為何一家由網(wǎng)絡(luò)精英領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)投資本會對一家快餐連鎖企業(yè)感興趣呢？兩周前，在美國東海岸擁有多家分店的休閑快餐沙拉連鎖餐廳Sweetgreen宣布獲得了1850萬美元融資。當(dāng)時參與投資的部分科技產(chǎn)業(yè)觀察家也在問自己同樣的問題。

一些獨立投資者參與了Sweetgreen的本輪融資，其中包括餐館業(yè)資深人士丹尼•梅耶爾（Danny Meyer）、丹尼爾•布魯?shù)拢―aniel Boulud）、大衛(wèi)•常（David Chang）和有機奶酪生產(chǎn)商Stonyfield的董事會主席加里•希爾斯伯格（Gary Hirshberg）。

但令人感到驚奇的是，其中的多數(shù)融資居然來自一家名為Revolution Growth的投資公司，而這家投資公司則是由美國在線（AOL）創(chuàng)始人史蒂夫•凱斯（Steve Case）和多位AOL前任高管共同創(chuàng)立起來的。

Revolution Growth以往只投資那些關(guān)注消費領(lǐng)域的科技公司，因為這些公司能夠顛覆現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。如果按照這種推理的話，沙拉創(chuàng)業(yè)餐廳似乎并不是一個合理的投資對象。

史蒂夫•凱斯表示：“我們的這次投資讓很多人都感到吃驚，因為Sweetgreen并不是典型的科技公司或者風(fēng)險投資對象。”但他同時指出，Sweetgreen正在發(fā)掘一個尚被忽略的大市場：健康意識越來越強的消費者希望在享受快餐服務(wù)的同時也能夠吃得更健康。

凱斯指出：“很明顯，食品行業(yè)將迎來新的變革。”
　　
　　.Sweetgreen三位聯(lián)合創(chuàng)始人

反其道而行之

在過去十年到二十年的時間里，很多傳統(tǒng)的實體公司一直在努力將店內(nèi)消費服務(wù)轉(zhuǎn)化成在線服務(wù)體驗。而科技投資者對Sweetgreen感興趣的原因之一在于，該公司卻反其道而行之。Sweetgreen的高管們正在將在線用戶界面的優(yōu)點應(yīng)用到店內(nèi)客戶體驗上來。

Sweetgreen位于紐約曼哈頓肯莫街的一家新店計劃于12月開張營業(yè)。這家店的設(shè)計讓人感到似乎完全置身于圖片社交應(yīng)用Instagram的視界體驗之中。這家店設(shè)計了一個開放式廚房，客戶可以在等餐的同時看著員工在廚房里分割各種蔬菜。

Sweetgreen的聯(lián)合創(chuàng)始人之一納撒尼爾•魯（Nathaniel Ru）表示：“我們想向客戶展示我們所做的事情，而不是簡單地告知客戶。這種理念讓廚房幾乎成為了客戶體驗的重要部分。”

Sweetgreen的公司故事非常勵志。簡單來說，華盛頓特區(qū)喬治敦大學(xué)的三位學(xué)生尼古拉斯•賈米特（Nicolas Jammet）、喬納森•尼曼（Jonathan Neman）和納撒尼爾•魯對于在學(xué)校周圍無法找到一家價格合理、飲食健康的餐館而痛苦不堪。于是，三人在2007年決定開設(shè)自己的餐館。

賈米特指出：“我們自己就是客戶。我們是在為自己提供更好的服務(wù)。”

為了開發(fā)菜單，他們在宿舍里召開沙拉派對，并邀請他們的同學(xué)作為焦點小組提出有針對性的意見。然后，他們四處向自己的親屬、朋友和熟人籌錢，并用籌到的錢在喬治敦對一棟面積為560平方英尺（約合52平米）的閑置房屋進行了翻新。

尼曼表示：“這間小屋不僅幫助我們建立了Sweetgreen這個品牌，而且還迫使我們走簡約化的道路。我們所賣出的食物必須要為自己做好宣傳才行。”

從這間小屋起步，Sweetgreen已經(jīng)發(fā)展成為在華盛頓特區(qū)和美國東海岸五個州擁有27家分店的連鎖餐館。尼曼估計，該公司2014年的年營收將達到5000萬美元左右，較去年同期的漲幅超過50%。明年年初，Sweetgreen還計劃在加州開設(shè)分店。

Sweetgreen只是美國快捷休閑式連鎖餐廳的一個典型代表，總部位于紐約的Dig Inn和加州的Tender Greens也都屬于這類餐廳。它們提倡慢食，向健康意識普遍增強的客戶提供選用本地食材做出的菜品。它們從本地農(nóng)戶那里采購大部分食材，每個餐館都要在當(dāng)天準備出所需的材料。雖然客戶也可以點菜單以外的東西，但大多數(shù)人還是從餐館自行設(shè)計的沙拉菜單中點餐。

讓客戶有歸屬感

Sweetgreen還有一套吸引回頭客的秘訣。剛開始時，三位聯(lián)合創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)在一些特定社交場合，健康意識強的消費者具有非常明顯的飲食要求。這些消費者不斷在各種電子設(shè)備之間來回切換，以便維持自己在當(dāng)?shù)氐慕浑H圈子。

在每一個城市，Sweetgreen都聘請當(dāng)?shù)氐慕ㄖ䦷煘槠湓O(shè)計具有獨特風(fēng)格的店面。一些店面還展示當(dāng)?shù)厮囆g(shù)家的作品。Sweetgreen的投資者斯科特•貝爾斯凱（Scott Belsky）指出：“隨著世界變得越來越小，你需要找到一個有歸屬感的地方。品嘗本地食物和支持本地藝術(shù)家就是其中之一。”

在不久前的一個周日晚上，約有十幾名食客聚集在位于紐約曼哈頓NoMad（麥迪遜廣場公園以北）地區(qū)的一家Sweetgreen餐廳里。他們有的人排成一隊有序地等著點Sweetgreen的招牌菜，比如甘藍凱撒沙拉以及蘋果沙拉、梨沙拉和有機切達干酪沙拉等季節(jié)性菜品。也有人懶洋洋地躺在位于餐廳后部的木質(zhì)看臺上休息。這種看臺可是根據(jù)當(dāng)?shù)刈诔嗪稚笆系膫鹘y(tǒng)而單獨設(shè)計的。

看臺上方懸掛著一塊黑板，上面列出了當(dāng)天食材的來源地。比如，蘋果和梨來自紐約的Porpiglia農(nóng)場；甘藍來自新澤西州的Marolda農(nóng)場。正在這里就餐的法務(wù)會計咨詢師米歇爾•克多洛夫（Michelle Khodorov）表示：“在多數(shù)就餐地點，你都不知道你所吃的食物來自于哪里。Sweetgreen提供的這種直觀體驗非常棒。”

對于那些喜歡快速上餐的客人來說，Sweetgreen肯莫街分店的員工會使用iPad幫助客人快速點餐，因此就省去了客人排隊點餐的煩惱。納撒尼爾•魯對此解釋稱：“我們在努力地以一種優(yōu)雅的方式把客人的實體店體驗和網(wǎng)絡(luò)體驗結(jié)合起來。”

Revolution Growth投資公司創(chuàng)始人史蒂夫•凱斯表示，Sweetgreen當(dāng)?shù)仫L(fēng)格主題餐廳的復(fù)制成本較高，因此有望成為一家全國性的餐館品牌。他指出，Revolution Growth非常看好Sweetgreen的發(fā)展，僅在去年就向后者投資了2200萬美元。

凱斯稱：“在我們的所有投資中，Sweetgreen同時獲得了機構(gòu)投資者和散戶投資者的極大投資興趣。因此，這里面將會孕育出一些大想法。”
　　（騰訊科技 景隼）