衡量一個企業的高度，不是看它到底能夠走多高，走多遠，而是要看其跌落谷底后，它到底還有多大的反彈能力。這種反彈能力不僅反映了企業的經營能力和業務拓展水平，更體現出企業面對市場變化的戰略調整能力和可持續發展的核心競爭力。

　　從2010年到2013年，時間正好過去三年。繼去年四季度和今年一季度出現的小幅扭虧為贏之后，國美今年上半年終于交出滿意答卷。

　　據8月27日國美電器[微博](0.92, 0.01, 1.10%, 實時行情)控股有限公司(493.HK)公布的半年報顯示，國美上市公司部分實現銷售收入人民幣271.14億元，同比上升10.2%。同時歸屬母公司擁有者應占利潤為人民幣3.22億元，同比增長153.0%。

　　值得注意的是，此時此刻，正是電商大戰酣暢淋漓之時，移動互聯網的到來，正在重寫電商模式，同時更給傳統電商的轉型帶來諸多復雜而叵測的問題。那么，重新進入上升通道的國美到底會選擇一種怎樣的轉型策略來應對新電商時代的競爭呢？

　　《中國經營報》記者從國美近期召開的全國一、二級分公司總經理戰略部署會了解到，國美總裁王俊洲向所有參會的人員重申，誓要把國美塑造為“線上線下最低價、最專業的標桿型零售商”，重塑國美“價格殺手”形象。而來自國美的內部消息則顯示，“國美有意掀起一場低價‘再革命’，凈化整個行業的非理性競爭格局。”

　　國美半年報顯示轉型成效

　　來自不少券商的分析指出，國美新半年報暗示國美的經營能力已經徹底恢復，并在控制成本的基礎上，大力提升銷售，國美已經實現了真正意義上的扭虧為盈。

　　顯然，除了贏利的大幅增長之外，國美半年報惹人關注的另一組數據則是關于公司成本控制的。

　　數據顯示：整個上半年，國美電器綜合毛利率自去年同期的16.9%增長至18.3%，而總費用率同比下降了約1.9個百分點，尤其是租金費用率和人工費用率得到了有效控制，同比分別下降了1.1和0.4個百分點。

　　數據極其貼近地顯示了國美集團上半年的轉型策略，即繼續執行以盈利模式為核心的中長期戰略轉型。通過全力拓銷售、提毛利、控費用，貫徹線上線下融合的多渠道零售商戰略。

　　據了解，報告期內，上市公司部分新增門店35家，關閉門店70家，門店數(含大中電器)達1073家，覆蓋全國250個城市，同時國美還有543家非上市公司，因此國美集團總門店數為1616家。通過招租和退租等方式，上市公司部分優化門店面積約2.84萬平方米。2013上半年集團單店銷售和每平方米銷售實現了同比及環比雙增長，同店銷售增長達到15.1%。

　　同時，差異化產品已成為推動公司綜合毛利率上升的主要動力。目前差異化產品在銷售占比中已達到22%；同時深化差異化產品更多采用定制采購、優化組合的模式。

　　在供應鏈融合方面，國美集團啟動線上線下融合的供應鏈管理模式，依托ERP系統繼續打造更具成本、效率和服務優勢的共享平臺，經營效率得到有效提升，庫存周轉天數同比下降18天。得益于供應鏈效率的提升，上市公司部分賬面現金充裕，擁有現金及現金等價物人民幣84.13億元，實現經營活動凈現金流人民幣15.09億元。

　　重拳出擊 國美重塑“價格殺手”

　　只有充沛的現金流，才能讓真正的“價格殺手”有的放矢。多年前國美所取得的巨大成功，正是緣自其可持續低價的競爭能力。在傳統電商時代，國美曾以“價格殺手”的形象所向披靡，那么到了移動互聯的電商時代，國美又該如何重塑其“價格殺手”的能力呢？

　　據來自國美的高層人士表示：無論是去年的“6·15”價格戰還是今年的“6·18”價格戰，行業內的諸多問題已經愈發突顯。噱頭營銷和“偽低價”在傷害產業利益的同時也損壞了消費者利益。而國美要做真正低價的戰略部署，可以說為行業提供了良性發展思路。

　　正是緣于這樣的競爭環境分析，國美高級副總裁李俊濤在戰略部署會上重申了“薄利多銷”策略，表示低價是國美一直以來的優勢基因，并將“準備要早，出手要狠，宣傳要快，落地要準”作為國美下半年低價戰略的主要發力點。

　　據李俊濤介紹，國美已經安排好從現在到春節前的一系列手段落實低價戰略，讓低價持續。“我們正在掀起一場低價的‘再革命’，將業界的非理性競爭格局拉回到正常競爭狀態。”

　　值得注意的問題是，持續低價，除了公司有現金流可支撐之外，供應商的支持必不可少。在這方面，國美正在從多個方面做好準備。舉例來說，2013年，國美與三星[微博]、聯想、海爾、夏普等供應商繼續深化戰略合作，在商品采購、人員培訓、信息系統對接等方面實現了深度合作。

　　“在此次部署會前，國美對32英寸和42英寸的彩電，1P和2P的空調，雙開門、單開門的冰箱，波輪和滾筒洗衣機等近百種市場熱銷產品，近600多萬臺商品進行了充分備貨，以真正的低價在本次系列低價戰略中投放市場，以真正啟動低價戰略的實施，其中32英寸彩電價格將打破市場最低價。”李俊濤告訴記者。

　　對于國美重祭價格殺手的戰略，分析人士表示，國美沿襲了27年的“價格殺手”基因、供應鏈優勢以及成本費用率優勢，仍是國美面對目前市場格局的最核心、最有力的武器。

　　發力競爭 誓做線上線下低價和專業的零售企業

　　因為要做“價格殺手”，國美的戰略完全有別于蘇寧線上線下同價的做法，據國美副總裁何陽青表示，“我們不要同價，只做線上線下專業和低價的標桿，而且是誠信的零售商。”

　　有意思的是，同樣是傳統電商的兩大代表，在面對大數據與移動商務平臺興起的時候，卻選擇了截然不同的兩種策略。

　　針對近期蘇寧提出的“線上線下同價”的策略，何陽青表示，“線上線下同價的想法是好的，但這是基于將線上平臺定位為線下實體店的一個補充渠道才有實踐意義，但國美對線上線下渠道的定義是兩個滿足不同消費需求的購物渠道，兩者消費群體不同、經營的商品品類不同、消費者的體驗也不同。不同的渠道只有充分滿足不同消費需求才有生命力。國美要做‘線上線下都是低價和專業’的標桿型零售商。”

　　為什么說是“低價專業的標桿”而不是“同價”，何陽青解釋說，這是兩個不同的概念，27年來，國美一直堅守“薄利多銷”才贏得低價的口碑，只有不同的渠道都是低價而且做到在不同渠道里最專業才能被消費者認可。而“線上線下同價”的承諾，現階段可以做到，但其結果是零售價格可能更高，做不到最低價，也會導致線上專業化服務的偏離。

　　對于“線上線下同價”為什么現階段做不到最低價，何陽青進一步解釋說，中國目前零售商的經營并不是采取進銷差價的模式，而是商品銷售后收取供應商返利的模式。因此，許多商品的零售價格是由供應商掌控的。實行“線上線下同價”，當線上和線下價格對比后出現不同而又要兌現同價承諾時，如果將其中一個渠道的商品價格降到供應商的限價以下，即使是零售商自己貼錢都會受到供應商的抵制，甚至出現有價無貨的極端情況，因此做到“線上線下同價”就只能采取價格就高原則。

　　“國美之所以在現階段不承諾‘線上線下同價’，就是認為目前市場環境和業務模式不匹配這一目標。國美一向在行業倡導誠信經營，并把‘被信任是一種快樂’作為企業價值觀，因此只承諾我們能做到的事。”何陽青說。

　　獨立電商分析師李成東指出，“電商的毛利率就是5%~7%，蘇寧實體店的成本長期在14%左右，目前還沒有看到可行的解決途徑。單從毛利率來分析，蘇寧的這種模式可能沒有可持續性。”

　　電子商務觀察員魯振旺也認為，“如果統一按照線上價格，傳統線下店鋪的毛利率就要比電商的毛利率低很多。”

　　除了對毛利率的影響之外，消費者的體驗也是個重要問題，互聯網產業研究員唐洶認為，“現在很多生產企業為了避免‘左右互搏’、‘上下相斗’，往往會用不同的產品線來區隔線上和線下的產品，極其相似的產品在實體門店和網上商城卻使用不同的型號，就可以用不同的定價。這不僅為消費者選購產品帶來不便，也會讓所謂的統一價變成一紙空文。”

　　更有觀點認為，線上線下同價其結果可能是線上價格高于同行，失去競爭力；或是同價商品無貨，失信消費者。
　　（中國經營報 屈麗麗）