“經營貨”處處是敵人、“經營人”處處是朋友。—— 顏艷春 《產業互聯網時代》

新零售的核心已經從“經營貨”變為“經營人”。 

企業的底層增長邏輯如果長期受困于“賣貨”的邏輯，那么他們只會經營貨，只在空間線一個維度上發展，只會擴展全渠道能力，拓展更多的線上和線下渠道，去觸達更多的消費者，但在渠道里，處處都是敵人。好不容易有一筆交易，但交易結束，用戶大量流失，用戶資產像長江之水東流去。

經營“貨”的邏輯是銷量*單價，但銷量的盡頭是流量內卷（投放流量的ROI甚至小于1），單價的盡頭是價格戰（損人也不利己）。

*ROI：投資回報率 （公式：ROI=LTV/CAC）

倉儲式的美國零售超市Costco從不靠“賣貨”賺錢，這家公司只考慮如何經營“人”。

由于所有Costco的商品價格及其低廉，Costco的零售產品幾乎沒有任何利潤可言。那利潤從哪里來呢？答案就是會員費。

Costco的會員是它的商業模式核心，用戶既是一切，而Costco需要做的就是留住這些會員。僅僅依靠經營會員費，截至2021年12月17日，Costco的市值已經高達2450億美金，全球付費會員人數達1.16億人，全球門店數量高達817家。

不過，經營“人”不僅僅是會員制，這也是為什么同樣是會員制的邏輯，Costco在會員數量和門店比山姆會員店少的情況下，凈銷售額卻幾乎是山姆會員店的3倍（Statista 2020年數據全球凈銷售額：山姆會員店為587億美元，Costco為1632億美元）。

在山姆每年增長緩慢，且有時陷入負增長的情況下，Costco卻可以每年以年均9%的銷售增長速度一直平穩增長，其2021年財年凈收入高達1920億美金，對比去年（2020財年1632億美金）增長近17.7%（來源：Costco2021年9月23日發布的2021最新財報），且擁有91%的用戶留存率（2020美國和加拿大會員）和會員年均1715美金的消費水平（2020財年）。

“會員忠誠度” 是山姆會員和Costco的本質差距，Costco的會員顯然更加忠誠且樂意在Costco中消費，盡管山姆會員店擁有更低的會員費和會員數量，卻無法建立非常忠誠的會員客群。

如何提升“會員忠誠度”，經營好企業的“人”？我們或許可以用增長飛輪的邏輯解析Costco，從增長飛輪分三要素“收入增長”—“用戶增長”—“增長道具”的邏輯一一分析：

“增長道具”首先需要與時俱進，才能推動“用戶增長”，最終“用戶增長”將帶動“收入增長”，“收入增長”之后企業又可以投入更多的資金啟動下一個開創性的企業“增長道具”，形成增長的增強回路。

01

增長道具

在企業發展的每個階段，Costco總是能夠找到不同時代下推動企業迅速增長的“增長道具”，增長道具需要與時俱進，只有適時找到發力點進而帶動“用戶增長”，進而帶動企業的“收入增長”。

1.0時代 Price Club B2B時代

2.0時代 Costco面向所有人的會員制時代

3.0時代 Kirkland Signature自有品牌

1.0時代 Price Club B2B時代

 Costco的前身源于兩家公司：FedMart 和 Price Club, 它們都由 Sol Price 創立，在FedMart，創始人Price建立了最初的 Costco “倉儲式門店” 會員制度，那就是不從商品中賺取利潤，只賺會員費的錢。

FedMart 和 Price Club的創始人 Sol Price

之后FedMart被收購，于是Price在1975年又開了一家名為Price的公司，并于1976年開設Price Club會員制倉儲式零售超市（坐落于圣地亞哥一座飛機棚中），只銷售大包裝的批發零售商品。

不過Price Club的會員制度只向一些美國的小商戶開放，普通老百姓這樣的“散客”并不是他們的目標人群。所以Costco的前身Price Club雖然是會員制度，但是做的仍舊是B2B的生意，只有也僅對特定組織開放，如指定公司員工、政府部門成員和一些非營利性組織。

2.0時代 Costco會員制時代

Price的經營模式啟發了許多向往零售行業的后來者們，1983年，一位FedMart和Price Club曾經的高管Jim Sinegal，與一名向往零售行業的美國律師Jeff Brotman一拍即合。Jim Sinegal和Jeff Brotman打算在華盛頓西雅圖聯合開一家會員制的倉儲式零售超市，而這家超市就是Costco。

左Jeff Brotman 右Jim Sinegal

這次Jim Sinegal和Jeff Brotman不再只做與小商戶之間的生意了，而是將批發來的零售商品以極其低的價格賣給普通老百姓，仍舊不靠賣貨賺利潤，只靠會員費賺錢。

Costco薄利的倉儲式商品 + 會員年費模式贏得巨大成功，僅僅不到6年的時間，Costco真的就從0變為年收入過30億美金的零售公司。于此同時，Price Club也在飛速增長，僅僅3年時間就已經擁有320萬個會員，后起之秀Costco則擁有130萬會員。

Costco的兩位創始人Sinegal和Brotman

拍攝于1984年10月Costco在美國Anchorage, Alaska門店的開店儀式 

在拒絕了沃爾瑪旗下會員制連鎖商店Sam’s Club（山姆會員店）的合并請求，Price Club與Costco于1993年正式合并，成為Price Costco。

Price Club 與 Costco 的合并很快為為公司帶來質的飛躍，并一舉甩掉其眾多同類競爭對手。Price Costco于1995年開出近200多家門店，一路不斷擴張，在1997年正式改名為如今耳熟能詳的名字—Costco。

3.0 Kirkland Signature自有品牌

Costco最強的“增長道具”并不是全渠道模式，事實上，Costco在1998年就將它的服務搬入線上，開啟線上+線下的全渠道商業模式。Costco最強競爭能力和最吸流的“增長道具”是它于1995年創立的自有品牌Kirkland Signature。

Kirkland Signature的出現幫助Costco樹立了用低價也能買到高質量的好商品用戶心智，

除了銷售一些第三方供應商的商品，Costco斥資打造的自有品牌Kirkland下的產品不僅價格低廉，且由于其生產線與各大頭部品牌產品一樣，所以質量優秀。

Kirkland品牌的商品比其他同類產品的價格平均要低20%，會員們可以在Costco購買到Kirkland版本的烤雞、蛋糕、零食、酒水、飲料到保健品、電池、衣服、紙尿布等等零售商品。

圖為Kirkland品牌產品

比如Costco自有品牌Kirkland旗下伏特加價格僅僅只有法國著名品牌灰雁（Grey Goose）伏特加的1/3（1.75升的Kirkland伏特加只要 16.99美金、1.75升的灰雁伏特加則要近50美金），Kirkland的這款伏特加一直被稱為法國灰雁伏特加的平替產品，但由于Kirkland的這款伏特加的原料與灰雁來自法國科涅克地區的 Gensac Springs中的泉水，其質量只高不低。

令灰雁（Grey Goose）尷尬的是，葡萄酒酒類評測機構Under the Label在多次盲測后給予了Kirkland 的伏特加口味88的平均分，而法國灰雁的伏特加口味則只有 82平均分。

Barclays零售分析師Karen Short認為，“Kirkland就是消費者去Costco的原因，并不是每種自有品牌都有這種待遇和能量的”。

這些Kirkland品牌商品以及其他的必需品是Costco策略中的Trigger（顧客到店動機），這些“流量”商品通常被擺放在門店的最里面，為了買到這些超值商品，會員會經過很長的一段路程，這也幫助為更多商品提升曝光度，一位會員很可能在購買Kirkland烤雞的路上就為自己的孩子添置了一些尿不濕或者為自己購買了一些酒水和零食，在流量商品的引導下，越買越多，進而增加其當日的ARPU值。

02

用戶增長

在尋找到各個時代中的“增長道具”后，這些“增長道具”將推動Costco的“用戶增長”，Costco也擁有非常獨特的“用戶增長”方法：Costco的會員是它的一切，畢竟企業的利潤幾乎全部來自于會員費用的收入，“獲取新會員”和“留住老會員”是這些“用戶增長”方法的核心：

一、互惠互利：Costco用會員返利升級用戶忠誠度

從左到右：個人基礎會員、個人高級會員、商務會員、商務高級會員

表格為Costco的四種會員選擇（整理自Costco官網）

根據Statista的數據顯示，Costco在美國的主力消費者平均年齡大多為30-49歲左右（占37.36%）的千禧一代和18-29歲的年輕人群（35.18%），最后是50-64歲的中高年齡人群。他們大多為大學以上學歷，年收入為9.3萬美元，有房、有車并且有穩定的收入。

如何通過一張會員卡留住這些中高端人群呢？低價顯然無法左右這些消費者們的忠誠度，畢竟Costco會員的定價并不低，不管是個人還是商務，普通會員每年60美金和高級會員則是每年120美金。

但是為何這些會員們愿意一直留在Costco消費呢？

這是因為Costco非常善于為它的忠實會員提供更多優惠的政策，高級會員雖然要比普通會員高出一倍的價格，但是擁有更加誘人的特權：每年2%的現金回饋（回饋最高可達1000美金）、更多的折扣選擇等等。

對比Sam’s Club（山姆會員店）的高級會員費雖然更便宜（只有100美金），但是每年的2%現金回饋最高額度只有500美金，為高級會員增加的利益回饋比起Costco要少。

另外，Costco的普通會員還可以成為其信用卡用戶，持有這張與Citi銀行聯合的Costco信用卡，持卡者在汽車加油站花費的前7000美金將享有每年4%的現金返現（超過7000美金將變為1%現金返現），在餐廳和旅行的消費將享有每年3%的現金返現，其他Costco相關消費將享有2%現金返現，剩下的其他消費類型將享有1%的現金返現。

左為Costco普通信用卡 右為Costco商務信用卡

且Costco信用卡不會收取跨境手續費和年費，這也為許多持有Costco信用卡的做跨境生意的小商家節省了成本。

Costco通過會員卡分級，為更加高級（120美金/年高級會員）和忠實（持有Costco的信用卡）的會員提供更剛需、直接且誘人的會員權益（1%~4%的現金回饋），這為Costco普通會員轉化成為Costco的高級會員或Costco忠誠會員（Costco信用卡持有者）提升更多可能性。

Costco的這些高級會員優惠政策都在為其會員增加更多的價值重量，最終的目的是最大程度上讓它的消費者獲取更大的利益，而Costco作為企業也將獲得更高的用戶人均會員費和消費收入，并將消費者帶入Costco的消費生態中，成為其忠實用戶。

二、 社交貨幣：尋寶購物體驗式

作為一家資深的零售企業，Costco非常留意如何利用商品陳列來吸引更多的顧客，那就是讓門店購物體驗變成一次“尋寶游戲”，而如果顧客淘到了心儀的物品，他們非常可能會下次再回到Costco繼續“尋寶”。

在Costco“尋寶”會員經常可以在門店內發現意想不到的限時或者限量商品。比如超低價的勞力士手表、限量奢侈品包包、鉆戒等等這些限量低價的奢侈品，這些商品通常是隨機上新（有貨就上，沒貨就不上），旨在為會員們制造驚喜。

但因為會隨時下架（賣空）許多會員為了不錯過他們發現的低價商品，常常會很快“剁手”，這些沖動消費也成為了Costco線下門店提升ARPU值的因素之一。

在中國上海的 Costco 門店也啟用了這種“尋寶”式的商品陳列和促銷活動，比如在2019年 Costco 在中國上海的閔行區門店內，銷售限時限量的飛天茅臺。

這些茅臺價格僅為 1499 元，而市場價一般為 2500 元以上，在這些茅臺上新第一天，200 多人排隊購買。而此次茅臺熱潮也一舉帶火了 Costco 在互聯網中的相關話題熱度，觸達到更多對“尋寶”模式感興趣的潛在消費者。

Costco的這種“尋寶”模式不僅可以成為吸引新的消費者光臨門店的社交貨幣（營銷道具），還讓這些淘到好物的老顧客們想要再次前往Costco門店開啟下一次“尋寶”之旅。

三、精簡SKU：滿足消費者的全場景需求

上文提到Costco經營貨的主旨是為人而服務，用零售的說法來講就是要經營人的全場景需求，一切消費者能想到的，在Costco如飛機棚大小的門店中都可以購買：從生鮮、蔬果、日用品這些常規超市都有的商品到電子產品、奢侈品包包、鉆戒甚至藥店、驗光眼鏡店、照片店、汽車、加油服務、汽車租賃服務、銀行卡等。

Costco打碎了傳統零售企業只在超市內提供商品和服務的經營“貨”的邏輯，開啟了超市墻外的全場景會員經濟模式。

Costco的會員不僅可以享受超市內的低價高質的產品和服務，會員們還可以享受超市之外的服務比如加油站返現、酒店折扣、汽車租賃優惠、汽修折扣等。

這也與它經營“人”的邏輯相關，通過覆蓋會員們在衣食住行所有方面的剛需場景，Costco讓會員感受到其加入Costco的價值和意義。也就是通過全場景的商品的服務，為“人”增加其會員價值。

為什么Costco可以支撐如此龐大的全場景商品及服務？

那是因為Costco單店只有平均 4000 多個SKU，而大部分零售商店卻擁有 15000 多個SKU（這些零售商店仍然是經營貨的邏輯：通過擴大SKU數量觸達更多類型的消費者）。

Costco只挑選最頭部和最優質的明星商品，這有兩點好處：

1. 更低的價格：精簡的SKU意味著他們只需要花費更少的精力與少量的供應商談價格，由于商品較少，所以Costco的單品進貨量非常驚人，一個商品的供應商們即使想要加價也不敢輕易得罪Costco，畢竟損失了Costco這個客戶，意味著成噸上億美金的商品將無法在Costco上架銷售。

2. 更可控和精準的選品：為了精準把握會員們的口味，Costco擁有專門的100買手團隊進行選品，在會員們每次結賬刷卡時，他們購買商品的時間點、品類及客單價等都會被記錄。通過這些會員數據，Costco 100人的買手團隊會經常根據數據調整他們的SKU類目，以保證貨架上擺放的是最優質并且吸引人的產品。

四、 低價：Costco盡量讓商品的價格保持低價。

Costco的低價秘訣源于它的兩條硬性選品規定，一條是所有商品的毛利率不超過14%，一旦超過這個數字，則需要匯報CEO，再經董事會批準（一般不會批準）；

另一條是面對外部供應商，一旦發現商品在別的地方價格更低，則該商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。這個利潤率差不多是沃爾瑪的一半，相當于Target的三分之一。所以從長期來看，在Costco購買商品是更加省錢的。

五、美好的門店體驗和服務 + 人性化的售后退換服務：

美好的門店體驗和服務：

如何讓顧客更加愉快的購物？答案是讓門店的整體氛圍更加充滿活力。好的門店體驗來自門店員工們良好的服務態度和服務熱情。在Costco的員工享有非常高的時薪，且流動性非常低，在一些州，一個在門店門口檢查發票的員工都擁有高達29美金的時薪。

這也就不難理解，為什么Costco的員工們服務態度總是很好，且非常熱情。另外，Costco門店的試吃點和誘人的熟食櫥窗也構成了它美好門店體驗的一部分，

Costco的試吃點

Kirkland熟食櫥窗內Kirkland烤雞正在爐子中滋滋作響，伴隨著誘人的油脂和雞肉香氣，熟食的芳香和視覺上感受到的美味都在吸引著會員們，這些近距離的門店體驗是如此鮮活，讓消費者們忍不住購買更多的商品。

Costco的Kirkland烤雞熟食櫥窗

人性化的售后退換服務：

Costco的退貨制度及其寬松，所有商品都可以被退換貨且沒有時間限制，這意味著食品也可以被退換，不過一些商品則有退換前提，比如電子商品僅在90天內可以無理由退換貨，酒和香煙則出于法律規定無法退貨。

Costco還會為所有會員提供商品服務熱線，會員可以咨詢一切在Costco購買的商品使用方法、售后服務等，并對許多家用電器和電子產品提供2年的保修政策，

Costco門店退貨柜臺

這些門店體驗和會員售后服務都讓Costco的會員們感受到其會員費用的價值。

03

收入增長

當“用戶增長”后，將帶動Costco的“收入增長”，一家企業如果想要收入獲得增長，那么它需要提升它的人均消費總額，也就是ARPU值。

2021 年財報中，Costco 的會員 ARPU 值已經高達 1715 美元

Costco 的 ARPU 值可以用以下公式計算： 

ARPU（單客經濟值 / 每用戶平均收入） =（商品銷售額+會員卡收入）/ 會員總量

Costco是如何創造更高的 ARPU 值（單客經濟值）的？它是如何不賺“貨”（商品）的錢，只賺“人”（會員費）的錢？

我們可以先從Costco的公母業務來談一談：

公業務需要遵循高、剛、海、慢的原則，

高：消費頻次高

剛：剛需

海：市場基數龐大

慢：變化慢、穩定

且利潤相對微薄，可以為企業迅速建立流量壟斷的價值洼地。

作為一家零售公司，Costco的公業務很顯然是其零售產品，這些全品類商品覆蓋了會員的全場景需求，涵蓋會員們的衣食住行所有需求，與許多百貨商店一樣，Costco銷售的是人們日常會使用和食用的剛需、高頻、海量市場需求和穩定的商品類型。Costco就是通過提供如其自有品牌Kirkland（具體見【增長道具】 3.0 Kirkland Signature自有品牌）這樣高質低價的超值商品，1.5美元熱狗等低價產品搭建門店的流量護城河。

但要注意，公業務提供的流量護城河并不為其帶來任何利潤。

從總收益上，Costco 的零售產品雖然占據銷售額的90%以上，但是扣去商品成本、物流和人工費用，Costco 的商品利潤所剩無幾。比如在2018年Costco商品銷售額為 1380 億美元，但是減去商品的 1230 億美金成本，和 140 億美元的物流和人工成本等，Costco商品銷售最后的凈利潤只有 10 億美金。

這些公業務中的商品只負責為Costco創造價值和流量，利潤要從Costco的母業務中獲取。

那么幫助企業創造利潤區的母業務是什么?

母業務是指“三高一非”業務，也就是：

高價值：對消費者而言價值高。

高毛利：服務或商品利潤高。

高轉化：服務或商品擁有較高的轉化率。

但是相對非標準化：比如人工服務，農副產品，特別個性化的工業品。

母業務也是企業的利潤區，與公業務共存，需要依托公業務制造的流量護城河。

Costco 的母業務是其會員費（擁有高毛利，高轉化、高價值的特性），是 Costco 的利潤源頭。

Costco只需要制造一張會員卡片，即可賺取 60 美金的普通會員費或者 120 美金的高級會員費。根據 2020 年財報，Costco在全球已經擁有1.06 億會員，其營運總利潤為 54.4 億美金，其會員費凈收益高達 35.4 億美金占據其 2020 年營運利潤的 65％，而商品帶來的凈收益則只有 19 億美金。

其中 19 億美金的商品凈利潤幾乎與 13.1 億美金的稅收持平，也就是說，Costco 每年的商品凈利潤只剛好夠公司交稅的費用。

Costco在交稅后剩余的最終凈利潤（40 億美金）≈ 其會員費的凈收益（35.4 億美金），所以 Costco 的最終利潤只和其會員費用或數量相關，獲取更多的會員將直接影響 Costco 的 ARPU 值增長能力。

Costco 通過低價＋高質的零售商品和會員優質服務打造了企業的價值洼地，在零售市場中形成流量壟斷，其 91 ％以上的會員留存率很大一部分歸功于 Costco 優秀的公業務。而也正是因為這些會員的不斷續費，才讓 Costco 的母業務—會員費得以為企業維持高價值利潤區。

結語

Costco已經于 2019 年進入中國市場，在上海和蘇州各有一家門店，在中國大陸共有 2 家，僅上海閔行區的 Costco 門店 2020 年單店總銷售額就達到了 24 億人民幣，盡管只有兩家門店，但是或許門店數量并不意味著一切。

與此同時其老對手山姆會員店則已經在中國開設 34 家門店、阿里旗下的盒馬X會員店也開店數量超過 200 多家。

不過隨著疫情來襲，全渠道模式或許會成為零售企業們的下一個增長出路或者說是生存出路。

在中國，Costco在電商上遠沒有沃爾瑪旗下的山姆會員店和盒馬鮮生的會員數量多，且不夠成熟。在海外市場中，亞馬遜則是Costco電商之路的最大敵人。

由于Costco的主要業務仍然來自線下門店，他們的許多體驗也需要消費者光臨他們的門店（如“尋寶購物”、“試吃”、“熟食展示”等）而因為疫情，Costco的門店已經取消了他們傳統的試吃服務，并對門店采取了相關防護和消毒措施。

在疫情成為人們常態的時代，作為同時為許多會員服務交費的消費者，或許會取消Costco的會員訂閱，不過Costco的相關發言人表示，他們并不十分擔心消費者會取消他們的會員費，因為Costco提供的仍然是人們剛需的產品及服務。

但是在物流上Costco仍舊落后于亞馬遜，Costco的電商官網提供2日內送貨上門等服務，但是想要免費獲取2日送貨上門服務，會員需要滿足75美金以上的消費門檻，并通過第三方雜物配送取貨服務公司Instacart進行配送。

而亞馬遜Prime 12.99美金/月的會員提供的免費2日達物流服務則沒有任何消費門檻，且已經與美國有機食品超市Wholefood達成合作，生鮮類產品可以做到2小時內配送。并且亞馬遜Prime會員還可以享受Prime Video流媒體服務、無廣告音樂、圖片云端儲存、亞馬遜閱讀和亞馬遜游戲等服務。

參考資料：

【1】How Costco Became A Massive "Members Only" Retailer，CNBN

【2】The History of Costco— A Timeline，Courtney Trewin

【3】Costco，Wikipedia

【4】5 THINGS SAM’S CLUB IS DOING TO TOP COSTCO AND CHANGING THE PARADIGM OF WAREHOUSE CLUBS，Lace Up

【5】Costco vs. Sam's Club: What's the Difference?，Sean Bryant

【6】Average sales per warehouse of Costco worldwide from 2011 to 2020,Statista

【7】Walmart's net sales worldwide from fiscal year 2008 to 2021, by division,Statista

【8】Comparable sales growth of Sam's Club in the United States from fiscal year 2006 to 2021,Statista

【9】Kirkland：揭秘Costco旗下價值750億美元的“秘密武器” ，零售威觀察