核心觀點

1. 美菜希望通過匯集下游的海量需求，進(jìn)而影響上游，改變整個產(chǎn)業(yè)鏈;

2. 從源頭到餐桌并不簡單，出于各種原因，美菜只能替代產(chǎn)業(yè)鏈的部分中間環(huán)節(jié);

3. 面對美團(tuán)壓力，美菜正進(jìn)行反制，比如與阿里關(guān)系正越走越近。

2016年7月，美團(tuán)創(chuàng)始人王興在內(nèi)部的一次講話中，提出中國互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)進(jìn)入“下半場”的論斷，“往后看，‘互聯(lián)網(wǎng)+’要做的是各個行業(yè)從上游到下游的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化”。

以此為時間節(jié)點，可發(fā)現(xiàn)美團(tuán)之后在B端的商業(yè)布局加速明顯。在前端，美團(tuán)通過RMS(Restaurant Management System，即餐廳管理系統(tǒng))賦能B端，在后端，美團(tuán)的重點則投入于餐飲供應(yīng)鏈，即快驢事業(yè)部。

2019年5月，在快驢事業(yè)部負(fù)責(zé)人陳旭東離職后，該業(yè)務(wù)線由王興的妻子郭萬懷親自負(fù)責(zé)，重視程度由此可見一斑。

當(dāng)然，2B的生意并不好做，對于快驢而言同樣如此，市場上已經(jīng)占據(jù)相當(dāng)份額的對手就是其需要面臨的第一重挑戰(zhàn)，而在餐飲供應(yīng)鏈領(lǐng)域，這個對手叫美菜。

成立于2014年的美菜如今估值已超過70億美金，據(jù)美菜創(chuàng)始人劉傳軍透露，其2019年四季度的營業(yè)額已超過140億，牢牢占據(jù)著餐飲供應(yīng)鏈領(lǐng)域第一名的位置。

用巨大、穩(wěn)定的規(guī)模撬動產(chǎn)業(yè)鏈

創(chuàng)業(yè)之前的劉傳軍在中科院修讀空間物理學(xué)專業(yè)，他曾自述：這段研究生涯對我的影響很大，宇宙茫茫，人類太渺小。我要在像一顆塵土消失之前，做一件非常有意義的事情。

出生于山東沂蒙山區(qū)的劉傳軍自小就對土地有著不一樣的感情，他也親身經(jīng)歷過農(nóng)民一年忙到頭，能賺到的錢甚至夠不上北京房價的零頭，因此，農(nóng)業(yè)也自然而然地成為了他選擇的方向。

而他選擇撬動的中國農(nóng)業(yè)的方向正是餐飲，“我們有一個基本假設(shè)，誰擁有巨大且穩(wěn)定的規(guī)模，誰就可以變革中國農(nóng)業(yè);誰擁有撬動中國農(nóng)業(yè)的支點，誰就擁有了打開了中國農(nóng)業(yè)大門的鑰匙。”

國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，2019年我國餐飲市場規(guī)模為4.6萬億元，若按照餐飲業(yè)通常30%的原材料成本計算，那餐飲供應(yīng)鏈規(guī)模至少為1.38萬億元。

通過匯集餐飲業(yè)海量的訂單，美菜以規(guī)模優(yōu)勢足以持續(xù)獲得低成本、高品質(zhì)、穩(wěn)定供應(yīng)的產(chǎn)品，這是美菜商業(yè)故事的邏輯起點。

也正基于此，與大多數(shù)餐飲供應(yīng)鏈玩家不同，美菜的主要客戶群集中于小B商戶，這主要是由于打入大B商戶的供應(yīng)商體系相當(dāng)復(fù)雜。

以西貝為例，在“菌菇湯莜面魚魚”中加入的黑木耳，要由專業(yè)人員判斷營養(yǎng)多少，口味是否穩(wěn)定等因素，整個過程會持續(xù)兩個月左右，但對于美菜而言，這也同樣意味著短期內(nèi)難以起量。

如今的美菜已服務(wù)著數(shù)百萬戶商家，若回歸伊始的商業(yè)邏輯，美菜在某種程度上確實在改變著中國農(nóng)業(yè)，以雞蛋單品為例，美菜一年能賣出超過70億枚雞蛋，通過掌握的巨大需求，美菜可以促使養(yǎng)雞場將產(chǎn)品分級，以此提高效率，甚至可以為養(yǎng)雞場提供金融服務(wù)。

正如劉傳軍所言，“只要商業(yè)模式可以累計足夠大的規(guī)模，就可以做到上游去，改變整個產(chǎn)業(yè)鏈。”

但重塑餐飲流通結(jié)構(gòu)也并非如此簡單。

難啃的骨頭

在傳統(tǒng)餐飲供應(yīng)鏈中，零批商有著相當(dāng)重要的作用，在某些單品，甚至?xí)ㄟ^四級零批商再流通到餐飲采購的手中。

中國物流采購與聯(lián)合會的數(shù)據(jù)顯示，農(nóng)產(chǎn)品批發(fā)市場在我國承擔(dān)著70%以上農(nóng)產(chǎn)品流通份額，占據(jù)著流通渠道的主導(dǎo)地位，菜市場的小販大部分則是扮演著三級零批商的角色。

因此，美菜一直在講餐飲供應(yīng)鏈的F2C模式(Factory to customer，即從源頭到餐桌)，但這一模式在運行過程中會面臨著各種各樣的問題。

鮮為人知的是，在農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)有個產(chǎn)地經(jīng)紀(jì)人的角色，這部分群體直接跟農(nóng)戶打交道，與農(nóng)戶有著多年穩(wěn)定的合作模式，且對農(nóng)產(chǎn)品的供銷情況有相當(dāng)敏銳的判斷。

內(nèi)蒙古赤峰的一農(nóng)戶透露：“產(chǎn)地經(jīng)紀(jì)人在當(dāng)?shù)匾话阈抛u比較好，跟我有穩(wěn)定供貨關(guān)系。作為種植戶，相比別人給我更高的價格，我還是愿意找到一個穩(wěn)定的收貨商，最起碼保證我的貨能長期賣出去。”

于是，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)切入餐飲供應(yīng)鏈領(lǐng)域只能替代傳統(tǒng)零批商的角色。但一級零批商往往是走大貨流通渠道，一般采用現(xiàn)款現(xiàn)貨的模式，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出于現(xiàn)金流管理的需求，往往會向上游要求賬期，因此在大部分單品往往只能充當(dāng)二級甚至三級零批商的角色，美菜如此，快驢亦然。

更為重要的是，傳統(tǒng)的零批商也在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)承擔(dān)著相當(dāng)大的風(fēng)險，比如滯銷、流通過程中的損耗等。因此，這也對供應(yīng)鏈企業(yè)的精細(xì)化運營有著極高的要求，這一點在生鮮品類體現(xiàn)的尤為突出。

這在供給端的體現(xiàn)則是，美菜的上游采購成本相較于菜市場模式有部分縮減，但又并沒有降低得非常明顯。

而在消費端，小B商戶往往采用夫妻店的模式經(jīng)營，屬于價格極度敏感型群體，且夫妻店往往不會將人力成本算入總成本，因此，只要互聯(lián)網(wǎng)平臺的價格略高于菜市場，小B商戶就會重新選擇進(jìn)貨渠道，這與注重供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的大B商戶完全不同。

種種因素最后的體現(xiàn)則是餐飲供應(yīng)鏈平臺的毛利較低，從美團(tuán)的財報來看，以快驢為代表的新業(yè)務(wù)在過去均有相當(dāng)高的虧損。

重模式與低利潤的矛盾

“供應(yīng)鏈企業(yè)的利潤都是一毛一毛摳出來的，土豆定價多一毛或者少一毛，可能就是盈利與虧損的差異”，有業(yè)內(nèi)人士向億歐表示。

對于美菜而言，壓力更是不止如此。自成立之初起，美菜就是自建倉儲、物流、配送的模式，但生鮮的利潤遠(yuǎn)低于3C產(chǎn)品，因此美菜一直都是重資本驅(qū)動型模式。

若從成本的維度角度考量，餐飲供應(yīng)鏈平臺型企業(yè)的成本可分為三級。

一級成本是基礎(chǔ)履約成本，這部分成本跟體量與規(guī)模成正比，主要包括：配送成本、倉儲成本等，假若滿載率不夠高，這部分成本就很高;二級成本是銷售成本、干線物流成本等;三級成本則是研發(fā)投入等。

對于平臺型企業(yè)而言，短期內(nèi)降低成本最簡單的方式則是提高訂單密度，降低一級履約成本，也正如劉傳軍所言，“平臺型模式的物流成本極高，因此美菜希望通過自建物流體系，利用網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)來降低成本。”

如今在北上廣深等一線城市，美菜的業(yè)務(wù)模型或許已經(jīng)跑通，但在更廣闊的市場，美菜也在用一些更“輕”的方式進(jìn)行探索。

2017年5月，美菜發(fā)布“城市合伙人”計劃，美菜將品牌和IT系統(tǒng)賦能給合伙人，而合伙人投資在合作城市開設(shè)美菜網(wǎng)站點，面向區(qū)域內(nèi)餐飲商戶提供食材配送服務(wù)。

次年11月，美菜又走了一大步，發(fā)出了“縣域合伙人”計劃，即美菜承擔(dān)了倉儲、人力、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本，縣域合伙人只需要負(fù)責(zé)拓展客戶和整體管理。

不可否認(rèn)的是，合伙人計劃是美菜在下沉市場的采用輕模式的一次嘗試，可惜結(jié)局并不理想，“縣域合伙人”計劃最終以合伙人維權(quán)討要保證金的形式告終。

而促使美菜不斷自我更新的核心驅(qū)動力自然是新玩家的入局了。

焦灼的競爭格局

美團(tuán)這條“鯰魚”，正攪動著餐飲供應(yīng)鏈這片江湖。

公開數(shù)據(jù)顯示，2019年美團(tuán)快驢的全年活躍商家數(shù)約45萬家，營收規(guī)模預(yù)計在100億元左右，且快驢同樣定位于小B商戶，打法與美菜如出一轍。

在雙方競爭最為激烈的2018年，美菜內(nèi)部甚至一度喊出 “殺驢行動”、“砍驢行動”的口號。

但餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)莻�極度考驗供應(yīng)鏈精細(xì)化管理水平的生意，起碼現(xiàn)階段看起來是個利潤微薄的行業(yè)，海外行業(yè)標(biāo)桿Sysco的凈利率也僅為2.8%。

因此，美團(tuán)和美菜的打法有著天然的差異。美團(tuán)更多的是想通過快驢業(yè)務(wù)完成其餐飲領(lǐng)域的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，進(jìn)而使得各業(yè)務(wù)線之間產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng);美菜的業(yè)務(wù)方向則是基于其已具備的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，拓展更多的商業(yè)可能。

無論是疫情期間美菜對C端用戶開放購買權(quán)限，還是社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)美家優(yōu)享的上線，均為如此。

不過，在快驢的壓力下，美菜也在進(jìn)行反制。

一方面，美菜悄然上線了一款智能的移動收銀APP——“美家通”，可以實現(xiàn)點菜-出餐-收銀的效果，這意味著美菜向美團(tuán)的RMS業(yè)務(wù)已發(fā)起沖擊。

另一方面，美菜和阿里的關(guān)系似乎也越來越近，在2020年支付寶合作伙伴大會上，劉傳軍透露，美菜商城開通小程序一周就吸引超過80萬新用戶，訂單覆蓋全國80個城市，日均活躍用戶超10萬，用戶復(fù)購和留存率超過40%。

“做農(nóng)業(yè)肯定是需要一些情懷的”，這是億歐在采訪時印象最深的一句話，餐飲供應(yīng)鏈的終局如何尚不得而知，但對行業(yè)的探路者們，我們?nèi)匀粦?yīng)當(dāng)保持足夠尊敬。

在多年前的千團(tuán)大戰(zhàn)時，美團(tuán)與劉傳軍所在的窩窩團(tuán)同在華清嘉園，如今，王興已在互聯(lián)網(wǎng)圈縱橫捭闔，劉傳軍尚在路上。

參考資料：

1.《厚耳黑楊冰：從西貝粉絲到西貝供應(yīng)商，我是如何做到的？》

2.《劉傳軍：餐飲供應(yīng)鏈的變革之道》，中國餐飲供應(yīng)鏈峰會

3.《美菜創(chuàng)始人兼CEO劉傳軍：做時間的主人》，美菜發(fā)布

4.《肉搏戰(zhàn)!聯(lián)手美菜，阿里加碼生活服務(wù)，“血戰(zhàn)”美團(tuán)》，開曼4000