疫情期間，生鮮消費的需求猛增。特別是聚焦社區服務的生鮮業態，越來越受到社會各界的重視。不過在北京市場，生鮮的生意讓人既愛又恨。

北京市場的生鮮零售供給，過去主要是由超市和大賣場以及社區的菜市場完成。隨著城市改造的進程，社區型菜市場漸漸式微，而大賣場的覆蓋范圍有限。生鮮超市或者說社區型生鮮店的前景開始被業內看好。

在過去的2019年，生鮮零售各路諸侯不斷加碼北京市場。2019年3月，永輝mini業態在北京開出首店之后，截至目前，永輝mini在北京共有14家mini門店。2019年10月底，圍繞社區用戶，1小時生活圈的蘇寧菜場在北京正式上線，同年12月20日，京東首家社區生鮮店七鮮生活開業。今年3月，前置倉品牌叮咚買菜也開始在北京市場選址，準備進入北京。

事實上，社區生鮮的風口興起于2015年前后，北京市場也一直都是各路兵家的必爭之地。不過，一個殘酷現實是，當初涌入北京市場的社區生鮮品牌，無論是創業品牌，還是在其他區域已打響名氣的區域零售品牌，鮮有幸存者。

“當年好多人來北京，很少有外地的內資品牌在北京能夠生存下去。核心問題還是成本問題。”首航超市董事長、總經理劉意華感嘆道。

在北京這樣的一線城市，人力、租金、水電等各方面成本都較高。有創業者就對筆者指出，在人工房租成本高居不下的時候，同樣開一家店，在二三線城市的盈利點會高于一線城市。

而生鮮商品高損耗低毛利的特點，也使得生鮮的門店運營和供應鏈打造有較高的門檻。此外，在北京這樣移動互聯網高度普及的城市，小則幾百平米的社區生鮮店還要面臨前置倉的競爭，以及消費者越來越習慣線上化購物的趨勢。

以上三重挑戰是否意味著，在北京發展社區生鮮，特別是做線下社區生鮮生意，成功的概率遠遠小于其他業態？CCFA就此話題采訪了在北京從事社區生鮮的代表性企業，以及業內資深人士，聽聽他們在北京市場摸爬滾打的體會和經驗。

1

突破瓶頸，提升毛利率

其實無論在哪里做社區生鮮，如何突破生鮮品類運營本身的盈利困境，是首要前提。眾所周知，生鮮行業的高損耗、低回報是許多生鮮連鎖企業難以可持續發展，突破盈利瓶頸的最大難題之一。

但是在北京，深耕社區生鮮市場20余年的首航超市，生鮮盤后毛利率可達21%，高于行業16%的平均水平。

定下一個長期目標，并堅定不移地予以執行，這是首航能夠深耕社區生鮮，實現生鮮毛利率高于行業平均水平的根本原因。而這個長期目標就是堅持生鮮自營，產地直采。“我不敢說做的好，到現在為止首航還活著。如果還是只賣包裝商品或是做聯營，估計首航早就死了。”劉意華說道。

2000年，首航開啟生鮮自營，2006開始產地自采。不過，在最初轉向做生鮮自營，產地直采時，首航面臨的一個最大問題是，投入精力很大，但毛利率未必就高于從銷地，或是供應商處拿貨。“當時，自己的毛利率可能比供應商返點還要低，從產地去采水果，可能進貨價格比新發地還要高。”劉意華表示。

蔬菜和水果的產地直采，其主要優點是減少中間環節，更關鍵的是，在商品的質量和鮮度上更有保障。相較于成本，首航更看中的是產地直采的質量和鮮度可控的優勢。那么，首航又是如何降低損耗，提高生鮮毛利水平的？

在首航的三大生鮮品類里，蔬菜和水果的占比最高，大概在20%左右，肉類占比在14%左右，魚類占比在5%左右。

在劉意華看來，水果和肉的毛利率基本決定了生鮮大品類的毛利率結構。另一方面，除了加價率，在毛利率構成方面，生鮮商品與其他商品差別最大的一個地方，就是損耗和周轉。

劉意華發現，從產地自采，雖然訂貨供應鏈拉長了，但是事實上，無論是從新發地這類批發市場進貨，還是從產地進貨，其實控損耗的程序都是一樣的。如果企業在產品質量，供應鏈流程等各個方面進行較好地把控，那么通過產地直采，生鮮商品的損耗也會降低。

一個例子是，2019年，首航通過九州兄弟聯，從海南、越南等地聯采荔枝，經過幾千公里的長途運輸，運到北京首航門店銷售，每天1萬多斤的荔枝銷售，最終損耗率僅為2.36%，而行業的平均水平在10%左右。

其關鍵在于整個供應鏈條的嚴格把控。從產地直采開始，首航從種植戶手中收購的荔枝就是光果，也就是沒有任何枝葉的果子。而非市面上常見的一把把的荔枝。“如果帶枝葉的話，一箱可能只能拉裝20斤，但我們一箱能裝30斤。”運輸過程中，采取全程冷鏈運輸，等到荔枝運到門店后，則是用專門的不銹鋼臺子來售賣荔枝，臺面鋪上薄冰，冰上放荔枝，在保證荔枝的鮮度上，下足了功夫。

而在整個過程中，最核心的秘訣在于，質量優先是采購的第一目標，另外，在最合理的時間進行采購。

2019年，荔枝上市時，曾有好幾個人問劉意華，“為什么我們采購的荔枝不好吃，是不是因為產地和你們不一樣？”劉意華告訴對方，其實的產地是一樣的，但造成口感不同的原因卻是，采摘時間的問題。

比如，批發商從產地進荔枝時，因為不知道哪天能夠賣完，所以盡可能地提前采摘。而首航則是在荔枝成熟的最合適的時間采摘，再運往北京。例如今天采摘，不到3天就能夠在北京的首航門店上架，貨架期是一天，基本一天就能夠賣完。在質量和時間上，都得到了控制。而在門店售賣時，由于是光果售賣，也就沒有顧客再去揪掉枝葉了。

“整個環節是可控的，鮮度是可控的。售賣的方式是可控的。這樣一來，損耗也會減少。此外，通過聯采，相對而言也有成本優勢。別家毛利率可能是16%，我們能夠做到20%，21%，每一個單子，能夠多5個點就不得了。”劉意華解釋道。

而另一個決定生鮮商品毛利率的關鍵品類——肉類方面，其毛利率仍舊高于行業平均水平。

劉意華以高端黑豬肉精氣神為例，算了一筆帳。通常銷售方式是，廠家或經銷商到超市租柜臺做聯營，在銷售不錯的情況下，一個柜臺一天能夠賣2000元左右，一月賣6萬元，但至少需要3個人進行銷售，一天兩班，而賣肉的員工工資往往高于普通員工，加上社保，在北京，每人每月將近一萬多元工資，3個人就是3萬元。在這種模式下，雖然商品售價高，但由于人工成本高，產出比低，毛利率也就比較低。

而在首航超市，一個中型門店里可能售賣三四種豬肉品牌，但只有售賣人數只有兩個人，再加上是首航自己采購和進貨，售賣三四種品牌和售賣一種品牌的人力成本是一樣的。

其次，采取自營模式，根據企業自己的需求采購，比如售賣精氣神、膳博士、湖北恩施土豬肉、北京大紅門排酸肉，以及其他的安全豬肉，大眾豬肉。高檔、中檔、大眾的豬肉品牌都有所覆蓋，50%～60%的比例售賣大眾豬肉，超過一半的比例售賣中高檔豬肉品牌。

首航一方面從減少人力成本，提高人效上下功夫，另一方面，在大部分同行以賣大眾豬肉為主時，首航敢于在豬肉品類上，用超過一半的比例售賣中高檔豬肉。快速周轉，減少損耗，因此，最后毛利率也就得到提升。

從首航的經驗看，死磕生鮮的商品力，是首航能夠在北京市場做出自己特色，并保持不錯的毛利率的原因。同時在發展節奏上，首航始終保持穩扎穩打，不因為市場的波動而冒進，這也是和北京市場的高成本特征相適應的。

2

節奏與本地化

在很多二線城市，目前都已經出現了比較知名的社區生鮮連鎖品牌，但是在北京市場，又有和二線市場不同的市場環境。

一位社區生鮮品牌的創始人曾告訴筆者，創業之初，他也把門店布局重點放在北京這類一線城市，但經營過一段時間后，他卻發現，門店日銷不僅干不過在二線省會城市的門店，而且虧損情況也很嚴重。

也就是說，在相同的生鮮品類運營能力下，一個放在二線市場成立的門店模型，拿到北京這樣的一線城市仍舊可能不成立。在北京市場，需要更本地化的措施和打法。

在生鮮領域，有著多年豐富經驗的T11創始人兼CEO杜勇認為，今天在北京做社區生鮮，真正的難點在于，企業自身的商業模型是否代表北京未來的發展，因為，在北京這樣的國際化的城市，其消費水準和消費觀念一直在提升。

以首航售賣豬肉為例，其中高檔豬肉占到40%—50%的比例。比如湖北恩施土豬肉，最開始賣土豬肉的前幾年，首航一直賠錢。原因不在于價格問題，而是認知問題。

事實上，土豬肉價格并不貴，顧客是可以接受的，但很多顧客認為土豬肉太肥，不敢吃。于是，首航就想了很多辦法，比如告訴顧客，這是真的的農家散養的土豬肉，肥膘可以拿回去熬油或者做油渣。通過不斷教育顧客，堅持到第四年，在土豬肉的售賣上，首航終于獲得了盈利。

每個地方都有自己的飲食習慣。只有適應了當地的飲食文化，才有長期生存的可能。杜勇也拿豬肉舉例說：“今天在北京市場里面，比如說我們賣的全都是排酸的冷鮮肉，這個是非常大的一個差異化。在廣東，大家可能就喜歡吃新鮮宰殺的那些熱鮮肉，沒有經過排酸。”

另一方面，由于北京市場經營成本較高，同時在生鮮的供給上，不同的業p態之間競爭也比較激烈。所以需要經營者有足夠的耐心穩扎穩打。

例如，在北京社區生鮮領域廣受好評的首航超市，經過發展20多年，在北京、河北燕郊、內蒙包頭、江西南昌等地共有50 多家門店，首航超市創始人劉意華就坦誠道，“（數量）可能有部分人認為這是首航的最大的短板，發展速度比較慢。但也可以理解為，這是我們的一個特點或者優勢。雖然發展慢，但發展穩定，這是我們必須走的一條路，而不是開了一家店，就想開連鎖店，開了10家店就想上市。”

某種程度上，這也可以看作是劉意華的一種固執，但更是對于零售業精耕細作的堅持，首航把更多精力放在了商品力的打造，生鮮商品的精細化運營上，不斷滿足消費者的需求，穩扎穩打，這才有了經過二十多年的發展，在大浪淘沙中，首航依然屹立于北京社區生鮮市場。

作為深耕生鮮領域多年的商超零售代表企業永輝，在這一問題上，也有著自己的節奏。永輝方面表示，一直以來，永輝都不單純追求開店數量與效率，做好開店前評估、盈利測算等工作，保證每家新開門店的質量，同時，根據已開門店實際經營中呈現出的優劣勢及時總結，及時糾錯。自去年3月，其mini業態在北京開出首店之后，目前永輝在北京共有14家mini門店，過半以上門店實現持續盈利狀態。

杜勇指出，生鮮零售行業，其實是一個需要細水長流的領域。只有實現整體性的盈利，才能真正為社會創造持久的價值。本質還是看企業最核心的商業模型，是否真正具備可持續增長，以及真正盈利的能力。

在他看來，在考量開店效率和單店盈利時，不同的公司有不同的選擇，如果公司整個商業模型是非常強勁的，能夠立的住的，能夠被消費者認可的，那么它在某些階段，槍炮子彈充足的時候，可以選擇快速發展。另外一種是，穩扎穩打，相對保守，也相對安全。“完全沒有盈利能力，又要盲目擴張的公司，完全to vc 的公司，在今天的經濟形勢下，處境會非常艱難，風險太高了。”

但是，這個走向整體盈利的過程，可能是非常漫長的，需要一家店一家店扎扎實實的努力，直到實現整體性的盈利。

3

要不要做到家

北京市場的另一個特點，是移動互聯網的應用已經非常普及。疫情期間，生鮮到家業務的迅猛增長，讓一些零售企業意識到了到家服務的重要性，并加大了數字化建設的投入。但也有企業認為，社區生鮮店其實是貼近小區，貼近消費者的，對于該不該開展到家業務也存在爭議，畢竟如果沒有足夠的客單價，就不能覆蓋履約成本。

杜勇則更愿意跳出社區零售的范圍，從歷史事物的發展規律來看待這一話題。他提到，手機移動互聯網剛剛興起，人們剛剛開始使用智能手機之時，彼時，社會上討論最多的話題是“到底要不要開通流量包？”，“未來我們會不會都從手機上買東西？”現實證明，很多歷史事物的發展規律是不可逆的。

所以再回到社區生鮮店該不該開展到家業務時，杜勇表示，今天，消費者跟某家企業產生聯系后，當他需要這家企業的某些商品或服務的時候，消費者會本能地選擇線上體驗的方式。因此，在這件事情上，不是企業自身想怎么干，而是消費者和整個社會的進化就是不可逆的。“未來，無論是大企業還是小企業，線上線下一體化的能力就是一個標配，沒有標配能力的企業，將會在未來的競爭中吃虧。”

比如社區店到家配送這件事，杜勇就認為這其實是門檻很高的一件事。“你未來線上訂單來了之后，到底這個訂單是怎么拆解？怎么樣揀貨？到底是給前場，后場還是給加工間。怎么合流、怎么打包、怎么做履約、怎么做配送的中間的過程，監察工作，這一套的體系，涉及到運營的konw-how，涉及到研發體系，行業內只有少數的公司，能夠做得比較好。“杜勇說。

不過，關于客單價的問題，杜勇表示，如果客單價做不到100元，那么企業整個線上的業務，實現盈利的可能性就比較小。此外，客單價反映的一個核心問題，其實是企業在消費者心智中的份量，因為客單價是由商品組合組成的。如果企業只是切了一個非常窄的品類，但又強調線上短期利益，則看不到實現盈利的可能性。

永輝方面則對CCFA表示，疫情期間，消費者出門購物受限，線上業務明顯增長，顧客也進一步養成了線上購物的習慣，對于永輝來說，如何讓mini業態和到家業務有機結合是其考慮的重點。

首航也在今年3月底上線了首航優選微信小程序，消費者可以通過社群拼團的方式，在線購買喜歡的拼團商品，下單第二日15:00-第三日到選取的提貨點掃碼提貨。

受疫情影響，社區生鮮行業作為民生基礎行業，發揮了保供應的作用，受到了空前的重視。不過，杜勇認為，零售業是逆周期的，疫情之后，生鮮或者是大快銷零售領域，今年還會保持一個相對比較穩定的發展局面。當然，在整個疫情或者目前的金融形勢之下，沒有哪個行業能夠真正獨善其身。而零售行業所面臨的挑戰，跟今天所有已經接受挑戰的行業其實是一樣的。

4

未來可期

無論如何，多位接受采訪的企業代表表示，此次疫情加速了社區化的發展，看好北京社區生鮮的未來發展。

“房租較高、人力成本較高等所有共識性的問題都不是問題。因為它是公平的，對所有企業都一樣。”杜勇對CCFA表示，今天在北京的社區商業中，存在兩個基本市場：一個是對空白市場的覆蓋，另一個是對存量市場的改造，這兩個市場其實都很大。

劉意華也看到了北京市場的優勢。這個優勢就是，北京的人口密度足夠大，而且消費行為相對比較成熟和理性，消費者不會去追逐所謂的低價、新奇特或是進口產品。其次，由于人口眾多，且存在不同類型的消費者，“因此，我們不是要滿足所有消費者的需求，而是滿足部分消費者的需求就可以了。”

“未來的社區超市，社區生鮮會越來越多，而且會分得越來越細。例如有偏全品類的，有專做有機的，或是專注進口商品的。各種各樣的業態都會有，而且永遠會有進有出，不斷變化，會越來越好。”劉意華表示。

七鮮生活就對CCFA表示，北京社區生鮮市場的機會和空間取決于消費者的需求不斷變化而產生的定位空白區。此次新冠疫情對于消費行為的影響很大，更多的人習慣了在線上購買生鮮商品，更多的人對于品質、新鮮更加在意，更多的人回歸了廚房自己做飯等等，這些變化，對于社區生鮮市場來說即是挑戰也是機遇。

例如，如何全渠道地服務用戶且如何服務好用戶，如何在用戶心智中找準定位且銘刻定位，為哪些用戶服務并讓這些用戶認同。還有就是在這個領域做全國范圍的領導者抑或做一個跟隨者，還是區域化的領導者抑或跟隨者，都需要明確的定位。此外，在競爭環境的發展環境下，關注門店效益的單店盈利和關注開店效率的區域規劃，需要權衡和考量。

永輝方面則對CCFA表示，目前社區生鮮在北京已經有眾多品牌，競爭者將給整個業態帶來更大市場活力，對mini店來說也是一個重大的市場契機，永輝mini將繼續加大現有門店生鮮品質、種類、配送服務等方面的關注，提升現有門店盈利能力的同時有質量的新開門店。

事實上，社區零售今天正在迎來最好的發展契機，離消費者更近，更為便利。另一方面，北京社區商業的發展在政策上也得到了政府的鼓勵和支持，3月初，北京市商務局向社會公開發布《關于申報2020年度生活性服務業發展項目的通知》，其中加強了與防疫期間市政府有關政策的銜接，早餐店、菜店、便利店等房租支持比例上限提高至70%，單個生鮮超市最高可享150萬元補助金額，單個品牌連鎖企業最高可享500萬元總支持金額。

在各種利好因素下，杜勇認為，面對未來，企業還需要思考的是，怎么讓消費者持續的信任，如何做到無論開多少家店，商品品質都要始終如一，甚至是逐漸優化，越來越好。“此外還有效率的提升，坪效、人效，商品周轉等效率，包括供應鏈的效率，其實是這些核心的東西聚到一起，就變成一個企業最核心的競爭力。最終，大家拼的是效率之爭，是用戶的心智和信任之爭。” 杜勇總結說。

綜合各家頭部企業的觀點我們也可以看出，社區生鮮在北京大有可為，但路依然很長，需要付出更多的努力和耐心。