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撰文/沈追

每到節點，停下來總結一下，想一想未來總是很有必要。對從業者來說，該怎樣認知時局？友商之事，又有哪些啟發？本質之后，該怎樣確定行動呢？

2023上半年已入塵埃，從總體上講，中國經濟面臨結構性減速和周期性減速并行的大勢區，消費市場經歷了一個信心“釋放→重構→失望→理性”的過程，零售各企業在止跌、求存、求增各個層級上，展開了組織調整、業態升級、場景更迭、運營減調、技術運用等系列動作，從效果來看，面臨明顯的邊際效益下降的挑戰。

未來，可能大家都會經歷一個長周期的“煎熬”過程，現金流至上，生存仍是第一要務；失速之下，零售行業仍會創新涌現，整合不斷；企業，境遇各不相同，但都會發揮動能；選擇積極，貼緊用戶、關注效率、扎實經營、順勢而為非常重要。

本文將從以下幾個章節來回顧上半年宏觀局面和零售大勢，同時展望下半年以及未來的趨勢動作，找到確定性答案：

一、宏觀大勢阻塞重重，結構調整任重道遠

二、人口老齡化、消費分層及結構碎片化值得研究

三、零售業態大平臺、多場景零售動作頻頻，商業價值向效率和效益精進

四、零售品牌內部面臨壓力，動作頻頻但需關注邊際效益

五、零售從業者需要升級認知，創造新價值

六、我們最終都要選擇積極，尋找新效率

七、總結：在邊際走低的情況下，在環境、認知和行動的模型下迭代

上篇（第一～三章節）：邊際效率走低，下半年零售如何通行這“煎熬”季？(上)

下篇（第四～七章節）：

四、零售品牌內部面臨壓力，動作頻頻但需關注邊際效益

回到企業，面對大勢，不同企業、不同的資源、不同的市場、不同的消費口碑，所要解決的問題差異也非常大，但我們唯一能看清楚一個事實是，基礎管理越扎實、口碑越好，經營遭受的沖擊就越小，好的口碑，是抗風險最好的保障，管理好現場和服務，應該算是基礎的方向吧，這，算不算一種痛的領悟呢？

而壓力之下，企業許多經營事實上一直在處理市場與企業、理想與現實、數據與現場等幾個矛盾：

（1）大市場與小環境

經歷過資本的瘋狂、創業的瘋狂，今天大家似乎都理性了。據IT桔子數據，2023年上半年，電商零售、本地生活、元宇宙、文娛傳媒、體育運動、物流、社交網絡、廣告營銷、企業服務等零售消費相關領域共發生297起（其中：實體零售類企業67起）融資，而2022年同期是622起。而據紅餐產業研究院統計，2023上半年，餐飲行業僅有106起投融資，同比減少44起，資本嗅覺最靈，數據是風向標。

但大市場還是有的，雖然資本投資數量減少，但總量依然可觀，龐大的人口基數似乎是一切的底氣。現實中也確實能感受到很多地方人潮涌動，消費熱火朝天，而回到企業的小環境呢，大家又覺得有些難，你說生意不好吧，又不停的有新入場者，無知者無畏？

當下，經營像拳擊場的對攻，拼的是耐力，我們相信當前難的階段一定會過去，只是它會在何時出現拐點，然后企業順時切入，當前仍是個選擇題。

從過往的歷史可見，閉店、整合、收購，未來可能也會有更多案例。

（2）經營信心與業績現實

從能力上看，企業家都有那樣的特質：洞察先機、拓展空間，鼓舞人心，帶領團隊時，總能把理想的業務邏輯和市場機會講得很好，所以團隊都會說相信“相信”的力量。但近年，現實似乎總在打臉，可能究其原因，許多企業其實敗給的不是現實，而是敗給了不合邏輯的認知延續。所以，在決策要素上，增加深度與補償過去，有時是個選擇題。

（3）成本控制與快速發展

節流、節流還是節流，裁員、人員優化、人效提升、費用管控成了必然選項，服從活下去這個大戰略，數據評估、末位淘汰、賽馬淘汰，職場中的人只能愿賭服輸。

我們無法體察作為老板們的現實壓力，形勢所迫，可能我們大部分人都會這么做。但，向極致去卻需要慎重，層層傳遞，最后很容易走偏。雖然天塌不下來，但丟了現場，有時丟掉的是根，會導致惡性循環。所以，我們只是想提醒，守住底線和閾值，特別是需要強體驗的業務，有時，優化是需要預備一些損耗的。

而對應的，是再發展的問題。2023年上半年，我們看到的多數發展，要么是抖音、拼多多、美團、京東們的；要么是功能類的，比如直播、自有品牌、預制菜；或者是組織職能上的加調；業態上，除去硬折扣這個熱話題，少數購物中心會見到擴張，大多數企業應該是偏向保守或收縮。而從生存能力上說，壓縮什么，保留什么，發展什么，也還是個選擇題。

（4）創新與精益管理

雖然行業相對封頂了模式創新，但對單個企業來說，未做的始終還有很多，像自有品牌、預制菜、硬折扣、會員店、直播、到家、團店等，零基以上就是增量，所以，要創新。但創新也意味著投入和風險，回報值不值需要選擇，形勢不好的時候，少投點更穩。

所以，還是選擇精益管理吧，但精益管理，似乎經常很無趣，成效緩慢。

新，總會令人興奮；而可能今天，許多零售企業就得選擇往精深處去。它不是喊喊口號、做一兩次管理運動，而是實實在在地要做價值運營。

這其中很大一部分，是現場管理體系。

稻盛和夫說：答案在現場，現場有神靈！相當多的零售企業高層，每天事務纏身，各種會議、復盤、報告，至基層巡店，要么是指點江山，要么是走馬觀花，缺乏足夠多的積累和沉淀時間。要知道，像員工一樣，長時間長期浸泡在現場，與靠經驗、直覺判斷完全是兩種不同的狀態。我們不否認高管們的能力素養和洞察力，但這種洞察在現實中是需要執行落地的，高手，很多時候是能夠建立一套執行系統，這些，需要功夫。

當前，行業都會報道一些零售品牌好的一面，你好我好，大家相互給面子，其實有時并不利于業界提升；此外，許多企業對問題是“自知的”，對于解決方案甚至非常專精，但也常常會有身陷“局中”的情況，有時越是了解現實，越有可能拘泥于現實。因為有很多問題的解決，需要的不是認知，而是資源，所以很多企業會出現，只有大老板發現了問題、大老板發了話才能搞定一些事情，特別涉及到要花錢和跨部門協調的情況；企業既有所知障、也有深井病，不同企業，除了決策繁簡程度差異，表現幾乎都很類似。

可能這是個無解的難題，它與各個企業的文化有深刻的關系，我們只是祝愿，性質別過就好。

而最好的尺度，我們覺得始終要回到用戶的立場：用戶要什么？買賣，有時很簡單，我買得舒心，你賣得開心，時間長了，就會形成信譽和口碑，滿意的用戶多了，就會形成集聚效應和經營優勢。所以，對于一些爛店、差店，變好，絕非一朝一夕的事，很多門店生意差，可能最大的問題，是把顧客得罪多了，以致績效結果跌破了自身運營的保本點。

說現場有神靈，更多是從用戶的視角，結合員工的角色，從供需交易一體化的角度，發現問題、診斷問題并提出解決方法，然后把時間放進去，尋求良性的改善。只要執行到位，顧客是會回來的。要真正做現場，不要假做：不要用批判的想法、找茬的想法、高管的姿態，而是要立足于建立一套現場效率系統，結合企業現實，形成企業自身的獨特行為寶典；從數據開始，最終回到數據上。

上述矛盾，并不是所有企業都有。我們看到的情況，是大局低迷與局部亮點共存，長期低迷與時段爆發都有，多數艱難與少數明星同場，而企業，也各有自己的段位：

（1）弱者求止跌：數據下跌嚴重，“穩”成了最大訴求。這樣表現的企業，多數是過去失掉了口碑，所以今天的重點，放到基礎提升上更加現實，如有能人，大魄力、大資源去撬動系統改革更好。

（2）強者求增長：這是那些基礎不錯、有抗風險能力的企業，宏觀大勢對企業有了影響，所以他們需要的，可能是一些引爆點、破局點和附加值。

此外，企業還必須注重信心引導的問題。我們也知道，很多企業做了很多動作，看似相同的決策，但效果不好，有些甚至出現應急失控，傳導反應的負面化比較突出。我們始終得認識到，員工、顧客、競爭對手，都是會有靈活反應的有機體，用反應之反應來運籌變革很重要，這是一場打牌局，不是槍斗局。

回到邊際效率這個話題，可能任何企業都要保持一種警醒。我們現有的各種資源，很多時候不是因為他沒有價值，而是說它在現有的使用場景中，邊際效益在降低。所以我們相信，許多企業進行人員和組織調整是對的，因為換人，至少在邊際上是有加法的，在業務創新上做動作也是好的，因為新，意味著熱情的激發。

而納入時間尺度，我們依然需要回到價值的底層，企業家認知、組織力、品牌力、企業流程、供應鏈、資源戰略等，這些資源要素都需要夯實。

五、零售從業者需要升級認知，創造新價值

行業不好、企業多變，零售從業者無疑是會壓力重重，許多企業的內部氛圍是壓抑的，但怎么辦呢？

我們依然相信，所有人都有選擇，要選擇積極！要從職場中修煉，并不是說經歷僥幸就是修行，而是要立足于升級認知、終身學習，能夠從行業、企業、崗位需求的角度，去創造新價值。

當然，許多人要經歷流動，也要接受流動，可能流動才是更有邊際效應的事情。我們唯一想祝愿的，每個人在自己的崗位上，都能擁有正念，提升自我，創造價值。

當然，零售人都還是企業的一部分，視企業為歸屬，胖東來呼吁的愛、美好依然值得推崇。企業，是競速場，也是家、是學校，很多時侯需要正視這種心理氛圍的變化。如果總是以資本家、老板的心態，很容易帶來合作文化的崩塌。在困難階段，協作、共度、同理心，可能比嚴苛、殘忍、高壓更有邊際效應。

六、我們最終都要選擇積極，尋找新效率

近期，國家統計局發布了全國居民消費價格漲跌幅、工業生產出廠價格漲跌幅、工業生產者購進價格漲跌幅，數據一經發布，關于中國經濟通縮的評價甚囂塵上。居民偏大額消費的意愿偏弱，但我們依然要有信心，應對經濟復蘇，我們都需多一點耐心。

許多專家對經濟的增速預估在4%~5%之間，因為規模超大、人口多，所以經濟騰挪空間就會有，事實上，我們已經有了較強的資源儲備和資源調節能力，許多企業是有基礎的，民間也會有大量的資本和儲蓄，加上中國人的聰明、勤勞、善于學習和創造，我們相信企業家的機動性和創造力：

（1）從供給策略，創新的機會點在于新技術浪潮的出現，比如新能源、數字化、人工智能；資源聚集力是后盾，大平臺和小企業可能更有機會；

（2）從需求側看，創新的機會點在于新市場、新需求的出現，如新消費、大牌平替、海外市場等；洞察力、設計力是兩項關鍵能力；

（3）從供給與需求鏈接來看，創新的機會點在于新渠道、新供應鏈和新商業模式的出現；口碑之下，組織力是核心！

所以，未來，尋求新的邊際效應，創新性技術、新興產業、新材料、新工藝、新要素組合仍將會大放異彩：作為基礎性的零售業，會經歷艱難，但通過精益管理保持基本面，通過創新落實新增量，我們依然充滿信心！悲觀者正確，樂觀者成功，一鯨落，萬物生，市場會有自己的調節能力，選擇樂觀、選擇積極、選擇行動！我們永遠保有希望！

七、總結：在邊際走低的情況下，在環境、認知和行動的模型下迭代

總結而來，我們可以有這樣的認知：

（1）歷史數據蘊含的是一筆舊賬，經濟大環境與你我都有關，我們建議從邊際的角度來定義業務，而不是對錯；

（2）行業競爭是一場牌局，也是一面鏡子，友商能給予的，除了競爭，還有給養；

（3）看的遠一些，做的近一些，認知寬一些，決策窄一些，明天，依然是行動之后才知道；但行動之前多一些規劃、調研、預估、預案沒有錯，從業務怎么死的角度切入行動更好！

（4）破局點可以有，但也要防止破局點變成破壞點，所有我們以為的“突然的成敗”，背后都有環環相扣的增強回路，企業這個時候往往更加需要系統修正；

（5）到用戶需求中去，最高級的競爭是做好基礎，贏得消費者好評，所以未來，贏家通吃仍是大局！

（6）最該做的動作，是重新啟動消費者應激，不要理所當然的認為，我們都知道缺乏整體邏輯，零星的行業研究、碎片化的信息會誤人子弟！消費者那里得到的，應該有多個錦囊！

（7）靜態的市場和動態的市場是相對的，組織力強，什么都是動態市場！如果在變革要素中舍九取一，團隊組織是最核心的！但它也是最容易遭受破壞的！

（8）用好組合比用好人強，體制與人靈活結合才是更大的戰略體系！普通人改變結果，優秀的人改變原因，頂級優秀的人改變模型！

（9）跟每個人的行為塑造個人一樣，企業的決策塑造內部氛圍---老板權威，權威崩塌不是壞事，蠻橫才是！

（10）節流有上限，它受制于我們的經營水平，而開源沒有！開源的企業節流容易，而節流的企業開源難，企業的價值并不僅僅是凝結在上面無差別的勞動，還取決于需求的邊際和可替代性！

（11）戰略，很多時候不是選擇做什么，而是選擇不做什么！戰略方向只有與組織、與資源稟賦結合才有對錯之分，自由品牌、預制菜、直播、大模型這些方向無謂對錯，但到每個企業內部就會有生死之別！

（12）對于個人來說，真實世界有無法預測的不確定性，風險的可積累性，但我們也要相信，把當下做到極致，美好自然發生，但前提是在最有邊際的地方！

最后，我們還是想說，我們說的一切，可能都是錯的！應對這個需要耐心、發展緩慢，回報率低的“熬慢”季，每個行業、每個企業、每個人，只有在自己的“環境→認知→行動”模型之下才最重要，邊際效率日下，但我們依然選擇投入、選擇精細、選擇積極、選擇有所作為，“昨夜斗回北，今朝歲起東”，2023年下半年過后，愿零售企業們都能：“田家占氣候，共說此年豐”！