一度讓人“失望”的國美電商又有了新動(dòng)作，而這一次動(dòng)作的主角是國美集團(tuán)高級(jí)副總裁、國美在線董事長牟貴先。

　　從4月18日開始，國美在線開啟了自己上線以來一次最大力度的促銷，牟貴先也正式披掛上陣，開辟了自己的“老牟專場”，玩了一把“為自己代言”的時(shí)髦。

　　國美在線副總裁彭亮在接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)采訪時(shí)稱，國美在4月份的活動(dòng)是史無前例的，“我們不玩虛的，什么0元購，其實(shí)還得讓消費(fèi)者消費(fèi)掉一定的數(shù)目才能得到實(shí)惠，而且很多貨物都缺貨，我們要玩就玩真的便宜，不來虛的。”他甚至還想再瘋狂些，“你說我們有些貨物直接1元是不是會(huì)更直接？”

　　牟貴先上任之后，所帶來的即整合供應(yīng)鏈以及要實(shí)現(xiàn)國美電商盈利。

　　10億目標(biāo)

　　“五一”前的促銷是各大電商現(xiàn)階段必須要做的一個(gè)功課，國美這次在時(shí)機(jī)上顯得主動(dòng)了許多，4月8日，國美就已經(jīng)開始了自己的第一波促銷活動(dòng)，甚至已經(jīng)將這個(gè)4月變成了國美的促銷月。

　　對于此次國美一個(gè)月的促銷，牟貴先最終想要達(dá)到10個(gè)億的銷售規(guī)模，而且這10個(gè)億遠(yuǎn)不止數(shù)字表面那么簡單，“如果4月份是10個(gè)億，我敢說12月份一定會(huì)超過20億，一年超過100億的規(guī)模是可以預(yù)期的。”在牟貴先眼里，通過一系列的促銷活動(dòng)，使得線上的會(huì)員可以達(dá)到7000萬，活躍會(huì)員可以達(dá)到2000萬。

　　100億的預(yù)期，是牟貴先給自己下的重要承諾，但“在2013年實(shí)現(xiàn)電商盈利”這句話，也讓很多人感到他口氣很大。就連他自己都說，“如果不實(shí)現(xiàn)，他在行業(yè)里就站不住腳了”。但目前京東、蘇寧等比國美在線體量大得多的電商，都無法實(shí)現(xiàn)盈利，更何況國美這個(gè)發(fā)力較晚的后進(jìn)者？

　　電商專家魯振旺稱，目前電商實(shí)現(xiàn)盈利是很難的，而且目前國美在做大規(guī)模促銷，促銷也就意味著價(jià)格戰(zhàn)，也就意味著利潤降低，在這種情況下實(shí)現(xiàn)盈利不是很樂觀。

　　對于電商而言，價(jià)格戰(zhàn)永遠(yuǎn)是無法拋棄的武器，而這意味著利潤的降低，甚至只能賠本賺吆喝，但牟貴先卻認(rèn)為國美電商盈利沒問題，他有自己的殺手锏：供應(yīng)鏈整合。

　　整合

　　2012年12月25日，國美宣布國美在線與庫巴商城進(jìn)行整合，其中國美在線主要集中做自營，而庫巴網(wǎng)主要做平臺(tái)。而牟貴先也由之前執(zhí)掌國美集團(tuán)的物流、信息化和電子商務(wù)，變?yōu)橹饕乒茈娚虡I(yè)務(wù)，其辦公室也由鵬潤大廈搬到了鼎好大樓。

　　牟貴先充滿信心，“從兩個(gè)角度分析：一是賺多少錢？這是通過商品銷售差價(jià)賺到的錢，還有做平臺(tái)，通過傭金和服務(wù)收取的費(fèi)用，賺了多少錢是總的毛利額；二是花多少錢？電子商務(wù)燒錢主要是三個(gè)方面花錢花得最大：人工、市場費(fèi)用投入和物流。”

　　用牟貴先的理論解釋最簡單不過，用賺錢的錢減掉花費(fèi)，如果能剩下錢就實(shí)現(xiàn)盈利了，而如何壓低成本，提高利潤空間，就是牟貴先要做的事情，他最大的著眼點(diǎn)就是加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理。

　　對于整合供應(yīng)鏈，其實(shí)老對手蘇寧也在做，2011年蘇寧與老牌技術(shù)提供商IBM簽約，IBM成為蘇寧的后臺(tái)技術(shù)提供商。后臺(tái)管理意味著整個(gè)電商是否能最終實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)以及實(shí)現(xiàn)客戶管理的基礎(chǔ)。

　　目前，國美有400多個(gè)倉庫，有近2000家門店，按照牟貴先的設(shè)想，這些門店會(huì)逐漸成為自取點(diǎn)，借用國美線下的網(wǎng)絡(luò)使成本降到最低。據(jù)他介紹，一般而言，電商物流成本大約在5%，而國美目前能將物流成本降低到2%，甚至更低。“別人賺10個(gè)點(diǎn)的利潤才有可能實(shí)現(xiàn)盈利，我有7個(gè)點(diǎn)的利潤就有可能了。”

　　當(dāng)下，國美線上線下的融合已在進(jìn)行中，國美的500家門店成為自提點(diǎn)將會(huì)在一個(gè)半月內(nèi)實(shí)現(xiàn)。國美線下門店是按照3公里、2公里以及1.5公里進(jìn)行開設(shè)的，而國美的自提點(diǎn)是按照每3公里一個(gè)進(jìn)行設(shè)置，自提點(diǎn)的設(shè)立使得國美將最后一公里的費(fèi)用省下來。

　　在物流方面，國美集團(tuán)已經(jīng)形成了一級(jí)城市到二級(jí)城市的貨物班車，國美線上的貨物可以借助國美集團(tuán)的貨物班車來減少物流的成本。在大家電方面，國美線上則直接借助國美線下的物流和倉儲(chǔ)就可以完成。

　　為了實(shí)現(xiàn)線上線下的融合，牟貴先還設(shè)置了KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))考核，例如線下的人幫助線上做了事情，那這件事情就算成線下人的KPI，這樣可以避免線上線下各自為政，互不搭理。

　　除了線上線下的物流和倉儲(chǔ)共享之外，線上線下的采購也正在融合，一方面線下的很多商品，線上可以拿來共享；另一方面，線上線下可以共同談一部分商品，還有一部分則是線上單獨(dú)去談的。目前，線上線下共享部分占到了50%，線上單獨(dú)采購占到了40%，聯(lián)合采購占到了10%左右。

　　為何是牟貴先？

　　此前，國美電商業(yè)務(wù)一直“隱而不發(fā)”的現(xiàn)狀也讓很多人對國美電商感到失望。就連牟貴先自己也承認(rèn)，國美電商跟對手相比慢了很多。而在電商競爭如此激烈的時(shí)刻，國美選擇牟貴先獨(dú)挑大梁。

　　正如他強(qiáng)調(diào)國美電商的優(yōu)勢是在供應(yīng)鏈上一樣，牟貴先恰恰是國美最懂供應(yīng)鏈的人。

　　牟貴先幾乎把線下業(yè)務(wù)做遍了，國美門店管理體系，全國采購和銷售業(yè)務(wù)，他管了兩年。2006年和2007年，牟貴先統(tǒng)管采購和銷售，特別是手機(jī)和3C方面的采購和發(fā)展，不管是營運(yùn)和銷售，牟貴先都有接觸過，而這一塊業(yè)務(wù)正是電商最核心的商品之一。

　　2010年，牟貴先更是統(tǒng)領(lǐng)了整個(gè)國美ERP系統(tǒng)(建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運(yùn)行手段的管理平臺(tái))的重新改造，當(dāng)時(shí)牟貴先帶領(lǐng)整個(gè)國美集團(tuán)1000多人在天津的一個(gè)賓館住了一年多，把企業(yè)全部的流程做了全面的優(yōu)化和梳理，而這也為他對線上線下的整合提供了基礎(chǔ)。

　　正如牟貴先所說，在國美做了七八年高管，他主要負(fù)責(zé)的是組織和協(xié)調(diào)的工作，線上和線下需要什么，他都很清楚。

　　牟貴先的電商“野心”不止于百貨。他表示，以后國美電商將會(huì)進(jìn)軍藝術(shù)品、旅游、健康等板塊，而且他強(qiáng)調(diào)一定要自營，否則他不放心。除此之外，國美電商也將會(huì)在下半年涉及到金融領(lǐng)域，小貸和支付都會(huì)涉及。即便如此，業(yè)內(nèi)人士也認(rèn)為，目前國美電商在品類方面依然處在京東以及蘇寧的后面，甚至差的不是一星半點(diǎn)。

　　對于牟貴先的新政，業(yè)內(nèi)人士褒貶不一。魯振旺就稱，其實(shí)規(guī)模和盈利永遠(yuǎn)都是在矛盾之中，要擴(kuò)大規(guī)模，必然就會(huì)讓利，實(shí)現(xiàn)盈利很難，而如果沒有規(guī)模，就很難在電商競爭中勝出。在他看來，電商最終實(shí)現(xiàn)盈利，最重要的還是平臺(tái)優(yōu)勢，如何擴(kuò)大平臺(tái)規(guī)模，收取平臺(tái)上用戶的錢是最終的出路。

　　京東商城招商總監(jiān)劉斌稱，京東已經(jīng)將平臺(tái)業(yè)務(wù)列為自己的重點(diǎn)戰(zhàn)略，預(yù)計(jì)今年京東商城開放平臺(tái)營業(yè)額將達(dá)到150億元。而國美電商給出的數(shù)據(jù)是，未來平臺(tái)的收入占到整體收入的三分之一，按照國美電商2013年100億的銷售額計(jì)算，平臺(tái)業(yè)務(wù)的銷售額也只有30億元。
　　（經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 李麗 肖坤）