歷史有時就是這樣巧合。這廂黃光裕通過資產騰挪將牢牢控制國美過半股權，作為曾經的老對手蘇寧在穩步推行事業合伙人制—— 超越目前以薪酬為重心的職業經理人制，通過分享公司成長紅利留人 。

從萬眾創新轉向有組織創新

蘇寧從家電連鎖向互聯網化轉型，外界看到的可能是更名蘇寧云商，大力度推進蘇寧易購線上平臺以及門店互聯網化，但支撐這些的是管理體制和人事架構的改變。一向低調的孟祥勝，日前在接受北京商報記者采訪時談起了蘇寧在轉型過程中的人事變革。

孟祥勝介紹，蘇寧最早從做電器連鎖起家，連鎖經營商業模式的精髓是標準化復制。因此，蘇寧過去的管理方式是總部做決策，各地分公司或者部門通過強執行力來驅動業務的運轉，講究標準化、克隆、復制，人員需要服從、投入、執行，這種運營模式就像一列火車， 幾十節車廂全都是一樣的，動力就是火車頭，大家都跟著一起跑就行；但現在轉型后，伴隨著事業部公司化，意味著每個單元都是獨立軍艦，有自己的發動機和特殊的功能定位，既能獨立作戰，又能有機整合。

架構調整、放權是為了激發各業務單元以及員工的創新性。孟祥勝表示，2013年蘇寧開始大范圍鼓勵員工微循環創新，小團隊作戰，并設創新基金，設小團隊。“從去年7月正式推出創新基金到去年底，大概每月有300多個提議。目前已有500多萬元創新基金獎勵給有創新想法的個人和小團隊，比如購物發票原來由各分庫寄件時分別打印改為收貨地統一打印，這一改變每年可以為公司節省幾百萬甚至上千萬成本。”不過孟祥勝也坦言，盡管總部下放了部分權限，但轉型過程中有些部門還是習慣向總部請示，這也是六年轉型中最重要的工作 ——推動人的轉型，因為人才培養需要時間。

鼓勵百花齊放式創新，是為了促進員工將創新作為常態性的東西 ，思想轉變后，今年蘇寧將是有組織創新，在經營工作中需要對工作有一定認知，形成方案并落地。

不喜歡頻繁跳槽的人才

除了內部培養員工，在快速發展的互聯網行業，高薪吸引人才是很多互聯網企業的不二選擇，也加速了人才的流動。但是蘇寧在招聘管理人才上帶有強烈的“蘇寧特色”。

孟祥勝認為，留住人才不僅要提供好的待遇，更要有理念的認同 。不同地區和不同崗位會設立不同增長目標值。同時，蘇寧員工持股計劃的范圍和力度也進一步加大，從2014年的1000多人、5億元拓展至2015年約3000人、10億元。“梳理激進體制，我們提出了事業合伙人理念。管理層不只是物質上的事業經理人，更重要的是事業認同感。”孟祥勝強調，現在互聯網行業人員流動較大，但是蘇寧中層員工則比較穩定，公司對員工跳槽有量化限定。

“從個人角度講，我不喜歡頻繁跳槽的人，就像談戀愛，閃婚也會閃離。”孟祥勝認為，要放在更長周期談人才引進，召之即來、來之能戰的員工不一定能夠真正留住。據透露，蘇寧招聘的級別高的管理層一般有12－18個月的磨合期，雙方能堅守還能認同才叫成功。“對蘇寧高層而言，理念認同比股權激勵和高薪更重要。”孟祥勝坦言，蘇寧轉型過程中內部也有過分歧，但首先要堅持轉型的決心和方向，不能猶豫，在發展中解決問題。

總部職能向北上廣平移

孟祥勝表示，蘇寧互聯網轉型已見成效，接下來要提速。很多新業務需大量從外面引進人才。以之前三年為例，蘇寧從社會引進了將近1600人的中層人才。但在引進人才的過程中，發現蘇寧大本營南京本地供應的人才很有限，而上海、北京的人才最多，尤其在零售服務業、金融和娛樂等領域。但很多高級人才更傾向在北上廣等一線城市就業，為了吸引更多人才加盟，蘇寧做出了“遷就人才”的策略——將總部職能向北上廣平移。

孟祥勝介紹，今年蘇寧不僅在上海組建第二總部，還要重點發力上海研究中心，同時，紅孩子、滿座等產業將總部放在了北京。未來蘇寧還會把很多機構放在南京之外的城市。“公司在遷就人才，但同時也帶來管理上的協同影響。”孟祥勝直言。

在理順管理體制和人才機制后，蘇寧在籌劃更快發展。北京商報記者從相關渠道獲悉，蘇寧近期將與某線上企業合作，共同拓展O2O，最大限度挖掘蘇寧實體網絡資源。

（北京商報 記者 吳文治）