聯(lián)商專欄：本周在聯(lián)商網(wǎng)發(fā)表了《暢想零售業(yè)務(wù)模式未來變革的方向》，在文中提到了一個觀點：“零售業(yè)的未來是‘平臺化’和‘生態(tài)化’”。

那么，在現(xiàn)實中是否存在零售行業(yè)平臺化和生態(tài)化的實際案例呢？零售企業(yè)如何思考平臺化呢？數(shù)字化技術(shù)在平臺化中到底起到怎樣的作用呢？在這篇文章中，我們試圖就這個話題進(jìn)行一些探討。

瑞幸若不是走太急，本來是一個好參考

4月2日，瑞幸咖啡主動公告?zhèn)卧旖灰祝斐善涿拦晒蓛r暴跌。如果不是涉及偽造交易，瑞幸無疑在最短的時間內(nèi)創(chuàng)造了一個不錯的交易平臺。 

這個平臺自咖啡開始，在聚集了足夠的流量之后，將有可能逐步在這個平臺上搭載茶飲料、無人售賣機(jī)、網(wǎng)紅零食、潮品、數(shù)碼產(chǎn)品、美妝、服裝、虛擬產(chǎn)品......甚至是租車和賣車。隨著ARPU值不斷提高，似乎存在覆蓋咖啡業(yè)務(wù)虧損的那個時間點。

根據(jù)瑞幸之前的報告，3Q19在門店端已經(jīng)首次實現(xiàn)1.86億的營業(yè)利潤。如果不是因為不擇手段的急迫，未來似乎已經(jīng)有了一點想象空間。 

但從目前來看，留給瑞幸的可能是漫長的訴訟、市場持續(xù)看空、股價下跌、投資人摒棄、顧客擠兌、現(xiàn)金流斷裂、門店關(guān)閉......最終的結(jié)果可能是市場“眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”。 這樓塌的動靜可能有點大，海外上市所有中國概念股都有可能被震一下。 

來看另一個咖啡店的例子

前天中午好友發(fā)來一個微信公眾號的推文，里面提到一家叫做“小著”的會員制咖啡店。這是一家位于北京萬科時代中心的會員制咖啡+藝術(shù)廊+買手店，顧客需要注冊會員并下載APP點單買到超低價格的咖啡和飲品，到晚上咖啡店會變成小酒吧，每天下午還有讀書分享會...... 由于疫情期間沒能實際去探店，我根據(jù)推文的信息和大眾點評的點評信息整理了一下小著店內(nèi)的體驗：

我們來總結(jié)一下：這是一個用高頻低價產(chǎn)品吸引流量，形成一個具備粘性的特定目標(biāo)顧客群的流量池，并最終通過流量池導(dǎo)流到高價值產(chǎn)品，甚至未來不排除向外導(dǎo)流變現(xiàn)的商業(yè)模式�？紤]到這是一家HIGO投資的企業(yè)，我們假設(shè)最終這些Office Lady流量池最終都會通過HIGO或者它的關(guān)聯(lián)平臺來變現(xiàn)。

仔細(xì)看一下“小著”的商業(yè)邏輯，大概可以理出以下的思路：

第1步：實體門店引流；

第2步：以“公示物料成本和利潤”這種智商稅方式作為營銷手段；

第3步：以低價咖啡實現(xiàn)顧客轉(zhuǎn)換；

第4步：以看似不高的會員費鎖定盈利并實現(xiàn)單店盈利，幫助更快跑通模式；

第5步：線下推廣APP安裝和點單實現(xiàn)顧客數(shù)字化；

第6步：APP的UGC功能形成顧客間的社交性交互提升用戶留存；

第7步：自帶短視頻功能增加社交分享產(chǎn)生的裂變效應(yīng)；

第8步：以門店+APP建立一個獨立的流量池平臺；

第9步：在平臺流量走高后，通過平臺內(nèi)部高價值和高毛利的服裝變現(xiàn)；

第10步：在某一天將流量倒入到HIGO平臺生態(tài)實現(xiàn)更大價值的變現(xiàn)。

也就是我在上一篇文章中提到的：

1.搭建一個完整的接觸顧客的平臺，......通過主流觸點連接到海量的顧客；

2.思考如何更加開放協(xié)同，為同一目標(biāo)人群提供更多的產(chǎn)品和服務(wù)；

3.向這個平臺的生態(tài)企業(yè)輸出價值；

“小著”的故事能夠成立嗎？我不確定，這取決于低價咖啡有多好喝，線下拓展的能力有多強(qiáng)，投資方有多少資金把事情燒到足夠大，技術(shù)團(tuán)隊的能力，后臺運營團(tuán)隊的技能，平臺KOL的影響力等諸多因素，但可以肯定的是，這是一個邏輯上跑得通的平臺+生態(tài)的案例。 

如果順利的話，未來的某一天“小著”平臺在中國前20名的城市的多個寫字樓附近有著600家能自負(fù)盈虧的門店，每個門店有2000位活躍的用戶，每隔幾天用APP點一杯咖啡或者果汁，曬一下自己的短視頻，順便看一下HIGO的直播，用攢了半年的零用錢買一雙被種草很久的Jimmy Choo......聽起來似乎合理。 如果實現(xiàn)上面的場景，這些“小著”咖啡店的流量價值大概有2.4億。

實體零售商如何思考平臺化的問題？

小著的故事可能成立，也可能不成立，這不重要。這個故事可以給實體零售商提供一個思考的角度：

1.實體門店是獲取流量的有效渠道，價值超過億元；

2.通過一個相對高頻或者標(biāo)志性的需求可以實現(xiàn)流量轉(zhuǎn)化，比如生鮮；

3.可以建一個“蓄水池”對流量進(jìn)行數(shù)字化，比如一個體驗良好的APP；

4.通過多種方式把流量導(dǎo)入自己的蓄水池成為私域流量，構(gòu)成平臺；

5.通過線上運營在蓄水池里和用戶交互實現(xiàn)留存；

6.鼓勵用戶間交互和社交裂變提高留存并帶來持續(xù)增長；

7.當(dāng)私域流量有了足夠的留存，可以通過流量變現(xiàn)。 也就是下面這個邏輯：

這個平臺需要幾個因素的共同作用： 

第一，需要一個平臺搭建、平臺運營和未來變現(xiàn)的邏輯設(shè)計；

第二，建設(shè)一個數(shù)字化平臺實現(xiàn)對“流量池”的管理；

第三，搭建一個線上運營團(tuán)隊；

第四，根據(jù)目標(biāo)顧客需求重新規(guī)劃產(chǎn)品和服務(wù)。 前面兩點似乎很容易理解，針對后面兩點，我希望特別作出說明： 技術(shù)是前提和工具，運營是核心，這是多年前的“電商網(wǎng)站陷阱”時代就有的血淋淋的教訓(xùn)，所有以電商網(wǎng)站上線為目標(biāo)的零售商，最后到進(jìn)入了陷阱。

零售行業(yè)是交易平臺，客戶的目的是產(chǎn)品和服務(wù)。也就是說，產(chǎn)品是道，平臺是術(shù)，不能本末倒置，沒有有價值的產(chǎn)品，任何的技術(shù)都是低價值的；其次，產(chǎn)品需要專注，消費者在分層，不能針對所有人，盒馬和叮咚的消費者都是買菜，但兩個平臺的重度消費者是有差別的；第三，需要在平臺上搭載新的產(chǎn)品和新的服務(wù)，逐步對流量進(jìn)行變現(xiàn)，我之前的文章說明了誼品生鮮的SK-II變現(xiàn)，類似的還有盒馬的家政服務(wù)變現(xiàn)，孩子王的本地生活(英語、攝影、親子互動等)變現(xiàn)。 

當(dāng)然，上述的邏輯不一定對所有的零售商都成立，但可能對顧客群特征明顯和LTV較高的行業(yè)都可以成立，比如電子產(chǎn)品、母嬰、零食、時尚雜貨，甚至可能是生鮮。 在過往已經(jīng)驗證過的成功案例包括小米：

以及我們在之前講過的誼品生鮮的例子，在搭建好自營渠道、合作渠道和誼品到家為一體的平臺后，誼品將可以不斷在平臺上搭載多品類的線上業(yè)務(wù)、生活服務(wù)：

以上是對零售“平臺化”的一些具體實施建議，在下一篇文章中，我們將討論“生態(tài)化”的思考。

延伸閱讀：

給實體零售商2021年的建議

(文/聯(lián)商專欄 張新宇 本文僅代表作者觀點，不代表聯(lián)商立場）