讓我們設(shè)想一下未來商店的樣子：配有“Web窗”屏幕的購物車不但能幫助購物者尋找商品，為購物者提供購物建議，還能發(fā)放購物優(yōu)惠券；利用售貨亭，客戶可以瀏覽產(chǎn)品特性，比較價格，或者訂購店內(nèi)沒有的商品；在出口處，由于采用了特殊的無線頻率識別（RadioFrequencyIdent ification，RFID）標簽，只需一次掃描，就能計算出購物車上所有商品的總價。除客戶外，零售商也能受益良多，包括開展針對性更強的透明營銷，降低各供應環(huán)節(jié)的價格，改善與員工的通信以及提高客戶回頭率等等。
新技術(shù)打造未來商店
在德國的Rheinberg地區(qū)，這個未來商店的設(shè)想已經(jīng)成為了現(xiàn)實。歐洲零售業(yè)巨頭德國麥德龍集團，最近使用旗下的小型本地超市商標“Extra”在Rheinberg地區(qū)開設(shè)了這樣一家新型超市。
超市采用思科系統(tǒng)公司的實時零售解決方案，集成了IP電話、移動無線網(wǎng)絡(luò)和智能內(nèi)容供應等創(chuàng)新技術(shù)，還配備移動銷售點系統(tǒng)：即攜帶有便攜式“隊列胸卡”結(jié)賬設(shè)備的店員可以在商店內(nèi)漫游，以加快顧客的流動，為顧客提供商品信息和存貨信息，并在缺貨時推薦替代品；多媒體廣播：利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，能夠以低于錄像帶或靜態(tài)系統(tǒng)的成本為動態(tài)視聽系統(tǒng)提供更多的內(nèi)容，與庫存系統(tǒng)的集成意味著可以只推銷現(xiàn)有產(chǎn)品；以及無過道商店：利用為CD、DVD和書籍開發(fā)的新型按需刻錄和按需印刷技術(shù)，商店可以在豐富產(chǎn)品種類的同時重點采購熱銷產(chǎn)品。
與思科、英特爾等IT公司合作，使麥德龍在店內(nèi)移動性、多渠道通信和多媒體廣播等各個方面發(fā)生了脫胎換骨的變化，“未來商店”的橫空出世更表明實時零售技術(shù)已經(jīng)相當成熟和有效，并且可以通過集成，改進零售商的業(yè)務運營。
“未來商店”很有可能是零售行業(yè)發(fā)展的方向，因此，零售業(yè)各個領(lǐng)域的跟進指日可待。作為全球最大的零售市場之一，也是眾多外資零售巨頭覬覦的寶藏之一，中國沒有理由不作出回應，以期對抗外商以技術(shù)優(yōu)勢和先進理念迅速占領(lǐng)市場。然而，隨著2004年年終的臨近，準備和學習的時間已經(jīng)越來越少了。
零售業(yè)外資翻天覆地
根據(jù)我國加入世界貿(mào)易組織的承諾，今年12月11日，我國將取消對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量方面的限制，這標志著國內(nèi)零售業(yè)將全面對外資開放。開放的市場將帶來更公平、更公開的環(huán)境，同時也勢必將導致更激烈的競爭。在開放大限到來之際，國際零售商們會不會有驚人之筆呢？而國內(nèi)的零售業(yè)市場競爭格局又會不會發(fā)生翻天覆地的變化呢？
撇開這次零售業(yè)的全面開放不談，外商搶灘國內(nèi)零售市場的策略一直都在悄悄的醞釀中，并且在過去的十數(shù)年中從來不曾停滯過。從1991年日本八佰伴與上海第一百貨合資成立第一八佰伴開始，1995年至1999年短短的四年間，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、易初蓮花、百安居、歐尚等相繼登陸中國，今年11月，歐尚旗下的樂華梅蘭又在北京開了第一家店。今年是中國加入WTO的第三年，而全球50家最大的零售商中，目前已有70%進入中國。僅去年一年，外資商業(yè)企業(yè)總銷售額就達2108億元，占全國消費品零售總額的4.6％，而在某些較發(fā)達城市，這一比重更是超過了10％。此外，進入全國前30位連鎖企業(yè)的6家外資企業(yè)，其銷售額的總和占到30家連鎖企業(yè)總銷售額的18.3％。
面對更開放的市場環(huán)境和更大的盈利空間，各大零售商自然不會滿足于現(xiàn)狀，早已深謀遠慮打好了自己的如意算盤。以沃爾瑪為例，目前在全國的20個城市經(jīng)營著42家門店，他們的計劃是在接下去的一年中至少再開10家分店。早在今年3月，沃爾瑪集團在中國召開全球董事會議時，就確立了“占位居首、盈利其次”的戰(zhàn)略。短短8個月之后，沃爾瑪便在云南、山西、山東、安徽、福建、四川、廣東、湖南等省的重點城市圈定了自己的新版圖。其發(fā)展速度之快、擴張范圍之廣近乎瘋狂。
除了沃爾瑪之外，使盡渾身解數(shù)來圈地的大有人在。世界零售業(yè)僅次于沃爾瑪?shù)募覙犯Ｗ匀灰膊粫e著。在中國擁有50多家門店的家樂福，其上半年的店鋪增長率高達28.2％，增長的速度前所未有。此外，麥德龍計劃從今年開始每年新開10家門店，易初蓮花計劃到2006年使其在中國的門店從當前的29家劇增到100家，歐尚的規(guī)劃是到今年年底擁有21家門店。在專業(yè)購物中心領(lǐng)域，宜家計劃到2010年在中國擁有10家門店，百安居則希望擴張的速度保持在每年10到15家。另外，樂華梅蘭、伊藤洋華堂旗下連鎖便利店7-11等零售商也悄悄地醞釀著中國市場全面開放后的擴張計劃。
本土企業(yè)苦尋對策
外商的圈地運動并不出人意料，對于國內(nèi)零售業(yè)而言也并不是致命的。兵來將擋，國內(nèi)的零售商們不乏對策。
一方面，在打造自己的零售業(yè)“航母”上，國內(nèi)商家今年頻頻出手。先是年初，由上海一百集團、華聯(lián)集團、友誼集團和物資集團四家企業(yè)合并成立了目前國內(nèi)最大的商貿(mào)流通企業(yè)———百聯(lián)集團有限公司。隨后，東北商業(yè)巨頭大商集團又在東北地區(qū)布設(shè)零售店40多家，并增資2.6億元控股石家莊北國人百集團。緊接著，深圳市銅鑼灣零售集團有限公司又與北京新燕莎集團組建了北京第一大購物中心———金源新燕莎商城，并已于10月中下旬開業(yè)。除此之外，王府井零售也把目光轉(zhuǎn)移到了遠離發(fā)達城市的周邊地區(qū)，在內(nèi)蒙古開設(shè)了新的門店。
另一方面，一些地域性的零售商則利用天時、地利、人和的優(yōu)勢，在二級城市甚至是農(nóng)村鞏固著自己的地盤。這些零售商并不把觸角伸向更遠的地方，而是專注于當?shù)厥袌龅慕?jīng)營，他們以連鎖店、大賣場、百貨店、連鎖超市甚至娛樂場等各種形式的整合，掌握著一個區(qū)域的零售市場。據(jù)悉，此類的零售行業(yè)業(yè)態(tài)在我國的二、三級市場中大量存在，網(wǎng)點資源的空間也比較大。雖然沃爾瑪、家樂福、易初蓮花等已加緊在這些市場的選點布陣工作，但國內(nèi)零售商仍可以原有的模式去布點。更熟悉地理、人文特點，更了解當?shù)厝嗣竦男枨蠖紝⑹撬麄冏钣辛Φ奈淦鳌?
開設(shè)新店自然是搶占市場最有效的手段，但是，隨著零售業(yè)市場漸漸趨于飽和，開新店的空間勢必越來越小，因此，并購可能成為外商進入的主要手段。其并購的動力來自兩方面。第一是國內(nèi)零售業(yè)市場的相對分散，與歐美國家相比相去甚遠，為并購提供了足夠的空間。第二是國內(nèi)的政策環(huán)境不斷地成熟，國有股減持、民企剝離非核心資產(chǎn)、國企尋求海外投資伙伴等，都將成為國際零售商并購的催化劑。對此，國內(nèi)零售商也不會坐以待斃，一些本土零售業(yè)的佼佼者今年多有大的舉動，例如上海聯(lián)華超市不久前出資7700萬元收購了石家莊萬利福超市，公司還將繼續(xù)加大在華北、華南等重點城市的收購力度，并通過這種方式達到在較短的時間內(nèi)做大企業(yè)規(guī)模，以應對外商涌入帶來的巨大沖擊。相信這也將是本土零售商們應對外商搶入的有效對策之一。
在客觀因素上，國際零售商進入中國市場本身就存在著不小的阻礙。這些阻礙可能來源于陌生的市場本身，可能來源于技術(shù)限制、基建設(shè)施、供應鏈等各個方面。雖然這些在市場拓展和營銷上身經(jīng)百戰(zhàn)的零售巨頭們能夠非常有效地利用自己完善的供應鏈、充足的資金、全面的管理能力和成熟的營銷經(jīng)驗，使其在市場的爭奪戰(zhàn)中占據(jù)上風，特別是在大賣場和專業(yè)購物中心方面，已經(jīng)漸漸確立了霸主的地位，但是，僅此而言，國內(nèi)的零售商們?nèi)匀挥邢喈數(shù)膶嵙蛻?zhàn)略空間與之一較高下。國美電器在電器零售市場的成功就是一個很好的案例，在規(guī)模上推行大規(guī)模店面和連鎖經(jīng)營，在價格上采取低成本低價格策略，在市場方面則主攻電器零售的細分領(lǐng)域，在人力資源方面則充分植入先進的管理理念，提倡企業(yè)人員的年輕化、學歷化和能力化。可見，只要運用正確的市場戰(zhàn)略，積極學習國外的營銷理念并與本身的地域特征相融合，本土零售商在外商的夾擊中未必沒有機會。
競爭將引入更高平臺
然而，當麥德龍未來商店開張之際，國際零售商的手中，無疑又握有了一張以互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)為支撐的革命性零售理念的王牌。對于資金和技術(shù)相對落后的本土零售商而言，打擊可能是巨大的。除了本文開頭介紹的麥德龍未來商店，其它各大商家也紛紛祭出自己的殺手锏。零售業(yè)的這場競爭，將在更高層次的平臺上短兵相接。
當沃爾瑪將原先的系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)榛谝蛱鼐W(wǎng)的系統(tǒng)之后，速度大大提升，并大幅度減少了系統(tǒng)中斷，其效率更高了。這套網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與沃爾瑪分布在全球的2400個連鎖店和100多個區(qū)域中心連接起來，使得沃爾瑪在出售種類繁多的商品時均能保持較低的價位。在物流上，系統(tǒng)幫助沃爾瑪避開一切中間環(huán)節(jié)，直接從工廠進貨，沃爾瑪雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力，信息技術(shù)則成為實現(xiàn)這一理想的重要手段。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪?shù)钠骄犊顣r間僅為29天，這大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，從而保證了沃爾瑪商品的最優(yōu)進價，并保證了沃爾瑪與供應商之間友好融洽的協(xié)作關(guān)系。此外，沃爾瑪建立了覆蓋整個公司的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)———Pipel in e。這套網(wǎng)絡(luò)可以為95萬名員工提供信息，包括每日公司新聞、政策和步驟，員工甚至可以查看自己的福利信息、購買保險、公司政策和瀏覽新聞。如此高效、全面和人性化的系統(tǒng)無疑將是沃爾瑪屹立全球零售業(yè)之巔的有力保障，同時也將是其擴展中國市場不可動搖的優(yōu)勢。
在荷蘭，Roy alVendex集團下屬的DeBi jenkorf借助“店內(nèi)多媒體廣播”零售系統(tǒng)與客戶進行交流，不僅大大提高了利潤，并在新興的店內(nèi)數(shù)字廣告領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位。其最新的創(chuàng)意是在新建的馬斯特里希特百貨商店試裝了40個店內(nèi)電視顯示屏，它們可以用來推廣結(jié)婚賀禮精選服務、轉(zhuǎn)播店內(nèi)時裝表演、模擬顧客獎勵計劃，或者宣傳該商店的網(wǎng)站和電子商務平臺等。最關(guān)鍵的是，利用這些顯示屏，可以根據(jù)零售商的營銷任務設(shè)計有針對性的節(jié)目，即時播出，吸引店內(nèi)的消費者。顯示屏控制起來也很方便，由一名工作人員在中央調(diào)度室操作即可，極大地增加了營銷的靈活性和吸引力。
“國內(nèi)零售業(yè)雖然也在不斷變革、苦練內(nèi)功，但很多措施都是亦步亦趨的學習，這么先進的理念和技術(shù)，恐怕赤腳也追不上”，一名商業(yè)從業(yè)人員憂慮地說。而更為缺乏的是資金，這幾年零售業(yè)企業(yè)為了提前做好WTO開放格局的準備，在合縱連橫、加速開店等做大規(guī)模的方向上花了很大力氣，對新技術(shù)動輒上千萬元的投入，一時之間可能還無暇顧及。上海財經(jīng)大學研究員劉志遠教授認為，應對之策只能是一步一步來，既要積極運用和完善現(xiàn)代科學技術(shù)，提高零售業(yè)營銷、管理和物流的效率，降低經(jīng)營成本，以實現(xiàn)零售企業(yè)最優(yōu)化的管理和控制，又要利用規(guī)劃布局進行回旋，盡量爭取喘息時間。同時，誠信為本，以消費者利益為重，這是任何先進技術(shù)應用的根本出發(fā)點。（解放日報 實習生孫睿 記者馬海鄰）
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