出品/聯(lián)商網(wǎng)

撰文/王婷

12月以來(lái)，各地逐步放寬了防疫政策，實(shí)體零售也迎來(lái)了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。

進(jìn)入后疫情時(shí)代，消費(fèi)市場(chǎng)產(chǎn)生了怎樣的變化？零售企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)變化？成了疫情政策放寬后零售企業(yè)亟待解決的問題。

12月14日，《聯(lián)商網(wǎng)》邀請(qǐng)螞蟻商聯(lián)董事、生鮮傳奇董事長(zhǎng)王衛(wèi)就「疫情防控全面放開后的零售企業(yè)應(yīng)對(duì)之道」進(jìn)行了專題分享，探討關(guān)于零售企業(yè)發(fā)展的最新思考。

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以下為分享實(shí)錄(經(jīng)聯(lián)商網(wǎng)整理)：

大家好！我是生鮮傳奇的王衛(wèi)。今天是應(yīng)《聯(lián)商網(wǎng)》的邀請(qǐng)，來(lái)和大家談一談后疫情時(shí)期零售企業(yè)的應(yīng)對(duì)之道。我本人很愿意聊這個(gè)話題，因?yàn)閺目陀^來(lái)講，零售行業(yè)正面臨著一個(gè)全新的境況，每個(gè)零售企業(yè)都在其中不斷地探索。

這段時(shí)間疫情政策放開了，給很多企業(yè)都帶來(lái)了困擾。但是我認(rèn)為，無(wú)論是當(dāng)下還是將來(lái)的一段時(shí)間內(nèi)，我們都可以用同樣的心態(tài)來(lái)對(duì)待，那就是不可以樂觀，也不需要悲觀。

為什么這么說呢？首先是不可以樂觀，有以下幾點(diǎn)原因：

1、據(jù)我們對(duì)合肥情況的觀察，雖然短期內(nèi)的來(lái)客量在增加，但隨著感染人數(shù)不斷增加，顧客整體的購(gòu)買意愿在逐步下降，購(gòu)買商品的品類也有一定減少。

2、政策放寬后，人們的心態(tài)和行為出現(xiàn)兩極分化。一部分人可能已經(jīng)外出吃喝、聚會(huì)甚至旅游；而更多的人，尤其是中老年人，出于警惕心理反而更加勤懇地戴起口罩，不敢出門。對(duì)于超市而言，就會(huì)暫時(shí)失去這部分顧客。

3、員工持續(xù)感染，出現(xiàn)人力不足，員工的恐慌心理增加。目前各地反映的疫情情況差異很大，從兄弟企業(yè)了解到，各個(gè)零售企業(yè)中也有不同程度的感染比例，北京的情況尤為嚴(yán)重，一家零售企業(yè)的感染人數(shù)甚至超過員工總數(shù)的一半。大部分的零售企業(yè)在面臨這種現(xiàn)象時(shí)，都會(huì)出現(xiàn)捉襟見肘的情況。

4、防疫物料的大幅增加，包括口罩，藥品，消毒成本等的增長(zhǎng)。在解封之后，對(duì)個(gè)人包括企業(yè)的防控要求更高了，對(duì)上述商品的需求變得更多，品質(zhì)上的要求也進(jìn)一步提升，口罩等商品的購(gòu)買難度也變得水高船漲，因此防疫成本不增反降。

5、供應(yīng)鏈?zhǔn)艿揭欢�沖擊。原先供應(yīng)鏈?zhǔn)艿降闹饕獩_擊來(lái)自物流受阻，而現(xiàn)在更多來(lái)自于生產(chǎn)的不確定性。在感染風(fēng)險(xiǎn)大幅提高的情況下，工廠的員工可能難以支撐起各個(gè)方面的工作來(lái)保證工廠的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

6、消費(fèi)者的整體收入水平正在下降，購(gòu)買力減弱。從疫情的長(zhǎng)期角度來(lái)看，失業(yè)人數(shù)增加、大批自由職業(yè)者的收入下降，以及企業(yè)薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整等都使社會(huì)整體的收入水平不斷下滑，顧客購(gòu)買力持續(xù)減弱。

疫情以后，可以明顯看到這些問題的存在，使得零售企業(yè)的處境不容樂觀。但同時(shí)我也提醒各個(gè)零售企業(yè)，不需要悲觀。

1、首先，悲觀無(wú)用。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說，唯有自救，才是擺脫困局的根本方法。自強(qiáng)者恒強(qiáng)，坐等局勢(shì)變化解決不了問題，同時(shí)也不能把疫情應(yīng)對(duì)娛樂化，擺爛(行業(yè)整體不景氣，我肯定找不到辦法)或躺平(大家業(yè)績(jī)都不好，我不好是正常的)的心態(tài)都不可取。

2、“情緒性”商品在當(dāng)前市場(chǎng)中隱藏著巨大商機(jī)，即許多與疫情沒有直接關(guān)聯(lián)性的商品出現(xiàn)了供不應(yīng)求的現(xiàn)象。過去，我們費(fèi)盡心思去挖掘暢銷商品得到的效果可能還比不上當(dāng)下的情緒性商品，比如黃桃罐頭，VC，紅牛、電解質(zhì)水等，雖然由此引發(fā)的搶購(gòu)潮缺乏一定的內(nèi)在邏輯，但他們確實(shí)成為了當(dāng)下的硬通貨。所以誰(shuí)能夠捕捉“情緒性”商品的趨勢(shì)，就有機(jī)會(huì)獲得更多紅利。

3、就目前來(lái)看，居家人數(shù)總體上還是增加的。雖然政策放寬了，但是由于種種原因，居家人群還是占了很大的比重，這就帶來(lái)了菜品以及日用品的熱銷。生鮮傳奇作為一家主營(yíng)生鮮類產(chǎn)品和日用型產(chǎn)品的超市，可以明顯感受到政策放寬以后對(duì)銷量產(chǎn)生了提升作用。不論是生病的還是沒生病的，大家對(duì)吃都有一定要求。

4、開放所帶來(lái)的沖擊和持續(xù)影響要小于封閉帶來(lái)的。對(duì)商家來(lái)說，自身的可控性更高了。此前，在硬性的防疫政策下，如果任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)感染病例，可能都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)部門停擺，無(wú)法正常工作。政策放寬后，商家可以在自身疫情的處理措施上發(fā)揮更多主觀能動(dòng)性。

5、減少健康碼查驗(yàn)工作后，可以節(jié)約更多的人力成本。尤其是對(duì)小店來(lái)說，這部分的人員占比可能達(dá)到了門店總數(shù)的一半，同時(shí)還要承擔(dān)招聘難度大，穩(wěn)定性不高、缺乏責(zé)任心給門店帶來(lái)負(fù)面影響等多重風(fēng)險(xiǎn)。減少這項(xiàng)工作以后，對(duì)企業(yè)降本增效十分有利。

6、經(jīng)營(yíng)效果不佳導(dǎo)致價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇，但擁有供應(yīng)鏈的企業(yè)仍處在優(yōu)勢(shì)地位。例如生鮮傳奇，擁有自己的供應(yīng)鏈，因此掌握了更多控價(jià)權(quán)；另一方面，因?yàn)楣��?yīng)量大，所以擁有更大的利潤(rùn)空間，即使讓利，也能在價(jià)格戰(zhàn)中活得更久。所以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)加劇，對(duì)于這個(gè)有供應(yīng)鏈的企業(yè)是存在利好的。

7、規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)正在減弱，處在領(lǐng)先地位的企業(yè)受到的競(jìng)爭(zhēng)減少。資本以及新業(yè)態(tài)入局會(huì)更加謹(jǐn)慎，新開門店的數(shù)量也會(huì)相對(duì)減少，換而言之，大家對(duì)開拓新的場(chǎng)域已經(jīng)不感興趣了。原先我還提醒許多區(qū)域零售企業(yè)，要通過變革或發(fā)展來(lái)保護(hù)好地方壁壘，警惕后來(lái)者居上。但如今這個(gè)矛盾點(diǎn)反而減弱了，規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)的減弱給目前處在優(yōu)勢(shì)地位的企業(yè)帶來(lái)了更長(zhǎng)時(shí)間的緩沖期。

8、小型化商業(yè)迎來(lái)增長(zhǎng)。一來(lái)，人們更加講求購(gòu)物的便捷和效率，盡可能減少與外界的接觸，相比大賣場(chǎng)等業(yè)態(tài)，小型商業(yè)半開放式的門店可以給顧客帶來(lái)更加安心的購(gòu)物體驗(yàn)；再者，連鎖的小型商業(yè)成本較低、密度較大，即使個(gè)別門店受影響，員工和客流也可以分散到周邊的店鋪，對(duì)整體銷售帶來(lái)的影響并不大。拿我自己來(lái)說，疫情期間，生鮮傳奇始終有10~15%的門店處于閉店?duì)顟B(tài)，與我經(jīng)營(yíng)的幾家大賣場(chǎng)關(guān)閉相比，損失稱得上微乎其微。

9、租金、人工成本出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。近年來(lái)，租金的持續(xù)增加使零售商們面臨極大的成本壓力，最早開生鮮傳奇的時(shí)候，超過60元/m2/月的租金我們就不接受了，但現(xiàn)在門店最高的租金已經(jīng)達(dá)到了250元/m2/月；而過去幾年里，生鮮傳奇的人力成本也在以每年10~15%的速度遞增，目前我們的人均工資已經(jīng)達(dá)到6000元。不過，從近期情況看，再去談減租時(shí)，部分房東的口風(fēng)已經(jīng)沒有以前那么緊了；員工對(duì)工資的預(yù)期值也在不斷下調(diào)。

10、員工更加珍視工作，穩(wěn)定性增加。社會(huì)環(huán)境中的不確定因素增加，使員工在就業(yè)方面的決定更加保守，因此員工的流失率會(huì)大幅下降，管理上也變得更加容易。

11、國(guó)家會(huì)逐步出臺(tái)政策，刺激消費(fèi)，創(chuàng)造更好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。每個(gè)企業(yè)都是大海中的一艘小船，要緊緊向著燈塔，才能更加順利地找到前進(jìn)的方向。所以要相信政府，國(guó)家不會(huì)放任自流，眼睜睜地看著商業(yè)或是工業(yè)崩盤。這兩天，已經(jīng)有市領(lǐng)導(dǎo)來(lái)生鮮傳奇走訪，進(jìn)一步了解我們問題和困難，也足以說明地方正逐步將精力抽調(diào)到恢復(fù)經(jīng)濟(jì)上來(lái)。

從認(rèn)知層面上講，這就是不可以樂觀，也不需要悲觀。接下來(lái)我再?gòu)男袆?dòng)上談?wù)劸唧w的短期應(yīng)對(duì)。事情已然發(fā)生，作為企業(yè)，就要堅(jiān)持“不等不靠不要”的原則，做好心理和行動(dòng)上的準(zhǔn)備。

第一，凡事做最壞的打算。在疫情期間，生鮮傳奇獲得了逆勢(shì)增長(zhǎng)，不僅規(guī)模沒有縮小，反而逐步壯大，目前還實(shí)現(xiàn)了全面盈利，單店銷售額較去年遞增超30%，毛利率也增長(zhǎng)了7個(gè)點(diǎn)。

能取得這些成功，就是因?yàn)槲覀兪冀K做好了最壞的打算。在上一輪合肥保供前的半年到一年時(shí)間里，生鮮傳奇已經(jīng)儲(chǔ)備了大量的睡袋和帳篷，包括接近10萬(wàn)只紙箱，還考慮到了共享用工的層面，并準(zhǔn)備了多個(gè)備用倉(cāng)庫(kù)來(lái)儲(chǔ)備各類物資，以保證我們?cè)诰o急關(guān)頭臨危不亂，這也正是疫情來(lái)臨時(shí)，生鮮傳奇可以在一夜之間為數(shù)十萬(wàn)家庭供應(yīng)物資的核心原因。包括現(xiàn)在也是一樣，以前我們從不找銀行貸款，但過去一年我找銀行開了很多授信，為的就是預(yù)防因閉店、融資不暢或者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳而帶來(lái)的資金壓力。

一個(gè)成熟的企業(yè)，要懂得在春暖花開之時(shí)，也不忘做好過冬的準(zhǔn)備。不僅如此，我也要提醒很多企業(yè)，預(yù)防管理上的慣性。在特殊階段，可以減少日常管理中不必要的指標(biāo)考核制度，允許周轉(zhuǎn)率上升。如果需要基層員工全力以赴，又把他圈在制度中沒有一點(diǎn)自主發(fā)揮的余地，就會(huì)產(chǎn)生問題。這段時(shí)間，我每個(gè)星期都會(huì)跟我的團(tuán)隊(duì)開一到兩次的晚例會(huì)，由我親自來(lái)聽匯報(bào)、做決斷。為的是確保在面對(duì)需要靈活處理的情況時(shí)，作為老板或者高層干部，可以直接下達(dá)指令，防止中層干部因會(huì)意不明或思維受限而產(chǎn)生的管理慣性，保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)健地運(yùn)行。

第二，做好預(yù)案，尤其是緊急事件預(yù)案。作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，要培養(yǎng)必要的危機(jī)意識(shí)，提前考慮到可能出現(xiàn)的不利情況并準(zhǔn)備相應(yīng)的處理措施。一旦出現(xiàn)突發(fā)事件，就可以按照預(yù)案執(zhí)行，做到臨危不亂、見招拆招。

當(dāng)下，我們就可以考慮員工感染人數(shù)增加而引發(fā)的危機(jī)，并做出相應(yīng)的預(yù)案。這里可以參考一下首航劉總的經(jīng)驗(yàn)：若人員減少1/3，可以減少員工調(diào)休的次數(shù)，增多加班的安排；若人員減少到一半，可以尋求后勤或第三方公司的支援；若人員減少達(dá)80%，可以在避免赤字的情況下，相應(yīng)地縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間來(lái)維持基本經(jīng)營(yíng)，盡量避免直接閉店，盡可能減少當(dāng)前損失和對(duì)后續(xù)經(jīng)營(yíng)的影響。

第三，做好疫情防控。有專家分析，最終會(huì)有80%左右的人感染。我們無(wú)法阻止疫情的發(fā)生，但是可以起到延緩和分散的作用，制定嚴(yán)格的防控規(guī)則(禁止串門、分批吃飯、避免集中)，同時(shí)為員工提供更好的保護(hù)措施(包括口罩、防護(hù)服等)，堅(jiān)決貫徹不必要非接觸的原則。盡可能延緩員工的感染時(shí)間，避免放開后的第一波集中爆發(fā)期(第一波經(jīng)驗(yàn)少)，同時(shí)防止大批員工集中感染，確保門店的正常經(jīng)營(yíng)。

第四，信息的透明化。向員工、社會(huì)如實(shí)地公開疫情情況，避免因信息不對(duì)稱產(chǎn)生謠言，進(jìn)一步引發(fā)恐慌，緩解員工以及消費(fèi)者的緊張情緒。在未知的情況下，恐懼會(huì)加速蔓延，因此生鮮傳奇要求各個(gè)分公司做好這方面的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，包括每日員工的感染率和恢復(fù)情況，必要時(shí)可以讓康復(fù)員工現(xiàn)身說法、分享自身案例，克服大家對(duì)未知的恐懼。

第五，嚴(yán)格的紀(jì)律。越是關(guān)鍵時(shí)刻，越要紀(jì)律嚴(yán)明。首先是需要停止調(diào)休；再者是有病的絕對(duì)不要帶病工作，現(xiàn)在不是逞英雄主義的時(shí)候；沒病的不允許裝病，避免自己嚇自己，要具備明確的檢驗(yàn)證明再來(lái)請(qǐng)假。

第六，適當(dāng)?shù)乃幤穬?chǔ)備。如果是有條件的、有社區(qū)管理的員工，我們不需要特別照顧。但是做生鮮零售行業(yè)的員工，很多都是社會(huì)的底層人士，個(gè)人的能量并不大，多數(shù)處在缺醫(yī)少藥的階段。對(duì)于他們而言，藥品貴且難得。這時(shí)候，企業(yè)一定要做好藥品的儲(chǔ)備，及時(shí)提供合適的藥物，讓他們能夠安心度過這段特殊的時(shí)間。

以上是短期的應(yīng)對(duì)。最后，我再說說長(zhǎng)期的展望。

第一，更好、更新的業(yè)態(tài)會(huì)應(yīng)運(yùn)而生。從客觀來(lái)看，即使度過了這段高峰期，疫情也不會(huì)在短期內(nèi)消失。參考隔壁的日本，即使經(jīng)過了數(shù)輪疫情爆發(fā)期，消費(fèi)還是處于持續(xù)低迷的狀態(tài)，疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)的沖擊仍然存在。那么，針對(duì)疫情而產(chǎn)生的業(yè)態(tài)就會(huì)迎來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)。

可以發(fā)現(xiàn)，微型業(yè)態(tài)和線上交易的大幅提升將帶來(lái)一輪新的機(jī)會(huì)點(diǎn)。七八年前，我就和很多同行講，要從大賣場(chǎng)轉(zhuǎn)型為小業(yè)態(tài)，事實(shí)也證明了我的想法。那我想說，當(dāng)下還有一個(gè)同樣的機(jī)會(huì)擺在我們面前，那就比小業(yè)態(tài)更小的微型業(yè)態(tài)。除此之外，線上的機(jī)會(huì)點(diǎn)也在全面展開。在我看來(lái)，線上渠道不是多選題，而是必答題。尤其對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說，其中的商機(jī)是巨大的。我們可以去注意一些新的APP和小程序，像以前一樣，大企業(yè)布局全國(guó)，小企業(yè)對(duì)應(yīng)局部，大家都可以過得非常滋潤(rùn)。

第二，更高效率的自動(dòng)化供應(yīng)鏈，可以進(jìn)一步加強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。近兩年，我都在強(qiáng)調(diào)的就是制造型零售，來(lái)生鮮傳奇參觀過的人都知道，我們的自動(dòng)化程度是非常高的。未來(lái)，自動(dòng)化依然是大趨勢(shì)，減少了人力等不確定因素的干擾，企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)會(huì)更多。

第三，自有品牌和聯(lián)盟更受歡迎。聯(lián)盟的力量比單個(gè)企業(yè)更大。近年，越來(lái)越多的零售企業(yè)，甚至是許多大型企業(yè)都在申請(qǐng)加入螞蟻商聯(lián)。另外，我們的自有品牌也做得越來(lái)越好，目前螞蟻商聯(lián)已經(jīng)跑出了5000多個(gè)單品，其中包括高頻到低頻的全系列產(chǎn)品，銷售規(guī)模超過1,000億，今年甚至出現(xiàn)了10億級(jí)的自有品牌單品。

第四，新興技術(shù)推進(jìn)零售商業(yè)加速發(fā)展和革新。包括在無(wú)人送貨，程序軟件等領(lǐng)域應(yīng)用技術(shù)的不斷進(jìn)步，使得我們的商業(yè)發(fā)展突飛猛進(jìn)。

第五，生活方式發(fā)生改變。經(jīng)濟(jì)只會(huì)恢復(fù)以前的購(gòu)買力，但不會(huì)恢復(fù)到以前的商業(yè)環(huán)境。大賣場(chǎng)的衰弱是必然的。人們的生活方式發(fā)生了根本的改變，包括購(gòu)買習(xí)慣的變化、技術(shù)和設(shè)備上的發(fā)展都會(huì)推動(dòng)一系列商業(yè)的變革。

第六，工作方式發(fā)生了改變。辦公系統(tǒng)的全面升級(jí)，將帶來(lái)中層員工的大幅減少。因?yàn)榫邆淞烁�加高效的辦公軟件和管理系統(tǒng)，從高層到基層的傳遞效率大幅提升，無(wú)論是管理者還是就業(yè)者，都要樹立更多的危機(jī)意識(shí)。以生鮮傳奇為例，我估算了一下，有接近1/3～1/2的崗位屬于傳遞崗，去掉中間這部分，公司會(huì)產(chǎn)生更多的高層，也會(huì)分出更多的員工到基層，混日子的人想在中層渾水摸魚的機(jī)會(huì)也會(huì)大大減少。因此，我一直都在告誡我們的年輕人，一定要把握住機(jī)會(huì)好好努力。

以下為聯(lián)商網(wǎng)友問題解答環(huán)節(jié)：

問：(政策放寬以后)團(tuán)購(gòu)還做嗎？

王衛(wèi)：團(tuán)購(gòu)，我們一直都在做。而且我一直想要這樣全天侯的商業(yè)模式，現(xiàn)在團(tuán)購(gòu)的進(jìn)化速度非常快，從原來(lái)的拼團(tuán)形式發(fā)展到現(xiàn)在的“野團(tuán)”，就是以大團(tuán)長(zhǎng)帶小團(tuán)長(zhǎng)的方式，效率會(huì)也更高。同時(shí)，我們也希望通過嘗試，創(chuàng)造出更多、更適合連鎖企業(yè)去做的團(tuán)購(gòu)方式。

問：請(qǐng)問如何看待全面開放時(shí)期水果的采購(gòu)與銷售方向？

王衛(wèi)：水果的采購(gòu)和銷售方向，是一個(gè)長(zhǎng)期存在的問題，不止存在于疫情時(shí)期。無(wú)論是拼多多開辟的基地直供、拼團(tuán)形式，還是抖音上的產(chǎn)地直播帶貨，對(duì)傳統(tǒng)水果市場(chǎng)的沖擊都非常巨大。從水果采購(gòu)的角度講，我們一直堅(jiān)持的原則是源頭采購(gòu)。零售的本質(zhì)上是買和賣，而不是倒賣。生鮮傳奇有一個(gè)成立多年的部門叫基地合作部，他們的工作不僅僅是到基地去采購(gòu)，還會(huì)與農(nóng)民合作種植、并建議種植。今年，我們剛剛把這個(gè)部門升級(jí)為一級(jí)事業(yè)部，也就是說它超過了我們的傳統(tǒng)采購(gòu)部，也可以表達(dá)我們對(duì)水果采購(gòu)和銷售的一種態(tài)度。

問：春節(jié)期間線上和線下操盤的側(cè)重點(diǎn)都有哪些？

王衛(wèi)：客觀來(lái)講，春節(jié)等節(jié)慶的消費(fèi)爆發(fā)力在下降。線下零售企業(yè)要更加善于在線上下功夫，比如推出一系列關(guān)于年夜飯的套餐，我建議可以選擇一些預(yù)制菜套餐，因?yàn)槿ツ晡覀兒鸵恍┐缶频旰献魍瞥龅念A(yù)制菜套餐效果很不錯(cuò)，今年也已經(jīng)開始預(yù)熱了。除此之外，這個(gè)春節(jié)走親訪友的人相對(duì)減少，通過快遞寄送禮品的情況就會(huì)相應(yīng)增多，我建議許多零售企業(yè)可以開放春節(jié)代送禮服務(wù)，即你在我這里下單，我?guī)湍惆褨|西寄到相應(yīng)的地方去。在疫情防控期間，就有很多外地消費(fèi)者通過線上下單，希望我們給他在合肥的親戚朋友寄送菜品或者生活用品。今年春節(jié)的流動(dòng)性也不會(huì)太大，作為本土超市，如果能夠開展代送禮服務(wù)，應(yīng)該會(huì)收獲不小的驚喜。盒馬的侯毅總說他的鮮花賣得很好，與這個(gè)應(yīng)該也有很大關(guān)系。

問：對(duì)于今年年貨銷售的增長(zhǎng)有什么看法？春節(jié)備貨怎么準(zhǔn)備？怎么應(yīng)對(duì)春節(jié)客流減少？

王衛(wèi)：今年的年貨銷售實(shí)在沒有什么增長(zhǎng)的空間，不下降就很好了。對(duì)于現(xiàn)在的實(shí)體零售而言，爆發(fā)性銷售和大單品越來(lái)越少了，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)對(duì)大單品的引爆能力要優(yōu)于線下，而線下給消費(fèi)者提供的是一個(gè)隨機(jī)的沖動(dòng)型方案，更多的優(yōu)勢(shì)在于種類豐富。因此，與其寄希望于節(jié)慶活動(dòng)的短期爆發(fā)，不如重視日常銷售的長(zhǎng)期增長(zhǎng)。另外，對(duì)于今年春節(jié)的備貨方案，我的意見是要謹(jǐn)慎準(zhǔn)備，可以適度減少。

至于怎么應(yīng)對(duì)春節(jié)客流減少，這是沒有辦法解決的問題。如果顧客真的不想出門，那零售商是完全沒有辦法的。我們只能拓寬渠道，開展更多銷售方式。所以生鮮傳奇給自己挑了三個(gè)標(biāo)簽：一是高科技，零售的效率一定依賴于科技；二是制造型零售，商業(yè)的核心就是要有自己的商品控制能力和獨(dú)特的商品體系；第三個(gè)就是全天候，，也就是二十四小時(shí)各種業(yè)態(tài)都要做。零售的本質(zhì)就是買和賣，無(wú)論經(jīng)過怎樣的迭代，都只是把商品換一種方式交付給消費(fèi)者的手上。

問：生鮮傳奇線上和社團(tuán)銷售占比各是多少？增長(zhǎng)幅度有多大？

王衛(wèi)：生鮮傳奇的線上銷售幅度一直在10%上下浮動(dòng)。但是我們最近做了一個(gè)全新業(yè)態(tài)，叫做云店，是完全做線上的。相關(guān)數(shù)據(jù)暫時(shí)還不打算公開，因?yàn)槲覀冋�在嘗試，目前還是把它當(dāng)作一個(gè)保密的業(yè)態(tài)。但是我可以告訴大家的是，線上是一定要做的。有一組數(shù)據(jù)，三年前我們做市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候，合肥在線上買過菜的人只有15%，經(jīng)常在線上買菜的人不到1%；但是前年，我們?cè)偃プ稣{(diào)研時(shí)，在線上買過菜的消費(fèi)者已經(jīng)超過了80%，經(jīng)常在線上買菜的消費(fèi)者也超過了15%。而我們的云店業(yè)態(tài)，目前會(huì)員復(fù)購(gòu)率已經(jīng)達(dá)到了80%，也就是說顧客一旦接受了我們推出的線上買菜方式，有80%的人就不再到店消費(fèi)了。

在這里要提一下前置倉(cāng)業(yè)態(tài)，雖然很多做實(shí)體商業(yè)的人都在挖苦諷刺他們，但我不這樣認(rèn)為。作為一個(gè)具有前瞻性的業(yè)態(tài)，他們還是十分了不起的，一來(lái)是發(fā)展速度很快，再者是受消費(fèi)者歡迎的程度很高。對(duì)他們而言，目前唯一沒有解決的就是后臺(tái)的成本和效率的問題。前臺(tái)不是偽命題，后臺(tái)才是偽命題。所以做線上這件事情，最重要的就是看誰(shuí)能把這些問題先解決掉。

問：對(duì)于縣域人口少、規(guī)模小的情況，供應(yīng)鏈要怎么做建設(shè)呢？?

王衛(wèi)：首先要明確一點(diǎn)是，千萬(wàn)不能因?yàn)橐?guī)模小就不能做供應(yīng)鏈。對(duì)此，我深有體會(huì)，與大型企業(yè)相比，生鮮傳奇也只能算一個(gè)小企業(yè)，但我們卻有著完整的供應(yīng)鏈，為此，我們做出了很多努力。第一，采購(gòu)渠道多元化，批發(fā)市場(chǎng)以及線上采購(gòu)等渠道對(duì)小企業(yè)是一樣友好的；第二，積極加入商業(yè)聯(lián)盟，目前國(guó)內(nèi)有很多的聯(lián)盟，包括螞蟻商聯(lián)、保亭會(huì)、小愛聯(lián)盟、齊魯商盟等。其中很多優(yōu)秀的企業(yè)家都會(huì)無(wú)私地給其他企業(yè)提供幫助，助力中小企業(yè)一起做大做強(qiáng)；另外，我始終認(rèn)為規(guī)模再大也不見得多掙，規(guī)模小也不見得少掙，核心還是看單店的經(jīng)營(yíng)能力。我經(jīng)常說，一個(gè)企業(yè)沒有戰(zhàn)略是做不大的，如果打敗不了隔壁那家店，你就活不下去。

問：2023年倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店會(huì)爆發(fā)復(fù)制嗎？倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員和傳統(tǒng)店相比有優(yōu)勢(shì)嗎？

王衛(wèi)：在我看來(lái)，許多國(guó)內(nèi)的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店本身就是個(gè)偽命題。全世界的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店也是經(jīng)過了好多年的發(fā)展，才實(shí)踐出今天呈現(xiàn)的案例。時(shí)至今日，在國(guó)內(nèi)的會(huì)員店里真正做出了成績(jī)，我認(rèn)為只有盒馬。所以我和侯毅總聊天時(shí)也提到了，我認(rèn)為X會(huì)員店是盒馬做得最好的業(yè)態(tài)，它的核心是商品開發(fā)和商品效率的管理，而不是單純地把貨堆起來(lái)。

做會(huì)員店的超市一定要明確這一點(diǎn)：會(huì)員店的形式有很多種，但根本都是對(duì)商品的管控，而不是門店形式的變樣。國(guó)內(nèi)的很多超市都沒有掌握其中的精髓，以為把貨堆起來(lái)就好賣了，這其實(shí)是一個(gè)笑話。單品賣不掉，擺起來(lái)就會(huì)好賣嗎？零售從來(lái)不是一頭熱的事情，我經(jīng)常跟大家講，生鮮超市要想生意好，非常簡(jiǎn)單。以生鮮傳奇為例，單件要做到10萬(wàn)甚至20萬(wàn)，也就是我一句話的事情，就是調(diào)整打折的程度。生鮮打8折，銷量就會(huì)有明顯波動(dòng)；打到7折，銷售大概能增長(zhǎng)20%；打到5折，銷售可能會(huì)翻倍；而打到3折，銷售甚至可以翻2~3倍。所以一個(gè)店的老板如果在媒體面前吹噓自己的某家門店可以賺到10萬(wàn)、20萬(wàn)塊錢，以此證明自己很厲害，大部分都是居心不良，甚至可能是個(gè)博關(guān)注的騙子。

對(duì)此，我反復(fù)強(qiáng)調(diào)，一個(gè)企業(yè)的核心能力不在于最好的門店能做出多少業(yè)績(jī)，而在于他的兜底線在哪里，也就是你的平均值在什么地方以及最差的店能做出多少業(yè)績(jī)。因此，形成對(duì)一家門店的看法，要看他的下限。在倉(cāng)儲(chǔ)店的問題上也是同理。

問：請(qǐng)談一談自有品牌開發(fā)和發(fā)展。

王衛(wèi)：自有品牌是一道必做的大題。從全世界的零售來(lái)看，大型企業(yè)都具備自己的商品儲(chǔ)藏和自有品牌體系。在國(guó)外，許多小型企業(yè)所采取的方法，都是通過商業(yè)聯(lián)盟來(lái)做聯(lián)合的自由品牌開發(fā)。生鮮傳奇原先在自有品牌的開發(fā)上，屬于單打獨(dú)斗。后來(lái)大家發(fā)現(xiàn)，聯(lián)合開發(fā)更加具備優(yōu)勢(shì)，因此學(xué)習(xí)日本的中小零售業(yè)聯(lián)盟CGC，共同創(chuàng)立了螞蟻商聯(lián)。

目前，生鮮傳奇僅聚焦于生鮮產(chǎn)品上的開發(fā)，常規(guī)的自由品牌商品已經(jīng)全面轉(zhuǎn)向螞蟻商聯(lián)。首先，專業(yè)人員做專業(yè)的事情，沒有一個(gè)單獨(dú)的企業(yè)能做到養(yǎng)100多人的團(tuán)隊(duì)去研究商品和品牌。其次，客觀來(lái)講，任何一個(gè)企業(yè)老板都不可能全身心投入對(duì)自有品牌的開發(fā)和研究，因此目前包括創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在內(nèi)，除生鮮傳奇以外，其他企業(yè)基本上都將自有品牌的開發(fā)交給了商聯(lián)。

因此，對(duì)于大型企業(yè)，我認(rèn)為可以自己開發(fā)和研究自有品牌；但對(duì)于中小型企業(yè)，我建議的是，可以盡快加入周邊獲得認(rèn)可的商業(yè)聯(lián)盟。

問：會(huì)員營(yíng)銷您怎么看？有哪些好的方式運(yùn)營(yíng)會(huì)員顧客？

王衛(wèi)：會(huì)員營(yíng)銷當(dāng)然非常重要，目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)零售企業(yè)的會(huì)員營(yíng)銷方式都采用了會(huì)員日、會(huì)員積分等形式。這兩年來(lái)，我們對(duì)會(huì)員系統(tǒng)進(jìn)行了一個(gè)升級(jí)，叫點(diǎn)燈系統(tǒng)。目前還處在開發(fā)階段，但是十分值得期待。我始終相信，科技是第一生產(chǎn)力，用科技的方法做管理是非常重要的。但對(duì)于線下的超市來(lái)說，如果不具備開發(fā)系統(tǒng)的條件，也有幾個(gè)不錯(cuò)的方法來(lái)進(jìn)行會(huì)員營(yíng)銷。

首先就是會(huì)員日。固定日期的會(huì)員日效果非常不錯(cuò)，我們現(xiàn)在每周一次的會(huì)員日銷量大概是平時(shí)的一倍。其次就是會(huì)員積分，我們開通了一個(gè)叫積分換自有品牌商品的服務(wù)。消費(fèi)者是對(duì)積分十分重視的，尤其是老年人和小孩。這樣一來(lái)，消費(fèi)者得到認(rèn)可度大幅提升，對(duì)自有品牌也進(jìn)行了有效推廣。再有就是大家都在強(qiáng)調(diào)的私域營(yíng)銷；同時(shí)也要注意到泛會(huì)員營(yíng)銷，利用抖音、小紅書等線上方式，與消費(fèi)者進(jìn)行友好地交流。

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