黃光裕對(duì)國(guó)美電商的控制力進(jìn)一步加強(qiáng)。

　　《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者從權(quán)威渠道獲悉，國(guó)美集團(tuán)高級(jí)副總裁牟貴先已放棄了對(duì)國(guó)美物流、信息化兩大業(yè)務(wù)的管理權(quán)，轉(zhuǎn)而全權(quán)接管國(guó)美電商業(yè)務(wù)。此前，牟貴先雖掛名國(guó)美電商業(yè)務(wù)國(guó)美在線總負(fù)責(zé)人，但更多是參與決策把關(guān)，而執(zhí)行層則由韓德鵬和丁東華負(fù)責(zé)。全面負(fù)責(zé)國(guó)美在線后，則意味著牟貴先從幕后走向臺(tái)前。

　　牟貴先對(duì)國(guó)美電商的掌控力加強(qiáng)，背后是仍在獄中的黃光裕的戰(zhàn)略意圖。一名國(guó)美內(nèi)部人士稱，事實(shí)上，早在去年年中，國(guó)美對(duì)庫(kù)巴的進(jìn)一步收購(gòu)，以及將庫(kù)巴與國(guó)美網(wǎng)上商城整合為國(guó)美在線，都是黃光裕在背后的操刀。

　　黃光裕的電商局

　　在經(jīng)歷了陳曉、黃光裕控制權(quán)之爭(zhēng)后的國(guó)美，在元?dú)馍闲枰欢蔚幕謴?fù)期，線下渠道的萎縮也促使奪回控制權(quán)的黃光裕重新考慮電商布局。

　　此時(shí)的牟貴先走到了前臺(tái)。

　　早在2005年，國(guó)美便已建立電子商務(wù)部門，稱為國(guó)美電子商務(wù)部。原國(guó)美電子商務(wù)部負(fù)責(zé)人黃曉藝，亦是黃光裕親自找來(lái)的。

　　成立于2006年的庫(kù)巴網(wǎng)，是在陳曉主政時(shí)期的2010年11月，被國(guó)美以4800萬(wàn)元人民幣收購(gòu)，庫(kù)巴為此出售了80%股份。

　　而在上述收購(gòu)發(fā)生的5個(gè)月后，國(guó)美又斥資5000萬(wàn)元人民幣在國(guó)美電子商務(wù)部的基礎(chǔ)上，創(chuàng)辦國(guó)美網(wǎng)上商城。

　　可以說(shuō)，國(guó)美在早期電商化的建設(shè)當(dāng)中，是帶著歷史遺留問(wèn)題，以及方向的不確定性的。

　　一名原國(guó)美高管對(duì)本報(bào)記者表示，在當(dāng)時(shí)，國(guó)美有多品牌運(yùn)營(yíng)的基因，永樂(lè)、大中，都是國(guó)美的子品牌，因此，在那個(gè)時(shí)候，電商實(shí)行“雙品牌+雙體系”，是可以被理解的。此外，“雙品牌+雙體系”的策略也有助于國(guó)美在電商的摸索中能夠不斷試錯(cuò)，庫(kù)巴更為靈活的打法不會(huì)影響到國(guó)美品牌。此外，由于歷史遺留原因，雙方的文化不太契合，并不適合馬上整合。

　　當(dāng)時(shí)，庫(kù)巴創(chuàng)始人王治全給庫(kù)巴設(shè)計(jì)的路線是，從家電、家居到家裝。邏輯是：庫(kù)巴是做電視起家，大家電的人群是升級(jí)換代，但第二代人群是靠裝修帶來(lái)的，需要家居和家裝的延伸來(lái)留住用戶，而不是做一次性的交易。

　　2011年，國(guó)美體系下的庫(kù)巴網(wǎng)有了較大的發(fā)展，與此同時(shí)，蘇寧易購(gòu)才剛剛起步，在銷售規(guī)模上不及庫(kù)巴和國(guó)美網(wǎng)上商城。但此時(shí)國(guó)內(nèi)電商行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境已進(jìn)入“燒錢換規(guī)模”的模式，在庫(kù)巴網(wǎng)高增長(zhǎng)之下，國(guó)美也需為此承擔(dān)更多的成本。

　　2012年5月，黃光裕通過(guò)先后兩次交易，完成了對(duì)庫(kù)巴網(wǎng)的全面收購(gòu)以及股權(quán)架構(gòu)調(diào)整。使得庫(kù)巴網(wǎng)與國(guó)美網(wǎng)上商城一樣，均由國(guó)美電器控股60%，黃光裕個(gè)人持股40%。

　　而此次牟貴先走到前臺(tái)，正是為了日后的全面整合埋下伏筆。

　　止損，再止損

　　2012年底，國(guó)美電商的整合大旗正式拉開(kāi)。庫(kù)巴網(wǎng)與國(guó)美網(wǎng)上商城進(jìn)行后臺(tái)的數(shù)據(jù)對(duì)接和整合，只是前臺(tái)仍保留兩個(gè)域名，從此前的“雙體系+雙品牌”變成“單體系+雙品牌”，并統(tǒng)一劃為國(guó)美在線。

　　而人事的冗余部分，要么接受調(diào)整，要么精簡(jiǎn)。

　　合并的背后邏輯是：效率的提升，以及適應(yīng)整體電商環(huán)境的改變。在“雙體系+雙品牌”階段，國(guó)內(nèi)電商格局還不明朗，國(guó)美需要試錯(cuò)空間;而在2012年底，天貓、京東的體量已較為龐大，而蘇寧、騰訊也在電商業(yè)務(wù)上加大投資，國(guó)美需要集中在一個(gè)拳頭上發(fā)力。

　　這種現(xiàn)象在2012年815電商大促時(shí)已得到驗(yàn)證。由于當(dāng)時(shí)庫(kù)巴和國(guó)美網(wǎng)上商城是不同的采銷體系和運(yùn)營(yíng)模式，國(guó)美在不同平臺(tái)的電商促銷上缺乏統(tǒng)籌，其投放和品牌、運(yùn)營(yíng)回報(bào)上存在著資源浪費(fèi)。

　　國(guó)美的業(yè)績(jī)也不理想。財(cái)報(bào)顯示，2012年，國(guó)美銷售收入同比下降20.0%，整體虧損5.97億元，而去年同期，國(guó)美還有18.4億的利潤(rùn)。

　　在牟貴先全面接管電商后，國(guó)美在線的首要任務(wù)是實(shí)現(xiàn)盈利。

　　一名內(nèi)部人士說(shuō)，牟貴先從2001年便加入國(guó)美，與黃光裕搭檔多年，熟悉國(guó)美集團(tuán)各類渠道及優(yōu)勢(shì)資源，可更有效地進(jìn)行整合資源，在電商業(yè)務(wù)如此受重視的前提下，牟貴先對(duì)于國(guó)美電商的戰(zhàn)略決策一定程度上代表了黃光裕。

　　據(jù)悉，國(guó)美將在2013~2015年向國(guó)美在線提供50億元、65億元、80億元的總供應(yīng)量，并預(yù)計(jì)未來(lái)幾年電商對(duì)國(guó)美集團(tuán)總采購(gòu)率將降至40%。而今年國(guó)美在線的銷售規(guī)模將達(dá)30億元到40億元。

　　而蘇寧易購(gòu)負(fù)責(zé)人李斌原為蘇寧集團(tuán)總監(jiān)級(jí)職位，于2013年才被提到副總裁職位，與牟貴先在國(guó)美的地位相比，并非一個(gè)量級(jí)，由此也可看出黃光裕對(duì)國(guó)美電商的重視程度。

　　4月1日，牟貴先在國(guó)美內(nèi)部細(xì)說(shuō)行業(yè)格局時(shí)暗指，京東、蘇寧的價(jià)格戰(zhàn)模式不能持續(xù)，并將損壞行業(yè)健康，并首次提出國(guó)美電商的盈利方向。
　　（第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào) 趙楠）