美味七七的突然倒閉清算，被稱為2016生鮮第一案。相較3月底幾家生鮮電商頻頻拿到融資來說，讓人感嘆冰火兩重天。其實(shí)不光是生鮮電商，社區(qū)O2O也是“說不清理還亂”，但是為了能在混亂中找到方向，還是讓我們從幾家不同O2O模式的公司身上理理思路。

社區(qū)O2O在2016年也并不明朗。入春以來，幾家沉寂已久的明星O2O項(xiàng)目先后以不同的姿勢(shì)回到大眾的視線中。先是老牌社區(qū)O2O“社區(qū)001”被爆擬接受蒙牛的投資卷土重來;1天之后又有媒體曝出曾經(jīng)不遺余力為多點(diǎn)站臺(tái)的創(chuàng)始人劉江峰及華為系多位合伙人一并撤出多點(diǎn)。遠(yuǎn)在萬里之外的美國也不踏實(shí)，4天后媒體曝出商超 O2O 鼻祖Instacart資金縮緊。

一個(gè)回歸、一個(gè)出走、一個(gè)縮緊，都直指“跑腿代購”模式不是O2O社區(qū)的長久之計(jì)。

前赴后繼 逃不掉的“輕模式”魔咒

不管是社區(qū)001、多點(diǎn)還是商超 O2O 鼻祖Instacart，都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是“跑腿代購”的輕模式。

社區(qū)001成立于2014年9月，標(biāo)志就是“沒有倉儲(chǔ)、沒有物流、沒有大供應(yīng)鏈”。社區(qū)001以社區(qū)購物為切入點(diǎn)，自建物流團(tuán)隊(duì)，與商超合作，在5公里范圍內(nèi)為客戶提供配送服務(wù)。根據(jù)社區(qū)001的運(yùn)營模式，有媒體評(píng)論說：就像農(nóng)夫山泉的廣告語一樣，社區(qū)001“我們只是大賣場(chǎng)商品的搬運(yùn)工”。

2015年多點(diǎn)橫空出世，一出生就伴隨著“沒有BP、沒有LOGO就融了1億美元的天使”等光環(huán)讓多點(diǎn)的“輕模式”格外耀眼。華為榮耀前總裁劉江峰在多點(diǎn)上線初期就表示“Dmall(多點(diǎn))相當(dāng)于超市的電商部門。用戶在Dmall下單后，駐扎在超市的Dmall配送人員將從超市里揀貨，1小時(shí)內(nèi)送達(dá)用戶手中”。劉江峰給多點(diǎn)定位的“輕”體現(xiàn)在，做“最后一公里”的分揀物流配送及收付環(huán)節(jié)的交易，至于冷鏈與倉儲(chǔ)等環(huán)節(jié)則都不涉及，與社區(qū)001一樣“無采購、零庫存、輕資產(chǎn)”。在這種模式下，多點(diǎn)依托國內(nèi)知名連鎖商超巨頭物美開始起步。

但曾被資本看好的“搬運(yùn)工”模式卻先后陷入困境：2015年，社區(qū)001合作商超關(guān)閉業(yè)務(wù)、員工工資拖欠、用戶的儲(chǔ)值卡無法消費(fèi)等等，致使“倒閉”的新聞甚囂塵上。2016年以來，和多點(diǎn)曾以“輕資產(chǎn)模式”合作的商超基本結(jié)束，《多點(diǎn)不再“燒錢”商超O2O模式之困還是噱頭之果?》、《多點(diǎn)人事大震蕩、華為系撤退物美將全盤接手》等報(bào)道見諸網(wǎng)絡(luò)，相比去年劉江峰以及多位華為系創(chuàng)始人頻頻為多點(diǎn)露臉站臺(tái)相比，2016年的多點(diǎn)沉寂了許多。

社區(qū)O2O“輕模式”殤在何處?

為何這些明星O2O社區(qū)項(xiàng)目頻頻陷入困頓?從媒體的報(bào)道里看到，社區(qū)001主要的成本在于推廣和人員成本，推廣費(fèi)、配送費(fèi)、再加上眾多的地推人員工資，運(yùn)營成本非常高;另一方面，社區(qū)001沒有自己的供應(yīng)鏈，平臺(tái)建設(shè)的效果也不明顯，只能依附于合作的超市，而且合作的超市品牌過多，不能得到某一家的全力支持，商超搬運(yùn)工的日子自然難以維繼。

多點(diǎn)發(fā)展過程中，定位及業(yè)務(wù)一直在變化，似乎是多點(diǎn)既有模式的不確定性。去年9月，多點(diǎn)開始嘗試與“輕”模式截然不同的路，轉(zhuǎn)而要走此前絕對(duì)不做的、整合升級(jí)線下零售供應(yīng)鏈的“重資產(chǎn)”道路。

從社區(qū)001到多點(diǎn)，從PC到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，“輕資產(chǎn)”都沒有在社區(qū)O2O跑通。依托商超合作，從客群定位來說，經(jīng)常去商超的是居家過日子的年紀(jì)偏大的人群，他們不是互聯(lián)網(wǎng)高頻需求的用戶，而且超市代買針對(duì)的還是經(jīng)常光顧超市的人群，這部分用戶是商超的存量用戶，“超市代買”其實(shí)是把超市既有的客群搬到“線上”，比如利用下載app就減30元或者用app支付就可以打折等補(bǔ)貼方式，將已經(jīng)到線下門店來購物的顧客需求“搬家”到線上，并不是拓展了增量市場(chǎng)。其次，商超代買解決了用戶足不出戶就可以在家收貨的問題，但是在中國現(xiàn)有的情況下，消費(fèi)者對(duì)運(yùn)費(fèi)十分敏感，標(biāo)明的運(yùn)費(fèi)規(guī)則往往被各種運(yùn)費(fèi)券代替，實(shí)則是平臺(tái)的補(bǔ)貼，那么僅僅依靠每一單的返點(diǎn)或者提成來維持?眾所周知，零售的毛利是比較低的，有哪個(gè)商超愿意給跑腿者高比例的返點(diǎn)呢?

“輕”模式死局，哪種模式才是O2O正解?

如果輕模式是死局，什么模式才是社區(qū)O2O的正解?其實(shí)從社區(qū)001后期企圖的轉(zhuǎn)型，與多點(diǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移可以看出端倪。這兩家主打“輕”的公司后期都意識(shí)到只做跑腿代買無法對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈帶來價(jià)值，不約而同轉(zhuǎn)向“重”資產(chǎn)模式，比如后期為了提高盈利水平，社區(qū)001上線自營商品，但打通供應(yīng)商、建立倉庫和城市配送鏈條，對(duì)于已在強(qiáng)弩之末的社區(qū)001來說并非易事;而多點(diǎn)也由超市代買想要轉(zhuǎn)到上游供應(yīng)鏈發(fā)展，但是長期以來燒錢補(bǔ)貼造勢(shì)卻無法建立商業(yè)壁壘的策略顯然讓投資人失去耐性，而與物美系超市的合作，多點(diǎn)“碰貨”的想法更會(huì)讓合作商超心生警惕，被出局很有可能。

要想探討哪種模式是正解，就要先對(duì)社區(qū)O2O本質(zhì)一探究竟。社區(qū)O2O是要充分為整個(gè)鏈條上的各個(gè)合作環(huán)節(jié)創(chuàng)造新的價(jià)值，比如如何用創(chuàng)新高效的環(huán)節(jié)，把商品和服務(wù)與用戶連接起來，如何為傳統(tǒng)零售供應(yīng)鏈帶來效率的優(yōu)化和升級(jí)，如何為線下實(shí)體便利店帶來新的流量而非消耗存量客群。相比放棄供應(yīng)鏈的輕模式，一開始就通過“碰貨”來建立護(hù)城河的社區(qū)O2O模式優(yōu)勢(shì)則顯而易見：通過向上連接品牌商、供應(yīng)商，向下用快速優(yōu)質(zhì)的服務(wù)連接消費(fèi)者，為產(chǎn)業(yè)鏈帶來新的價(jià)值。

可是采用這種模式的社區(qū)O2O并不多，八天在線是其中之一。成立于2012年的八天在線，采用的是“全重”模式，從上游接觸供應(yīng)商開始，到干線、支線物流配送，全部自營;但八天在線以校園人群為切入點(diǎn)，面臨在校學(xué)生的需求局限和在校時(shí)間周期限制的雙重問題，這成為八天在線無法爆發(fā)增長的桎梏。成立于2014年的愛鮮蜂，以社區(qū)和商圈為切入點(diǎn)，人群更廣泛，在模式上也有所創(chuàng)新，說起來算是有輕有重：最后一公里配送，用共享模式，與社區(qū)便利店合作，讓離用戶最近的便利店完成1小時(shí)配送服務(wù)，比自建最后一公里配送模式“輕”很多，但服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化有待加強(qiáng);愛鮮蜂在供應(yīng)鏈端是“重”的，從上游直接采購，給合作便利店供貨，還為合作便利店提供門頭的統(tǒng)一裝修、冰柜、冷柜的統(tǒng)一配置，給便利店升級(jí)。愛鮮蜂的這種模式，讓一些社區(qū)O2O項(xiàng)目也開始模仿。成立于2014年10月的閃電購前期采用為便利店代購的“輕模式”，但在2015年下半年開始轉(zhuǎn)型，從單純?yōu)楸憷晏峁┚�上銷售平臺(tái)，向上延伸到供應(yīng)鏈端開始為社區(qū)便利店供貨。

所謂“模式不對(duì)，一切白費(fèi)”。不管是社區(qū)001、多點(diǎn)、Instacart，還是愛鮮蜂、八天在線，能否活下去、活得好，就要看是否能為產(chǎn)業(yè)鏈增值。不過現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境恐怕不會(huì)給創(chuàng)業(yè)者太多時(shí)間，當(dāng)意識(shí)問題再要去調(diào)整和改變的時(shí)候，往往已經(jīng)有企業(yè)占了先機(jī)、筑好了護(hù)城河。

（萬能的大熊）