聯商網消息：蘇寧認識到了從“賣產品”向“賣服務”轉型的重要性，這才是其眼下實施“互聯網+”戰略以贏得更大想象空間的根本性轉變。

蘇寧易購近來動作頻頻，“418”的任性大促、蘇寧超市的實體店落地成都，歷經過去一年的構想，蘇寧轉型之路開始變得激進。

蘇寧易購是傳統家電連鎖巨頭蘇寧實現互聯網轉型的重要戰略舉措，與眾多傳統企業實施互聯網轉型一樣，蘇寧易購并不被業界看好。在電商領域，蘇寧易購面對著不同類型企業的激烈競爭:現有行業巨頭京東和亞馬遜、業務一體化延伸的海爾商城、同樣實施互聯網化的國美在線等。

2014年報表顯示，蘇寧易購取得了不俗的經營業績，2015年一季度銷售規模同比增長30%。蘇寧易購正轉型為蘇寧云商，形成了以互聯網零售為主體，以線上線下為兩翼，以數據云、金融云、物流云為支撐，POS端、PC端、移動端、TV端同步發展的業務模式。

電子商務零售平臺的商品門類千差萬別，蘇寧易購形成了專業化單品自營模式。專業化，即將自營業務聚焦于家電、3C、母嬰產品;單品，即著力經營那些具有“高品智”特征的單品。蘇寧的C2B模式，重點打造極致產品和明星產品，堅持以專業化為特色的品類經營策略。極致產品主要圍繞用戶需求，戳中用戶痛點;明星產品可以把握市場趨勢，引發用戶尖叫。

在自營產品選擇方面，蘇寧重在運用大數據技術挖掘暢銷產品，打造TOP20經營模式。以眾包、預售等新型經營模式為例，蘇寧以此成功運營了美圖手機、夏普S1彩電、PPBOX等極致單品。個性化需求催生品牌經營的細分，品牌發展迎來單品時代。一旦一款產品戳中消費痛點，準確定位消費者的需求，單品便能夠帶動多品需求。羊年春節期間，蘇寧易購服務站的單店單日銷售額達30余萬元，其中家電銷售60%、3C銷售30%。此外，蘇寧易購還發揮平臺效應，共享網商支持，鼓勵供應商自主運營其他產品。

由于蘇寧聚焦專業化單品經營，供應商的協同對于平臺網絡效應的發揮便起著重要作用。保持云商平臺的開放性，向供應商開放蘇寧運營資源，以此整合雙方市場、活動資源。例如，組建聯合團隊，快速響應用戶需求。蘇寧董事長張近東提出“三個裂變”后，同樣面臨著互聯網轉型難題的海爾便率先響應。海爾采取了入駐蘇寧聯合辦公的合作方式，除了線上團隊整體入駐，海爾的一些互聯網品牌，如統帥、模卡等，也入駐蘇寧云商平臺，支撐個性化業務運營。

通過建立戰略聯盟，兩個企業實現了用戶共享、渠道共享、產品共享。在用戶資源共享方面，雙方成立會員聯盟，共享會員用戶資源，打造會員營銷產品;在渠道共享方面，海爾看中蘇寧線上線下優勢，彩電、空調等產品在蘇寧易購服務站全面實現實體出樣;在產品開發方面，雙方聚焦于智能家居領域，整合蘇寧超級智能App和海爾U+智能平臺計劃，打通兩大產品系列，以互聯網電視為載體進行深度合作。

蘇寧認識到了從“賣產品”向“賣服務”轉型的重要性。互聯網時代，產品是載體，而體驗則成為經營的核心與根本，服務成為產品經營成敗的一個關鍵。家電產品是高體驗、個性化的產品，而用戶體驗需求決定了建立實體店的必要性。蘇寧對供應鏈變革、單品經營、服務體驗有了更加深刻的理解，線上線下每個環節都在實現網絡化，形成了從移動端到多層次門店服務的O2O體系。

在線上，蘇寧聚焦會員經營，激活會員粘性，強化移動終端建設，推出碼上省、附近現貨等智能服務;在線下，完善“物流云”，強化倉儲和物流等基礎設施建設，推出“極速達”、“半日送”等物流服務。蘇寧易購服務站亦打通農村市場“最后一公里”，加強了三四級市場的滲透能力。蘇寧已經形成了覆蓋全國范圍的倉儲和物流網絡，“物流云”實現全面的社會化開放和經營。

總之，蘇寧的O2O轉型已經初見成效，成為家電零售業實施“互聯網+”的領跑者之一。這個互聯網轉型的過程，滲透著蘇寧對于互聯網時代的產品本身、供應商合作、與用戶關系等關鍵要素的理解。未來，順應“跨界”思維，蘇寧將繼續在互聯網金融業務領域布局，想象空間進一步放大。(文/滕斌圣，長江商學院副院長)