餐飲店和便利店是近些年兩個備受關(guān)注且處于持續(xù)變革中的又試圖脫離傳統(tǒng)的基礎(chǔ)業(yè)態(tài)，它倆的關(guān)系極為復(fù)雜，其中的復(fù)雜關(guān)系大概體現(xiàn)在兩個方面。

其一是它們都接受了標(biāo)準(zhǔn)化的改革，但兩者的改革指向并不相同，便利店的標(biāo)準(zhǔn)化是有利改革，有了標(biāo)準(zhǔn)化，這利于整個業(yè)態(tài)的系統(tǒng)化與集中化發(fā)展，便利店的標(biāo)準(zhǔn)化是普適的，它適用于所有的便利店品牌。

餐飲店的標(biāo)準(zhǔn)化屬于推動式的基礎(chǔ)改革，但餐飲業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化并不是普適性的，這就導(dǎo)致一些不具備標(biāo)準(zhǔn)化識別能力的餐飲品牌在落地標(biāo)準(zhǔn)化時踩了不少坑，更導(dǎo)致一些不知所以的餐飲從業(yè)者一味對餐飲標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行批判。

其二是它們都到了標(biāo)準(zhǔn)化的下一階段，標(biāo)準(zhǔn)化一詞幾乎是屬于“上一個時代”的標(biāo)簽，但便利店和餐飲店這兩大業(yè)態(tài)都走了不同的路子，我們且將標(biāo)準(zhǔn)化的下一個階段稱為“個性化”。

由于便利店的標(biāo)準(zhǔn)化是普適性的，這就等于之前的標(biāo)準(zhǔn)化流入了便利店的血液中，所以我們可以看到，便利店的個性化實(shí)則也是用標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)在去迎合個性化的種種可能，至于這樣的可能是如何呈現(xiàn)的，這樣的呈現(xiàn)將會有什么樣的走向？它將帶來什么樣的機(jī)會與影響？這也是本篇文章的核心之一。

我們在此處還得做出一定的說明補(bǔ)充：正因標(biāo)準(zhǔn)化在餐飲業(yè)并不是普適性的，或者說餐飲業(yè)難有流程和操作上的絕對標(biāo)準(zhǔn)化，我們同樣可以意識到，餐飲業(yè)、餐飲店的個性化并非完全基于標(biāo)準(zhǔn)化，嚴(yán)格來說，餐飲店的個性化實(shí)際并非完全基于產(chǎn)品方面、服務(wù)管理方面的標(biāo)準(zhǔn)化而來，這就導(dǎo)致比起便利店的個性化，或許只有餐飲店的個性化才是真正的個性化。

由此，本篇文章的主線是更加具體地去梳理餐飲業(yè)和便利店行業(yè)兩者之間復(fù)雜邏輯的所在、其復(fù)雜邏輯背后的具體價(jià)值所在，不僅是讓這個復(fù)雜更加清晰，更是讓它產(chǎn)生一定的商業(yè)價(jià)值。

雖然我們論述的主角是便利店，核心脈絡(luò)也將圍繞便利店如何學(xué)餐飲店來展開，但本篇內(nèi)容的另一角色是餐飲業(yè)、餐飲店、零售廠商等，那么，無論您是餐飲從業(yè)者又或者是便利店從業(yè)者，您都能從本篇內(nèi)容中受益。

好的行業(yè)千千萬，為什么餐飲業(yè)唯獨(dú)要去學(xué)新零售？

其中的復(fù)雜，我們從“新零售”一詞說起。

餐飲算零售嗎？實(shí)際餐飲并不具備太多的零售屬性，不具備零售屬性是因?yàn)椴惋嫑]有零售的優(yōu)勢，飯店不必談，即使是小吃店，它的零售屬性還是比較少的，餐飲具有即食性、現(xiàn)場性，其核心也與溫度有關(guān)（無論高溫、低溫），餐飲產(chǎn)品的體驗(yàn)會隨著溫度的變化、保存時間的變化而產(chǎn)生一定的口味變化，甚至還有一定的食品安全問題。

在筷玩思維看來，正是餐飲不具備零售優(yōu)勢，或者說餐飲不具備一定的零售基因，所以才有了餐飲業(yè)向零售業(yè)學(xué)習(xí)的前身事實(shí)。

但餐飲向零售學(xué)習(xí)，這個過程學(xué)的不是傳統(tǒng)零售，而是新零售。

新零售不是一個特指，而是泛指，業(yè)內(nèi)人人都聽過新零售，也都知道新零售，但具體什么是新零售，大多數(shù)人是無法對它給出確切定義的。

有記者問某（傳統(tǒng)）零售大佬，你怕不怕被新零售搶走份額？

該大佬回答，只要新零售的核心還是產(chǎn)品，當(dāng)我做好了產(chǎn)品，我就不擔(dān)心新零售會怎么樣。

實(shí)際上，說新零售的核心是產(chǎn)品、物流、效率、消費(fèi)者、大數(shù)據(jù)等的大有人在，但這些思維都不全面，或者說并不準(zhǔn)確，如果說產(chǎn)品是軀體、效率是心臟、大數(shù)據(jù)是腦袋……但如果是這樣的組裝思維，它充其量也只能組建一個生化人或者植物人。

新零售是一個復(fù)雜系統(tǒng)，關(guān)于復(fù)雜系統(tǒng)，我們應(yīng)該避免用單一的本質(zhì)、核心一類概述詞，理清其中的邏輯才是關(guān)鍵。

新零售的邏輯關(guān)鍵或者說新零售的特點(diǎn)其實(shí)是“對組織進(jìn)行一定的系統(tǒng)活性管控”，正因新零售是基于傳統(tǒng)零售的一大改革，所以我們在討論新零售的時候也得用傳統(tǒng)零售做對比，比如傳統(tǒng)零售的選址（基本）只看人流（或商圈），新零售的選址則需要考慮到從人流到人群構(gòu)成的分析（包括商圈價(jià)值分析等），再落到人群消費(fèi)行為的分析和重構(gòu)上。

再比如說選品，傳統(tǒng)零售的選品就是考慮該產(chǎn)品賣的如何（過去賣的如何——數(shù)據(jù)、未來賣的如何——基于數(shù)據(jù)或超越數(shù)據(jù)的預(yù)判），如利潤率和購買頻次等，新零售則得將選品思維升級為對產(chǎn)品價(jià)值的審視與篩選，以及產(chǎn)品與消費(fèi)、產(chǎn)品與客群、產(chǎn)品與品牌等的價(jià)值關(guān)系最大化等，完整的新零售產(chǎn)品邏輯還需跨到產(chǎn)品研發(fā)階段，包括將市場產(chǎn)品變成自有產(chǎn)品等（即使只是貼牌）。

我們可以看到，新零售特有的“組織系統(tǒng)活性管控”——其中的復(fù)雜度梳理、價(jià)值輸出最大化的評估與操作，這剛好是餐飲業(yè)發(fā)展所必須的，比如說傳統(tǒng)餐飲的上新只看利潤率和新品的火爆程度，其中抄襲是關(guān)鍵，而用了新零售思維的新餐飲在選品方面就得更多考慮其中的復(fù)雜度梳理、價(jià)值輸出最大化等的評估與操作。

有了新零售思維，（餐飲業(yè)/餐飲品牌的）產(chǎn)品終于不再只是產(chǎn)品，也不再只是某一個利潤指標(biāo)，它成了表述餐飲品牌的一個投影：成了品牌打好市場關(guān)系、服務(wù)好顧客需求，甚至也是應(yīng)對市場競爭、關(guān)注品牌可持續(xù)發(fā)展的一大根基。

為什么好的行業(yè)千千萬，而餐飲業(yè)卻唯獨(dú)要去學(xué)新零售，其關(guān)鍵就在這里：餐飲業(yè)的發(fā)展需求和新零售的發(fā)展需求的復(fù)雜度及復(fù)雜度指向是有一定重合的。

趨勢的逆轉(zhuǎn)，當(dāng)下的便利店為什么反而要去學(xué)餐飲店？

梳理了前文，我們就可以進(jìn)入到下一環(huán)節(jié)，為什么兩者會反過來，在當(dāng)下卻是便利店要去學(xué)餐飲店呢？

這個泛泛的問題可以細(xì)化為兩個具體的問題：其一是當(dāng)下的便利店行業(yè)遇到了什么問題？其二是當(dāng)下的餐飲模式有哪些優(yōu)勢可以破便利店的發(fā)展困境？

1)、便利店的痛點(diǎn)一直很痛：營收全看運(yùn)氣

從形式上看，便利店解決的是便利式消費(fèi)，其是以線下為主的效率生活剛需即時類解決方案；從內(nèi)容上看，(傳統(tǒng))便利店幾乎不做任何生產(chǎn)，其產(chǎn)品基本是直接供貨的同質(zhì)化標(biāo)品，販賣的也大多是零碎的小額消費(fèi)商品；從體驗(yàn)的角度來看，便利店人工的意義僅是一張嘴和一雙手而已，其中的服務(wù)需求是極低的。

這就意味著便利店消費(fèi)毫無復(fù)購可言，反正消費(fèi)者去哪兒買都是買。

如果我們對比百貨店和便利店，就會發(fā)現(xiàn)即使是同樣的商品，便利店的售價(jià)總是要貴一些，比如一瓶康師傅礦泉水在家樂福賣0.9元，而在大多便利店的一般定價(jià)為1.5元，價(jià)格區(qū)間為1-2元，終端價(jià)格的不同與供應(yīng)商價(jià)格（拿貨價(jià)）、企業(yè)可控成本（房租等）、企業(yè)不可控成本（物流成本、管理成本、損耗率等）有關(guān)。

但關(guān)于剛需消費(fèi)，消費(fèi)者并不會在幾毛錢的事情上耗費(fèi)太多精力，在便利店網(wǎng)點(diǎn)極為豐富的當(dāng)下，消費(fèi)者關(guān)于便利店基本先是就近選擇，之后才是關(guān)于品牌的篩選。

以一瓶水的消費(fèi)為例，假設(shè)家樂福的售價(jià)是9毛，而即使家樂福門口的便利店的售價(jià)為1.5元，大多消費(fèi)者也更愿意為便捷買單，除非他們有非得去家樂福才能買得到的其它商品。

我們可以意識到，便利店和超市看似是同一個物種，其實(shí)兩者的本質(zhì)并不一樣，超市解決的是更低價(jià)格、更多商品的生活式購物，便利店解決的是(小宗)即時生活商品消費(fèi)的便捷交付。

還有一個因素也值得關(guān)注，便利店與便利店之間的價(jià)格也并不相同，同樣的罐裝可樂在同一個商圈的不同便利店，也會有一家賣2.5元、另一家賣3元的現(xiàn)象（即使更廉價(jià)的并非臨期商品）。

在便利店的消費(fèi)中，人們的即時生活商品消費(fèi)也被無數(shù)多的便利店以實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)的形式做了地理式客群切割。

加上消費(fèi)者本是流動的、消費(fèi)需求是即時的、消費(fèi)商品是同質(zhì)化的，這就導(dǎo)致便利店的客群來源就淪入了更不可預(yù)測的境地。

那么，披著新零售外衣的外賣能否打破便利店的發(fā)展窘境？

以一線城市的廣州為例，我們查詢了美宜佳、天貓小店、T3便利、7-11便利店、京東便利店等的外賣月銷量，其月銷數(shù)字基本在10單到200單之間，最多的月銷量也僅在1300單-1800單之間（占比低于10%、僅是單一平臺數(shù)據(jù)）。

同時，便利店外賣的起送價(jià)也定在了20元以上。實(shí)際大多數(shù)人去便利店僅僅是買一瓶水、一點(diǎn)兒零食等，便利店消費(fèi)的客單在10元左右是常態(tài)，再加上外賣平臺需要的推廣費(fèi)、抽成等，可見便利店并不具備太實(shí)際的外賣基因。這也是一些小區(qū)門口的便利店至今還是老板自接單、自配送的傳統(tǒng)模式的原因（之一）。

大多餐飲品牌有著無法拒絕外賣的理由，但外賣、新零售對于便利店不過是一塊食之無味的雞肋。

大多便利店的痛點(diǎn)很明顯：

①某商家愿意給顧客提供不那么貴的價(jià)格：一瓶同樣的水，超市賣0.9元，同行賣1.5元，我只賣1.2元，顧客能否多走一分鐘來找我復(fù)購？

②便利店消費(fèi)苦于同質(zhì)化已久，商家如何用新的產(chǎn)品邏輯提高門店競爭力、提升消費(fèi)者的復(fù)購必要性？

這時候，少部分便利店經(jīng)營者們把目光投向了餐飲店。

2)、便利店存在的大痛點(diǎn)：幾乎沒有人會給出“這家便利店不錯”的評價(jià)

便利店的優(yōu)勢是剛需、高頻，但劣勢是客單低、標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品利潤低、復(fù)購成謎且品牌效應(yīng)不明顯，比如要買一桶泡面，消費(fèi)者才不管是7-11還是全家又或者是否為雜牌店，反正看誰離得近且有這個產(chǎn)品即可。

餐飲產(chǎn)品雖然也有標(biāo)準(zhǔn)化，但餐飲產(chǎn)品并不是標(biāo)品，這也意味著餐飲產(chǎn)品的利潤是掌握在門店手里的，再由于餐飲行業(yè)的門店與門店之間有品類的區(qū)隔以及菜單的區(qū)隔，對于好的餐飲門店，大多消費(fèi)者確實(shí)愿意多走幾米、幾百米、幾公里甚至幾百公里就為了去吃那一口，哪怕排隊(duì)也在所不惜。

如果拿餐飲店和便利店相比，從消費(fèi)的角度，這就可見便利店極其悲哀的命運(yùn)，雖然都是解決消費(fèi)者生活吃喝的需求，但兩者的命運(yùn)確實(shí)不一樣。

我們通常會用“很棒”來評價(jià)一家餐飲店，但少有人會對一家便利店說“這家店不錯”。哪怕是賣便宜點(diǎn)的便利店都得不到這樣的評價(jià)。

且不論好的業(yè)態(tài)千千萬，為什么便利店要去學(xué)餐飲的問題，我們確實(shí)看到餐飲的思維、餐飲的占比在新式便利店里幾乎成了標(biāo)配。

便利店如何學(xué)餐飲？

不止便利店有同質(zhì)化現(xiàn)象，餐飲門店也有這個問題，但即使是兩份一樣價(jià)格的炸醬面，消費(fèi)者也不會以就近原則為最高指示。

在餐飲消費(fèi)上，一些環(huán)境不行、服務(wù)一般但口味帶勁的蒼蠅館子可能還更受顧客歡迎。而一些便利店可能再怎么光鮮亮麗，其客單及單量還是上不來，更難有消費(fèi)者走數(shù)公里過來消費(fèi)。

為什么難有消費(fèi)者愿意多走幾步路？大多便利店實(shí)則是坐商思維，一手拿別人供貨的產(chǎn)品，哪怕是同質(zhì)化的產(chǎn)品，另一手再賣給消費(fèi)者，哪怕要等消費(fèi)者自己上門。

但我們要知道，如果坐商太多，那整個市場下的坐商們幾乎不會太掙錢。

餐飲店表面上是坐商，實(shí)際它們是行商，餐飲人購買的不是產(chǎn)品，而是原材料，門店需要對之進(jìn)行二次加工，將之從同質(zhì)化市場脫穎而出，另一手再賣給消費(fèi)者。其中的行商表現(xiàn)在溝通上，讓產(chǎn)品會說話、讓品牌有個性、讓體驗(yàn)入記憶，最終讓消費(fèi)有必要。

其中的操作鏈路既長且復(fù)雜，比如線上通過營銷種草，到店通過產(chǎn)品體驗(yàn)讓消費(fèi)產(chǎn)生驚喜點(diǎn)，離店再通過會員系統(tǒng)、又或者讓消費(fèi)者自發(fā)分享帶來新的客群及復(fù)購等。

便利店和餐飲店的模式不同，自然無法將之生搬硬套，但坐商真的無法創(chuàng)新了么？

1)、信息差+速度差+優(yōu)質(zhì)的選品能力，標(biāo)品經(jīng)營也有春天

我們從餐飲的坐商思維開始說起，在產(chǎn)品競爭中，有兩個較為常見的詞：信息差、速度差。

比如春季有春筍、香椿，這些食材季節(jié)性、地域性比較明顯，有些大品牌的動作確實(shí)會慢些，又或者不知道、甚至索性就錯過了這類季節(jié)性產(chǎn)品。小門店、小品牌就沒有這樣的擔(dān)憂，即使季節(jié)性新品早上才到市場，小品牌們可能當(dāng)天晚上就更新了菜單，信息差、速度差給了小門店極大的優(yōu)勢。

便利店也有這樣的問題，抖音、小紅書等APP給了一些新品瞬間爆紅的機(jī)會，比如早前的火雞面、預(yù)包裝螺螄粉等，但這些新品要成為標(biāo)品、再進(jìn)入便利店還需要一些時間，進(jìn)入商超的時間可能會更長。所以這類網(wǎng)紅新品大多數(shù)人要么不知道，要么就只能從網(wǎng)上下單，再等個數(shù)天才到貨。

一些小便利店看到了這樣的機(jī)會，于是將之納入產(chǎn)品庫，有了網(wǎng)紅產(chǎn)品的加入，一旦網(wǎng)紅產(chǎn)品的數(shù)量夠多，那么常規(guī)的便利店也能搖身一變成為網(wǎng)紅便利店，這家店再到線上推廣、種草，有了粉絲分發(fā)、追捧、消費(fèi)，一種新的便利店業(yè)態(tài)就誕生了。

沉寂多年的便利店業(yè)態(tài)一下子就有了新的玩法，我們在市場也可見，Today便利店、便利蜂、秋田生活(便利店)等早已將之玩的風(fēng)生水起，櫻花草莓味/青梅味奧利奧、奈雪氣泡水、草莓干、椰子干等網(wǎng)紅新品就是它們店里的第一標(biāo)配。

萬年同質(zhì)化、萬年不更新產(chǎn)品的便利店突然有了網(wǎng)紅屬性，它們開始持續(xù)更新一些超市買不到、只有線上才看得到的網(wǎng)紅產(chǎn)品，相比起80后喜歡逛超市，90后們也將逛便利店當(dāng)成了一種更加節(jié)省時間的新型娛樂。

這意味著，只要把握好動向、只要更新產(chǎn)品有度、只要更新的產(chǎn)品品質(zhì)夠高，那么就能讓消費(fèi)者多走幾步，甚至讓他們跨過一個又一個的(傳統(tǒng))便利店專門來打卡，這也意味著，“信息差+速度差+優(yōu)質(zhì)的選品能力”必然會在顧客需求端激發(fā)出優(yōu)質(zhì)且獨(dú)特的到店理由，這更意味著，標(biāo)品也是可以玩出個性化的。

但是，一味提高網(wǎng)紅產(chǎn)品、新品的份額，這也會加大產(chǎn)品滯銷的可能，因?yàn)椴皇撬械木W(wǎng)紅產(chǎn)品、不是所有的新品都可以持續(xù)。同時，即使新品確實(shí)沒錯，顧客風(fēng)評也尚可，但它們最終也會變成整個行業(yè)的標(biāo)品，然后再淪為被拋棄的滯銷品。

于是，我們再從餐飲模式提煉一個新的關(guān)鍵詞：自有產(chǎn)品。

2)、從自選品到自研發(fā)，便利店產(chǎn)品邏輯實(shí)現(xiàn)了進(jìn)階

餐飲店也有自己的選品需求，某老板打算開一家小吃店，他從各種產(chǎn)品中選取了熱干面、小面這兩款產(chǎn)品，起初這兩款產(chǎn)品都是由配送商供貨的，門店只不過是起到了加熱、終端銷售的功能，在這樣的模式下，這家餐飲店除了產(chǎn)品少了一些，它的作用其實(shí)和便利店沒有太大的區(qū)別。

我們要知道，當(dāng)一家餐飲店不再具有餐飲功能的時候，它的核心競爭力就是被極度弱化的。隨著經(jīng)營，老板發(fā)現(xiàn)顧客們進(jìn)店都會帶一杯茶飲，這讓他冒出了新增茶飲的想法。老板通過觀察和總結(jié)顧客們到店帶的飲品，最終將新品的指向縮小在鮮果茶的范圍內(nèi)，之后通過學(xué)習(xí)，這家店成功推出了數(shù)款水果茶飲品。

這家店因?yàn)橛辛搜邪l(fā)、有了自有產(chǎn)品的面世，它終于實(shí)現(xiàn)了從便利店到餐飲店的升級。

我們還可以看到，便利店行業(yè)的部分品牌也傾向于通過自研發(fā)來落地自有產(chǎn)品，比如便利蜂通過蜂質(zhì)選將部分市場標(biāo)品變成了自己的自有產(chǎn)品。

便利蜂有三年開一萬家店的目標(biāo)，餐飲、鮮食、零食等自有產(chǎn)品(蜂質(zhì)選)是便利蜂的核心，它也早已布局了一定數(shù)量的鮮食工廠、鮮食供應(yīng)鏈基地，目前便利蜂門店的鮮食比例在30%-50%左右，包括一定數(shù)量的快餐盒飯。

在標(biāo)品端，蜂質(zhì)選以便利蜂的門店數(shù)做后盾，通過篩選廠商、說明自己產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)，最終兩端聯(lián)合推出了便利蜂的自有(蜂質(zhì)選)產(chǎn)品，目前(便利蜂)蜂質(zhì)選的產(chǎn)品數(shù)在200款左右，其銷售端涵蓋了門店、天貓等線上商城。

3)、以餐飲的模式做便利店，餐飲只是工具、思維，而非單單是產(chǎn)品

便利蜂既然上線了蜂質(zhì)選，質(zhì)選就成了便利蜂選品邏輯的核心，以宮保雞丁飯為例，便利蜂(蜂質(zhì)選)還要求配送商在處理食材(烹飪)前要對雞肉進(jìn)行去皮(雞腿肉)，目的是減少雞肉的脂肪含量。

相比起7-11、全家便利店的微波爐標(biāo)品盒飯，便利蜂用的是食堂快餐、小餐車模式。不過也很明顯，標(biāo)品盒飯靈活性強(qiáng)、保質(zhì)期長、利潤率也更穩(wěn)定，而便利蜂餐車模式最大的問題就是損耗，一旦客流及銷量不佳則將面臨極大的滯銷和浪費(fèi)。但起碼在顧客看來，這才有了餐飲消費(fèi)該有的樣子。

便利蜂在向餐飲看齊，它正在打破便利店模式固有的外殼。當(dāng)然，便利店行業(yè)也確實(shí)到了轉(zhuǎn)型期，但無論怎么轉(zhuǎn)型，它也得要有一家便利店該有的樣子，便利店推出餐飲盒飯的目的其實(shí)也是為了解決餐飲消費(fèi)的便利化、便捷化，而非僅僅是推出餐飲盒飯來擴(kuò)充原有品類。

關(guān)于便捷、便利，餐飲門店有自助掃碼點(diǎn)餐、掃碼付款，而大多便利店也通過自助結(jié)賬的軟硬件系統(tǒng)解決了顧客自主結(jié)賬的需求，不僅是在學(xué)餐飲，“有人便利店”也在借鑒無人便利店的模式、以做到持續(xù)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

?便利店學(xué)餐飲的背后代表了什么樣的大時代機(jī)會？

餐飲可以學(xué)便利店，但絕不能把餐飲店開成便利店的樣子，一旦失去了餐飲的基因，這家餐飲店也就失去了市場價(jià)值。同樣的，便利店學(xué)餐飲店，也絕不能將便利店開成餐飲店的樣子，失去了便利的基因，讓便利店變得油膩，這家便利店也沒有太多的市場價(jià)值。

這也就是對于度的掌控問題，純粹的餐飲產(chǎn)品保鮮期短、消費(fèi)需求也有一定的時效性，便利蜂的盒飯模式并不具有太廣的市場化需求，它照顧的是小眾、長尾市場，解決的是從餐飲原型出發(fā)的便利餐飲需求，所以我們也沒必要將盒飯這一屬性過于放大。

便利店在當(dāng)下的轉(zhuǎn)型，除了業(yè)內(nèi)老生常談的餐飲產(chǎn)品外，系列網(wǎng)紅標(biāo)品也是一大亮點(diǎn)。

如果非要“生搬硬套”，我們可以說便利店的網(wǎng)紅標(biāo)品邏輯與茶飲店的產(chǎn)品邏輯其實(shí)是異曲同工的，茶飲店、便利店的網(wǎng)紅產(chǎn)品的屬性基本類似，二者都是爆品標(biāo)品化、短周期、顏值高、主打女性(年輕人)消費(fèi)。

以奧利奧為例，原版的奧利奧就是“又土又黑”，新版的奧利奧通過更改配方、添加調(diào)料后做出了櫻花粉、抹茶綠，“輕而易舉”就成了網(wǎng)紅。

奧利奧的網(wǎng)紅化邏輯、網(wǎng)紅化路徑能否復(fù)制到所有的標(biāo)品？答案是可以的。

不僅奧利奧們在發(fā)揚(yáng)這一網(wǎng)紅化邏輯，一些新零食廠商、甚至便利店品牌也在聯(lián)合零食廠商們共同推進(jìn)且共同研發(fā)新的、能被市場接受的網(wǎng)紅產(chǎn)品。

如果這樣的趨勢可以展望且可以持續(xù)，那也代表市場將出現(xiàn)新一輪紅利。

下一個贏家會是誰？便利店品牌們不過是跟隨者而已，或許原有產(chǎn)品的更新迭代、年輕化、網(wǎng)紅化就是標(biāo)品零食廠商們的新時代紅利，而便利店將跟隨這樣的風(fēng)潮持續(xù)增長著、持續(xù)蠶食著大型商超們的市場份額。

更優(yōu)質(zhì)、更被時代需求的便利，可能才是便利店們跨入新時代的市場經(jīng)營邏輯。而我們可以預(yù)見一個方向，便利店轉(zhuǎn)型、升級、迭代的背后也將推動標(biāo)品零食廠商們固有而傳統(tǒng)的產(chǎn)品邏輯，更會推動傳統(tǒng)百貨們的持續(xù)進(jìn)階。

便利店到了當(dāng)下才終于變成一條鯰魚，整個看似靜態(tài)實(shí)則內(nèi)核洶涌的“沙丁魚市場”，或許不日將迎來一場跨時代的紅利式變革。