出了“免加盟費，抽毛利的15%左右”與“虧錢給補足，為加盟商虧損兜底”兩大誘人政策。

“為虧損兜底”無疑是給加盟商注入了一針“強心劑”。此外，瑞幸咖啡“起死回生”后，門店增長迅速，且在今年實現盈利，這點也給加盟庫迪的信心來源做了背書。

招商證券報告顯示，雖然同樣是在進行拉攏市場的“軍備競賽”，但庫迪與瑞幸在供應鏈管理能力上卻存在差距。庫迪供應鏈在設備和原材料供應上并不一致，且設備供應上缺乏嚴格規(guī)范，許多門店的咖啡機等設備各不相同。

庫迪咖啡門店原材料短缺也說明了咖啡行業(yè)的頭部企業(yè)已經發(fā)展到供應鏈的競爭階段。因為整體咖啡市場的增長不太理想，要獲得增長機會，供應鏈角度可能是一個比較好的路徑，這也有助于現制咖啡品牌將品牌的動能轉換成長期的勢能。

陸正耀與大鉦
從恩人到仇人

“我做任何事情都不會輕易出手，一旦出手，我一定從糧草、彈藥到部隊，全部調集完畢，發(fā)令槍一響，比賽就結束了。”

陸正耀曾給自己總結了一套資本運作的萬能公式“陸式資本術”——抓住風口、找對賽道、成立公司、巨額融資、燒錢擴張、急速IPO。

如果說瑞幸進入到市場能力測試階段，需要給消費者提供“喝瑞幸的意義”，那么庫迪所面對的，不是來自消費端的質疑，而是來自“陸老板究竟是老實搞錢，還是要搞歪路子”的資本拷問。

陸正耀與資本的愛恨糾葛，多半與這兩個男人有關：愉悅資本創(chuàng)始人劉二海、大鉦資本董事長黎輝。

在過去的數年間，“資本鐵三角”親密無間，劉二海、黎輝先后投資了陸正耀的創(chuàng)業(yè)項目神州租車、神州優(yōu)車和瑞幸咖啡，并將這三家公司送入資本市場。

不過陸正耀重利益、輕情誼，對“自己人”并不友善的處事風格，給他與劉、黎三人間的嫌隙早早埋下了伏筆。尤其郭謹一這種老部下的倒戈加速了郭謹一、劉二海、黎輝合力針對陸正耀的反殺之路。

財務造假風波后，陸正耀出局、大鉦資本入主。黎輝曾毫不避諱地談及自己對瑞幸咖啡項目的參與度。“除了資本，包括在戰(zhàn)略上，應該說我們都是一個深度合作伙伴，甚至可以說是這家公司最早的創(chuàng)始團隊成員。”

某種程度上，大鉦是看著瑞幸犯錯并最終暴雷的始作俑者之一，只不過它卻成為了最終的利益既得者。

瑞幸“起死回生”前，陸正耀嘗試過趣小面以及正處于風口期的預制菜“舌尖英雄”，項目失敗以及瑞幸“重生”給了陸正耀重回咖啡賽道的希望。

時代變了，陸正耀的策略也變了。

一個最直觀的表現是，不同于以往神州租車、神州優(yōu)車、瑞幸咖啡直接狙擊中心城市戰(zhàn)場的業(yè)務打法，庫迪咖啡在下沉市場開啟大規(guī)模人員招聘，開啟了一條從野蠻擴張到登堂入室的反向包抄之路。

這背后的原因無外乎，以往僅作為城市消費的咖啡，已經開始沉下去了。

當年，黎輝的大鉦資本是瑞幸咖啡的最大機構投資方，在瑞幸奄奄一息之際持續(xù)向瑞幸注資并提升了自己的控制權，在瑞幸“內斗”中站在陸正耀一邊的董事被清除，而改組后的董事中，以大鉦資本為首的投資人派系占據了主導權。

「零售商業(yè)財經」認為，陸正耀做庫迪的終極目標，大概率是把瑞幸打到奄奄一息的時候再買下，因為沒有人比他更懂瑞幸、更渴望續(xù)寫瑞幸的新篇章。

換句話講，陸正耀知道瑞幸的所有，對瑞幸的底牌了解的一清二楚，但是瑞幸不知道陸正耀要打出什么牌。

即便大鉦資本在資本市場上無懈可擊，但在經營管理上、團隊狼性文化建設上是不如陸正耀的。

這盤棋，瑞幸更多是守、庫迪更多為攻。

實際上，在庫迪咖啡的擴張過程中，“挨著瑞幸開店”已經成了一條潛規(guī)則，社交媒體上也不乏網友喊話庫迪，瑞幸旁邊有空白鋪位。

若兩家品牌緊挨著開店，那么瑞幸“每周9.9元”的活動就會變成“天天9.9元”（部分門店）。對此，庫迪不僅將產品價格降至8.8元，還在自家門頭上拉起了印有“瑞幸咖啡創(chuàng)始人8.8元請你喝咖啡”字樣的橫幅。

目前，這場由庫迪挑起的價格較量仍在持續(xù)，而低價的背后，是一場“以價換量”的戰(zhàn)爭，即企業(yè)對咖啡市場大張旗鼓的爭奪，考驗的是用戶的忠誠度。

庫迪在成立一年的時間內快速擴張無疑是商業(yè)領域頗為罕見的案例，體現出一家公司的野心，在資本加持之中競爭的高度白熱化。但這背后，也離不開中國市場之廣闊，餐飲連鎖化與加盟模式的成熟。

但咖啡生意并非只是開店這么簡單。庫迪放開加盟之快，伴隨著是它尚未完全穩(wěn)定的商業(yè)模式和供應鏈基礎。

不少加盟商選擇加盟庫迪，是因為看到了瑞幸的成功，“錯過了瑞幸，不能再錯過庫迪了”這是許多加盟商的想法，但他們忽略了一點：創(chuàng)造瑞幸神話和制造瑞幸之殤的都是陸正耀。

企業(yè)掌舵人的行事風格往往決定了企業(yè)的最終走向，打天下的時候可以激進、劍走偏鋒，但一旦渡過開疆拓土的階段，這種方式便不再適用。

若庫迪想要和瑞幸打持久戰(zhàn)，那么就必須快速補齊供應鏈短板，不然這一漏洞很容易成為競爭對手進攻的軟肋。