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來源/日本雅虎新聞

圖源/日本時事出版社

編譯/鶴羽、文心木意

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2023年3月10日，伊藤洋華堂創始人、柒和伊控股(SEVEN&i HOLDINGS)名譽會長伊藤雅俊先生仙逝，享年98歲。見頭圖，伊藤雅俊（右）和鈴木敏文（左）。

伊藤洋華堂的起源可以追溯到伊藤雅俊與家人在東京千住一片焦土上開辦的一家2坪洋品店（譯者注：2坪為日本面積計量單位，約等于6.5平方米）。從那時起，伊藤先生開始建設自己的企業“王國”。毋庸置疑，他是一位熱衷于聚焦店鋪和商品的“商人”。這種態度與柒和伊前社長鈴木敏文形成鮮明對比。

鈴木敏文在職業生涯中期加入伊藤洋華堂，并作為該公司的實際創始人推出了日本7-11，他以重視數據而聞名。或許是為了強調與伊藤先生的區別，他有時會說：“我不看現場的銷售情況”。

1992年，在卷入非法支付丑聞后，伊藤先生辭去社長一職，但其實很早以前他就把指揮棒傳給了鈴木敏文。與伊藤雅俊相比，鈴木敏文自認是個“膽小怕事的人”。實際上，他大膽地接受了挑戰，在集團擴展新的業務，如便利店和后來的銀行。

具體而言，在20世紀70年代，日本出現了開設大型超市的熱潮，與當地商店的共存儼然成為難題。鈴木敏文認為，即使是小店也能滿足顧客細致的需求，并且能與大店相向而行。最終，他克服了公司內部的反對，與美國企業合作，在1973年11月成立了現在7-11便利店的前身公司。

開業后的第二年，7-11日本開始實施“24小時營業”。圖源：Newsweek

鈴木的團隊與便利店店主簽訂合同，向他們提供商品，并通過“店主經營”的特許經營體系來鋪設店鋪。當時在日本也有試營店的案例，但沒有一家公司打算在全國范圍內真正地推行連鎖業務，而7-11日本恰恰是押注于此。自1974年第一家門店開業后的短短兩年內，店鋪數量已增長至100家。4年后，連鎖店已經超過了1000家，便利店加盟連鎖擴張規模極其驚人。這一連續擴張的背后，是公司獨特的經營理念。在開業的第二年，7-11日本引入了在當時日本尚未流行的“24小時營業”。這一經營策略顛覆行業，但效果卻十分顯著。

原本在家里自己做飯的飯團，如今卻成了便利店的代表性熱賣商品之一。7-11日本從米的產地、烹飪方式以及海苔的口感等方面都極其重視，追求完美，使得飯團的味道和口感已經超越了一般家庭所能制作的水平。7-11日本對于質量的追求并不僅僅局限在商品本身。其在服務方面也不妥協，例如代收公共服務費用（如電費）和安裝銀行ATM設施等。

數據來源：日本連鎖加盟協會《便利店統計調查》

根據日本連鎖加盟協會表示，在公開的最古老的統計數據中，截至2005年末，日本全域約有4萬家便利店店鋪，行業銷售額超過7.2萬億日元。最新的2022年末，規模更進一步擴大，全國有超過5.5萬家店鋪，銷售額超過11萬億日元，成為承擔日本消費的巨大產業。

然而，近年來增長速度放緩，有聲音指出“便利店的飽和狀態”。在人口減少、少子高齡化以及嚴重的人手不足等情況下，便利店行業面臨著越來越嚴峻的經營環境。

而就在此前，柒和伊控股也表示，至2022年年底，將在集團經營百貨店業態的崇光、西武以及綜合大型超市(GMS) 伊藤洋華堂裁員約3000人。而伊藤洋華堂正在考慮將33家門店在集團內外整合，社長井阪隆一表示，“如果整合困難，我們將關閉門店。”到2021年2月，崇光和西武關閉了五家門店。由于業績低迷，崇光、西武和伊藤洋華堂經營虧損不斷擴大（意味著必須做進一步的結構改革）。7-11日本也計劃將會計部門人員從1100人減少到550人，將店鋪開發人員從820人減少到520人。

柒和伊控股及旗下的7-11便利店將何去何從？

今年4月，我們采訪了經歷過7-11的創業，成立了流通業界首家銀行——7銀行，曾在日本流通行業掀起無數革命的柒和伊控股的名譽顧問鈴木敏文。希望讀者能從中得到某些啟示。

善于觀察 捕捉變化

媒體：集團實現了許多“國內第一”和“行業第一”，包括便利店的創立，如何做到的呢？

鈴木先生：開創便利店時，公司和流通行業的大佬都反對，說超市鼎盛時期，小便利店活不下去。但是，沒有什么是永恒的。我想當時小規模店已經不能適應時代的變化了，于是就通過便利店提升了生產效率。我長期在流通行業，但我并沒有所有的現場經驗。我總是客觀地看到和觀察到世界在不斷變化。我從來沒有被其變化所震驚。

成立銀行，我沒想它會有多么困難，我只是覺得有了它會很方便，所以我就專注努力去實現它。現在的7銀行，我當時就想如果不受時間限定就能做到現金存取自由，客戶應該會滿意。如果被過去的成功和經驗所束縛，就會什么也想不出來。專業人士往往是這樣的。這就像“如果下雨就打傘”。世界在變化這是很自然的。重要的是要捕捉變化，發現問題，并始終愿意接受挑戰。

改變并不止于互聯網

媒體：現今網上購物日益普及，您如何看待現在的零售業？

鈴木先生：我在職業生涯末期開始了“全渠道零售戰略”，但互聯網只是手段，重要的是商品開發。現有的零售店，比如超市，不論哪家店鋪都賣同樣的產品，所以達到了飽和狀態，停滯不前了。這是因為沒有實施獨有的市場營銷企劃（MD），沒有盡自己的力量做好差異化。最先做獨有MD的公司是7-11，以及服裝行業的“優衣庫”和家具行業的“Nitori（宜得利）”。不論是哪家，都是因為獨立自主的實現了差異化，所以才能生存下來。

媒體：回顧平成時代的國內產業，電機和出版行業的衰落是引人注目的。您怎樣看待？

（譯者注：平成時代：1989年至2019年，共計31年。這個時代經歷了許多重大事件和變革，包括日本經濟的高速增長和泡沫經濟的破滅，以及多次重大自然災害和國際政治事件。）

鈴木先生：如果我們不創造新事物，它們自然會衰落。所有過去的事物最終都會停止成長。但是，如果我們挑戰時代的變化，情況就會再次發生變化。例如，雜志和報紙等從開始的印刷鉛字媒體，到現在互聯網媒體盛行，但這并不是終點。我們要思考接下來會發生什么變化，讀者會發生怎樣的變化，并采取措施應對。5年、10年后，人工智能（AI） 、IT等將進一步改變世界，我們就要思考它會如何改變，要思考我們現在該做什么。

領導的必備能力

媒體：未來的高層管理人員需具備的必要條件是什么？

鈴木先生：無論哪個行業，如果高層沒有先見之明，沒有前瞻性的決斷并徹底貫徹實施的話，企業就會衰落。不能自主思考、沒有自己想法的人不能成為新時代的領導。大數據、顧問的建議已經成為過去。面對未來不要依賴別人。如果自己不能想出辦法，就永遠不能成為領導。

媒體：為了使自己有想法，有沒有某件事是從平時開始就一直堅持在做的？ 

鈴木先生：我不是一個特別好學的人，也不是什么了不起的人，但我上班路上會把車載收音機開著，聽到的各種事情自然而然就留在腦海中了。也不是為了要學什么而收聽的。在雜志和出版物上讀到的內容也是如此。然后，當你試圖挑戰某件事時，就會很自然地從腦海中存放的內容中得到某些啟示，從而產生自己的想法。

經濟不景氣將帶來思考的機會。經濟不景氣時，某些方面缺失，所以就想努力去彌補，并為此下功夫，不斷努力，從而也就有了機會。

如何對待工作？

媒體：在日本跳槽變得更容易，工作方式的選擇也更多了。鈴木先生，您也是從出版行業的東販公司轉戰到流通業的。就如何對待工作這一點，請談一談您的看法？

鈴木先生：我之前對流通行業不感興趣。我當時離開東販公司，是為了完成一檔節目制作，為了讓洋華堂成為節目制作贊助商，我以臨時幫手的身份加入了洋華堂。一旦進入了，就是另外一回事了，我也曾想過換工作，但從東販公司辭職時，當時就遭到了很多人反對，為此，我不想再次被別人說什么，所以就一直待了下來。

對我來說，工作使我獲得了工資，同時也使我自己的想法得以實現。挑戰眼前的事項，會情不自禁地感受到工作的意義。如果你發現自己能超越現在的工作，跳槽也是可以的；但是你沒有挑戰眼前的工作，只因現在的工作做得不好，還是不要跳槽的好。

媒體：有沒有想過自己獨立出來、并在自己的公司中實現您的想法？

鈴木先生：在洋華堂，做人事工作時，我思考的是員工的滿意度；在7-11，我思考的是便利店老板的生活。我自己的事情則排在第二和第三位。我跟學生說，“來我公司吧。”但是如果我辭職了，那是不負責任的。我和名譽會長伊藤雅俊性情投合相處得很好，否則，我們不可能一起工作幾十年。

年輕人，一切都是挑戰

媒體：您想傳遞給年輕一代的是什么？

鈴木先生：一切都是挑戰，越過這座山，就能看到下一座山。我是抱著要越過它的目的而來的。不受誰的依賴委托，也不受他人的命令。這就是人生的意義，生命的價值。日本人中很多人認為模仿就是學習，但模仿只能成為第二或第三。如果每個人都嘗試新事物，我們的國家將成為一個更富裕的國家。

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