編者按：

《大道至簡——德國零售巨頭ALDI管理法》第一次系統(tǒng)性地介紹了德國零售巨頭ALDI折扣店的管理思想和經(jīng)營實(shí)踐。由于ALDI拒絕傳播的傳統(tǒng)，這幾乎是全球深入討論ALDI模式和做法的唯一書籍，本書作者曾經(jīng)擔(dān)任ALDI管理委員會(huì)成員。

本書深入探討了“ALDI系統(tǒng)”是如何獲得巨大成功的，給中國零售業(yè)帶來諸多啟示。美菜網(wǎng)高級(jí)副總裁王玉雄閱讀本書后感觸頗深，并將心得整理成讀書筆記，聯(lián)商網(wǎng)將連續(xù)三期推出其所寫的《大道至簡》讀書筆記 ，分享給聯(lián)商網(wǎng)友。如需要閱讀全書內(nèi)容，請(qǐng)通過文后鏈接購買《大道至簡》和《ALDI資料匯編》。 

以下為王玉雄《大道至簡》讀書筆記第一篇內(nèi)容：

人性天生好奇，不斷探索未知，而人性也天生懶惰，總想付出最少但收益最大。如果我告訴你，有一種成本很低但很賺錢方法，能讓你的公司成為百年老店，你信嗎？ 

像科學(xué)家們不斷探索真理一樣，商人們也一直在尋找商業(yè)的本質(zhì)，希望找到一個(gè)密碼或公式，能以最小的成本為客戶提供滿意的商品和服務(wù)，使得自己的企業(yè)健康、持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展，成為百年企業(yè)。 

無數(shù)的專家學(xué)者或企業(yè)家，從理論或?qū)嵺`的角度，撰寫了無數(shù)探討商業(yè)本質(zhì)的書籍，試圖找到這個(gè)密碼或公式，《大道至簡》無疑是其中一本。它總結(jié)了一家神奇的百年企業(yè)——德國硬折扣超市阿爾迪的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)。也許阿爾迪的名聲和財(cái)富對(duì)很多人來說并不是如雷貫耳，但這正是它充滿誘惑的地方，“悶聲發(fā)大財(cái)”也許是最合適它的標(biāo)簽。 

全球20多個(gè)國家有它的蹤跡，超過10000家門店，年銷售超過千億美元，超過100年的歷史，品牌影響力甚至超過了奔馳和寶馬，家族是德國超級(jí)大富翁……然而，它沒有上市，也就是說，它完全是靠一己之力傲視其它零售企業(yè)。 

感謝《大道至簡》的作者，也感謝翻譯這本書的三位譯者龐小偉、楊小華、鄧穎燕為我們揭開了這家公司的面紗。也許阿爾迪找到了商業(yè)的密碼，因?yàn)樵谖铱磥恚@是最接近商業(yè)本質(zhì)的一家公司。因?yàn)椤洞蟮乐梁啞返臅呀?jīng)揭示了它的成功的核心，一生二、二生三、三生萬物，找到了一，就能讓企業(yè)生生不息。另一方面，我認(rèn)為書名也寓意著，所有商業(yè)的底層邏輯是相通的，不論你所處在哪個(gè)行業(yè)，阿爾迪都具有啟發(fā)性，就像世界再復(fù)雜，無非是由118種化學(xué)元素組成。 

我總結(jié)了阿爾迪的成功哲學(xué)：不做廣告，卻譽(yù)滿天下；不追求財(cái)富，卻富可敵國；追求簡單，卻更加完美。 

讓我們一起閱讀《大道至簡》，開啟探索阿爾迪成功的密碼吧。 

一、

ALDI的老板是兩兄弟——卡爾 阿爾布萊希特和西奧 阿爾布萊希特，其父母在1913年開了個(gè)35平米的小店，1946年二戰(zhàn)后，卡爾和西奧從戰(zhàn)俘營中回來， “商二代“的超市生涯就此開始。 

別人的商店商品琳瑯滿目，但兄弟倆沒有足夠的錢經(jīng)營更多品類。“別人的孩子有花戴，我爹他沒錢不能買，扯上了二尺紅頭繩，給我喜兒扎起來”，辦法總比楊白勞多。 

“既然不能滿足顧客品類豐富性的需求，那務(wù)必要為顧客帶來其它方面的好處”，兄弟倆是這么想的，那商品必須便宜才能吸引顧客，因?yàn)槎?zhàn)后人們并沒有多少錢。超市的牙膏不管有多少個(gè)品牌，但顧客每次只買一種，啤酒不管多少個(gè)品牌，顧客同樣每次也只買一種，既然顧客不買的其它品牌，那陳展其它品牌不就是浪費(fèi)空間嗎？只為顧客提供一種質(zhì)量最好的，價(jià)格最便宜的商品，難道不香嗎？試了一下，香。于是乎，“有限品類，極致低價(jià)”的經(jīng)營理念從此成為ALDI的百年圣經(jīng)。 

成功之路千萬條，最終只能走一條。企業(yè)的本性和人性一樣，貪婪。企業(yè)因?yàn)樨澬模谑艿礁鞣N市場(chǎng)誘惑時(shí)就會(huì)偏離了初心，啥錢都想掙，但最后啥錢也沒掙到，欲速則不達(dá)。與其事事平庸，不如一事出眾。 

看似笨拙、遲緩、沒有創(chuàng)新的ALDI，從此做了時(shí)間的朋友，開始了“慢即是快”的發(fā)展之路。 

自律的人是可怕的，這個(gè)可怕來自于獨(dú)立思考的能力和對(duì)理想的堅(jiān)守。品類多當(dāng)然能帶來更多銷售額，但供應(yīng)鏈的成本也隨之增加；售價(jià)高當(dāng)然可以多盈利，但會(huì)喪失競(jìng)爭力。兩兄弟不被誘惑，始終堅(jiān)守“有限品類，極致低價(jià)”的清規(guī)戒律，與錢過不去，這需要多么很反人性啊。 

愛慕虛榮，也是人性之一。兄弟倆的自律，還表現(xiàn)從不接受媒體采訪，因?yàn)榭磮?bào)紙雜志的都是競(jìng)爭對(duì)手而不是顧客，對(duì)媒體說的越多，競(jìng)爭對(duì)手對(duì)自己了解的也越多，對(duì)自己的打擊越精準(zhǔn)，難道這不是間諜行為嗎？商圈不是娛樂圈，老板不需要上封面，風(fēng)光和鮮花都去你的吧。錢，才是硬道理。 

從1955年的100家店開始，到2017年，全球的店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了10500家，經(jīng)過62年間，平均每年開店169家，幾乎每2-3天就開一家店。 

上帝是公平的，給你一個(gè)靈活的頭腦，就不會(huì)給你堅(jiān)持的秉性；給了你堅(jiān)持的秉性，就不會(huì)給你靈活的頭腦。而智慧的人，會(huì)趁上帝打盹的時(shí)候，把靈活和堅(jiān)持偷偷地收為己有，阿爾迪的倆兄弟，無疑是這樣的人。 

小結(jié)：

1、ALDI是如何發(fā)家的：極少SKU，極低定價(jià)，取得極強(qiáng)的競(jìng)爭力。

2、少勝于多：簡單的事情才能做到極致的好。

3、像愛因斯坦一樣在黑暗中摸索前進(jìn)：獨(dú)立思考，只做正確的事情。

4、保密原則：把自己的事情干好，不需要夸夸其談。

5、發(fā)展歷史與高速增長：成功了，發(fā)展也很重要。 

二、

如果認(rèn)為如此龐大的阿爾迪商業(yè)帝國一定有個(gè)很龐大的總部，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，它的總部僅僅是一個(gè)叫管理委員會(huì)的組織，我也為此跌破了幾副眼鏡。 

這個(gè)委員會(huì)是阿爾迪的領(lǐng)導(dǎo)和決策機(jī)構(gòu)，根本不像其它大廠在總部設(shè)有繁多的職能部門。人少、部門少，決定了它管理和決策的高效性，也減少了部門間的扯皮、內(nèi)訌、政治斗爭。 

權(quán)力是個(gè)好東西，可以呼風(fēng)喚雨、隨心所欲，所以并不是所有的管理人員都愿意分享權(quán)力或下放權(quán)力，即使愿意下放，也唯恐失控。而分權(quán)，將權(quán)力分散到各區(qū)域公司，恰恰是阿爾迪組織的重要特色。 

分權(quán)，這需要很大的勇氣，考驗(yàn)的是老板的胸懷和管理能力。阿爾迪的管理委員會(huì)是公司的大腦，各區(qū)域公司是公司的手腳。大腦再聰明，如果手腳跟不上，其實(shí)也沒卵用，特別是零售行業(yè)，不是研究芯片和火箭的科技行業(yè)，不需要超級(jí)大腦，注重的是細(xì)節(jié)，依靠的是執(zhí)行，總部不需要太多的聰明人，阿爾迪老板的智慧就體現(xiàn)在這里。放權(quán)，也意味著信任，而信任是成本最低、效率最高的管理方式。最終，阿爾迪得到的回報(bào)是業(yè)績的增長和公司的持續(xù)發(fā)展。 

家族企業(yè)都有富不過三代的風(fēng)險(xiǎn)，爭權(quán)奪利和遺產(chǎn)糾紛是家族企業(yè)的通病，阿爾迪當(dāng)然也不能例外。但有遠(yuǎn)見的阿氏家族選擇了家庭信托的管理結(jié)構(gòu)，即使家族內(nèi)部出現(xiàn)分歧，也能保證公司永久存在，同時(shí)避免公司被其它公司收購。國內(nèi)的家族企業(yè)不妨也學(xué)學(xué)這種做法，避免在富二代、富三代手里就把企業(yè)玩沒了。 

零售行業(yè)最大的利潤來源就是商品差價(jià)，行業(yè)通常的凈利率在2-3%之間，但阿爾迪做到了4%，千萬不要小看這1%的差異，規(guī)模大了，這個(gè)差異是以億為單位來計(jì)算的。 

阿爾迪的高利潤難道來自于售價(jià)高嗎？當(dāng)然不是，顧客是最好的裁判，在連續(xù)多年的三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行的無數(shù)次顧客調(diào)查中，阿爾迪贏得了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。得分最高的當(dāng)然是它“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”的商品，哪個(gè)顧客不想花最少的錢買最好的商品呢，不管是窮人還是富人。 

既然商品賣的便宜，為啥利潤還如此之高呢？阿爾迪的神秘面紗就此揭開——極致低的商品成本+極致低的運(yùn)營成本，這是它取勝的法寶。 

能做到極致低的商品成本，受益于它有限的SKU，大單品的規(guī)模化采購，供應(yīng)商當(dāng)然愿意給到最低的成本。 

能做到極致低的運(yùn)營成本，受益于它極簡的管理，省錢省到老板沒有老板的樣子，跟普通人無二致，不管是吃穿還是住行，上行下效，公司的節(jié)儉蔚然成風(fēng)。 

從此，阿爾迪的江湖霸主地位逐步確立。

小結(jié)：

6、明確的組織架構(gòu)：簡單、分權(quán)。

7、公司架構(gòu)：決策高效，充分授權(quán)，防止?fàn)帣?quán)奪利，避免企業(yè)衰敗。

8、在德國的財(cái)務(wù)增長：4%的凈利傲視其它零售商。

9、消費(fèi)者和雜志都給予好評(píng)：收獲了無數(shù)榮譽(yù)源于讓顧客享受到了實(shí)惠。

10、與競(jìng)爭對(duì)手：大單品邏輯，只做有限的SKU。 

三、

連德國前總理施密特也購買阿爾迪的自有品牌并大大方方地?cái)[放在家里，阿爾迪的影響力可見一斑。 

幾十年一成不變的“有限品類，極致低價(jià)”的經(jīng)營策略，阿爾迪看起來保守、僵化、沒有創(chuàng)新，無論如何都不夠性感，如郭靖般地木訥與頑固。多增加SKU，一定能帶來銷售的增長，傻子都知道，不是嗎？連競(jìng)爭對(duì)手和媒體都認(rèn)為阿爾迪要與時(shí)俱進(jìn)，否則增長一定不可持續(xù)。 

但結(jié)果讓那些看衰阿爾迪的聰明人失望了，阿爾迪挾著它簡單、固有的經(jīng)營理念縱橫捭闔，大行其道。零售巨頭沃爾瑪在進(jìn)入德國經(jīng)營7年，CEO換了6任之后，舉手投降，2006年撤出德國。而阿爾迪至今在美國已開出了1700多家店，生意風(fēng)生水起，這也足以說明，簡單是一種力量，堅(jiān)持也是一種力量。 

沃爾瑪和阿爾迪的商業(yè)模式大相徑庭，一個(gè)是天天平價(jià)，SKU數(shù)以萬計(jì)，一個(gè)是硬折扣，SKU僅百余種，但它們都成為了零售巨頭。深究其背后的商業(yè)理念，其實(shí)是一致的，那就是都能讓顧客得到更好的體驗(yàn)，無論是品類的豐富性，還是極具誘惑力的價(jià)格，這才是生意持久的秘密，大道至簡，九九歸一。 

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 沃爾頓說過，沃爾瑪規(guī)模越大，就越有必要把自己看得很渺小，而不是像所謂的大公司那樣行事。零售就是細(xì)節(jié)，需要數(shù)十年如一日全神貫注于成功的各種因素，這是經(jīng)營的藝術(shù)，而不是什么秘密。 

讀書上的目的是為了反求諸己。我們眾多的企業(yè)熱衷于所謂的創(chuàng)新、顛覆，不整出點(diǎn)新概念、不刷刷存在感似乎就低人一等，各種網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)風(fēng)起云涌，百花齊放，看起來轟轟烈烈、激情四射，然而，淺薄的、胡里花哨的表面動(dòng)作終究是曇花一現(xiàn)，建在沙地上建筑，總有坍塌的一天。熱衷于掙快錢、快掙錢的企業(yè)不可能成為百年老店，聰明的顧客會(huì)做出公正的裁判。 

以客戶為中心——這是無數(shù)成功的企業(yè)證明的一條最樸素的商業(yè)規(guī)則。相信這也是每一家企業(yè)的口號(hào)，然而，多數(shù)企業(yè)“客戶第一”的口號(hào)震天響，實(shí)則懷“與客爭利”的目的。來，看看阿爾迪是怎么做顧客第一的，它給商品定價(jià)時(shí)“唯一考慮的是，怎樣以最便宜的價(jià)格進(jìn)行銷售”，而非其它企業(yè)常用的伎倆——盡可能地標(biāo)高價(jià)，然后故弄玄虛地搞各種促銷、打折，讓顧客以為占到了便宜，美其名曰洞察消費(fèi)者心智，千人千面，精準(zhǔn)營銷。 

商業(yè)的底層邏輯是相通的，就是基于正確常識(shí)和商業(yè)常識(shí)而已，并非高大上的各種知識(shí)和數(shù)據(jù)，至少通用電氣的杰克 韋爾奇和我一樣，都是這么認(rèn)為的。這個(gè)被稱為世界上最成功的職業(yè)經(jīng)理人的成功理念與阿爾迪如出一轍，那就是簡單，這一理念也是他將通用電氣變成全球最有價(jià)值公司的招數(shù)之一。 

“人們總是高估了經(jīng)營的復(fù)雜性，要知道我們不是在研究火箭”，盡管通用公司是制造飛行發(fā)動(dòng)機(jī)之類的產(chǎn)品，杰克 韋爾奇卻凡爾賽般地如此表述。 

一招鮮，吃遍天，阿爾迪以它對(duì)硬折扣這一理念的堅(jiān)守，對(duì)高毛利的克制，走向全球幾十個(gè)國家并取得了總體上的成功。這一硬折扣模式也讓其它的零售企業(yè)所效仿，畢竟，對(duì)顧客而言，便宜+好品質(zhì)，這才是最好的體驗(yàn)，誰會(huì)與錢過不去呢？ 

反求諸己：他山之石可以攻玉，不論是阿爾迪、沃爾瑪，還是通用電氣，這些偉大的企業(yè)總結(jié)出的商業(yè)理念和走過的路，已經(jīng)得到市場(chǎng)的檢驗(yàn)，我們拿來即用，成不了一流企業(yè)，也能成二流企業(yè)。只是，我們大多企業(yè)總想一夜暴富，日進(jìn)斗金。人人都知道，市場(chǎng)需要時(shí)間積累，客戶口碑需要逐步建立，但能耐得住寂寞的又有幾人。 

急功近利，企業(yè)怎么可能長久。遵循簡單的商業(yè)邏輯，堅(jiān)守它，終究會(huì)得到回報(bào)。 

小結(jié)：

11、增長會(huì)停滯不前嗎？：堅(jiān)持做正確的事，奇跡就會(huì)發(fā)生。

12、與世界頂級(jí)零售商沃爾瑪：沃爾瑪敗走德國，阿爾迪卻在美國大行其道。

13、與通用電氣：追求簡單、穩(wěn)定、持續(xù)，讓不同行業(yè)的兩家公司都走向成功。

14、與眾不同，所以成功：總要有個(gè)讓顧客選擇自己的理由。

15、海外業(yè)務(wù)獲得重大成功：符合人性的商業(yè)理念在全球都通用。

16、硬折扣模式席卷全球：顧客永遠(yuǎn)是最聰明的，便宜才是最好的客戶體驗(yàn)。

17、系統(tǒng)比團(tuán)隊(duì)更重要：系統(tǒng)比人更穩(wěn)定、更持續(xù)、更可靠。 

四、

Retail is detail，零售是細(xì)節(jié)，掙的錢是靠每個(gè)細(xì)節(jié)摳出來的辛苦錢，但如果要靠流程和制度管好每一個(gè)細(xì)節(jié)，那員工整天會(huì)陷入繁文縟節(jié)的表面工作。好的企業(yè)文化能讓員工用“心”做事。

菜販子根本沒有什么流程制度，但菜攤打理的井井有條。 

阿爾迪是一個(gè)沒有將文化寫在紙上的公司，靠的是老板的言行來影響到高管，高管們以身作則，用榜樣的力量再影響到員工。這應(yīng)該是最好宣傳公司文化的方式，而不是通過培訓(xùn)、口號(hào)、貼在墻上的方式。即使零售大王沃爾瑪，企業(yè)文化也僅僅是簡單的幾條，更多的是管理人員的行為示范和通過一個(gè)個(gè)鮮活的故事讓員工感知什么是公司文化，繼續(xù)通過獎(jiǎng)勵(lì)的方式，強(qiáng)化員工對(duì)“好文化”的遵守，通過懲罰的方式，讓員工遠(yuǎn)離不符合公司文化的行為。 

其實(shí)，企業(yè)文化無所謂好壞，哪一家的企業(yè)文化不是用世界上最優(yōu)美的詞堆砌的呢？誠信、合作、奮斗、團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新……華麗的詞藻究竟是員工行為的指引，還是巧取豪奪的外衣？只有身在其中才知道。 

看了無數(shù)沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓先生的故事，有幾點(diǎn)和阿爾迪的老板如出一轍，身為高級(jí)土豪，卻開著普通的車，辦公室極其簡單沒有裝修，紙張都是兩面使用……這樣的行為與身份似乎很不匹配，但正是這種身體力行，才是文化傳承的有效方式。他們都認(rèn)為，每多花一分錢，就會(huì)增加公司的成本，就會(huì)比競(jìng)爭對(duì)手落后一步。這是不是王陽明知行合一“心學(xué)”的最佳范本呢？ 

我們看到了太多的老板和管理人員道貌岸然，言行不一，別說弘揚(yáng)和傳承企業(yè)文化來延續(xù)企業(yè)的發(fā)展，自己都可能朝不保夕，這樣的企業(yè)文化只是自己濫用權(quán)力和藏污納垢的遮羞布。 

也只有創(chuàng)始人的基因和血脈是最純正的，形成的企業(yè)文化就是企業(yè)的基因和血脈，但隨著創(chuàng)始人的退出，這種原始的力量一定會(huì)逐步消弱，這也是歷史的必然。 

阿爾迪的文化對(duì)員工的影響替代了復(fù)雜的管理制度，所以一切能做到簡單。簡單則意味著高效、明確、低成本。簡單不僅表現(xiàn)在僅有不到1000個(gè)SKU，還表現(xiàn)在它管理和經(jīng)營的方方面面，如極簡的店面設(shè)計(jì)和裝修，樸素的辦公室……算了，看看下面的清單吧，真切感受一下什么是無為而治。

不設(shè)公關(guān)部門

不設(shè)市場(chǎng)調(diào)研部門

不外聘公司顧問

不搞預(yù)算和預(yù)測(cè)

不做客戶調(diào)研

沒有向供應(yīng)商壓價(jià)的采購系統(tǒng)

沒有按城市、門店制定差異化的定價(jià)

沒有復(fù)雜的物流工程

不做廣告宣傳

不接受供應(yīng)商宴請(qǐng)

不接受媒體采訪

……

小結(jié)：

18、真正重要的東西，肉眼根本看不見：看的見的東西容易被模仿和復(fù)制，但企業(yè)文化作為企業(yè)的靈魂卻無法被復(fù)制。

19、不成文的原則：基于授權(quán)、信任、簡單的文化不是寫在紙面上就能被執(zhí)行的。

20、榜樣推動(dòng)文化建設(shè)：解釋文化耗時(shí)費(fèi)力，以身作則快速而有效。

21、將極簡主義視為基本原則：簡單到無為而治，是管理的最高境界。

22、將節(jié)儉作為指導(dǎo)原則 ：節(jié)儉不僅是一種行為，而是一種價(jià)值觀。 

五、

阿爾迪的這種文化從招聘員工就開始產(chǎn)生影響了，他們努力尋找優(yōu)秀、謙遜、認(rèn)可公司文化的管理者其，中一點(diǎn)是要求管理者要自律。自律的人是可怕的，厲行節(jié)儉，保持低調(diào)，拋棄虛榮，以身作則等等，這些優(yōu)秀的品格遠(yuǎn)比哈佛大學(xué)的學(xué)位要重要，所以，阿爾迪的許多高管并沒有耀眼的學(xué)位。 

當(dāng)簡單+節(jié)儉成為公司的文化時(shí)，員工工作時(shí)才會(huì)“走心”，而不是走流程，那些規(guī)章制度純屬多余。 

為了省錢，阿爾迪很少舉辦圣誕或各種慶典活動(dòng)，雖然被不少人批評(píng)缺少人性味，但法律又沒有規(guī)定這些活動(dòng)是必須要搞的。法律，是阿爾迪的底線。 

都說資本家的第一桶金都帶有原罪，阿爾迪是否也是這樣書中沒有披露，我們也無從考究。但阿爾迪嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)監(jiān)管制度和各項(xiàng)法律法規(guī)卻是依據(jù)的，從未試圖忽視或規(guī)避法律法規(guī)，這也許是它百年發(fā)展最牢固的根基，出來混，總是要還的。對(duì)阿爾迪來說，不合規(guī)這樣的事情，“如果自身樹立了糟糕的榜樣，怎么能指望員工遵紀(jì)守法呢？” 

個(gè)人要遵守法律，企業(yè)更需要，個(gè)人違法是個(gè)人問題，企業(yè)違法是社會(huì)問題，企業(yè)并非只有單純的商業(yè)屬性，同時(shí)具有一定的社會(huì)屬性。 

遵守法律，阿爾迪還表現(xiàn)在與供應(yīng)商的關(guān)系方面。商品合同雙方一旦簽定，那就要嚴(yán)格執(zhí)行，特別是“阿爾迪不僅像鐘表一樣準(zhǔn)時(shí)支付貨款，它們還是公平的合作伙伴”的契約精神廣受市場(chǎng)好評(píng)。
對(duì)于國內(nèi)常見的店大欺客現(xiàn)象，零售商經(jīng)常不按期支付供應(yīng)商貨款的情況被吐槽多年，然而，羊毛出在羊身上，資金成本也會(huì)被供應(yīng)商加入商品中，會(huì)導(dǎo)致商品成本增加、售價(jià)高企，最終損害的是零售商的競(jìng)爭力和口碑，如此這般急功近利，企業(yè)能長久發(fā)展才日了怪了！ 

小結(jié)：

23、公司文化與內(nèi)部晉升：好的品格比學(xué)歷更重要。

24、既沒有八卦，也沒有丑聞：無形就是最好的自我保護(hù)。

25、悶聲發(fā)大財(cái)：只做正確的事情。

26、致以誠摯的問候：尊重，是溝通的基石。

27、不操縱數(shù)據(jù)，不耍花招：出來混，總是要還要的。

28、公平對(duì)待供應(yīng)商：善待供應(yīng)商，才可能有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。

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