出品/億邦動(dòng)力網(wǎng)

撰文/張從容

站在7月初的新加坡街頭，茵曼創(chuàng)始人方建華被撲面而來的濕熱空氣包圍，恍惚間仿佛回到了1998年在廣州奮斗的那個(gè)夏天。那時(shí)方建華懷揣夢(mèng)想南下闖蕩，兜里只剩兩塊錢；如今他掌舵的茵曼已在廣東番禺建立了自己的總部大樓，玻璃幕墻里陳列的棉麻服飾在暖黃燈光下泛著溫潤(rùn)的光澤。

這座深青色魔方大樓見證了一個(gè)品牌的蛻變。今年6月喬遷那天，全體員工在星空頂下合影——這是方建華特意設(shè)計(jì)的，“腳踏實(shí)地，仰望星辰”。

從小倉(cāng)庫(kù)到自建總部，茵曼走過了中國(guó)零售最狂野的17年。這期間無數(shù)品牌乘風(fēng)而起又轟然墜落，如希臘神話里飛得太靠近太陽(yáng)的伊卡洛斯。而茵曼始終在風(fēng)暴中調(diào)整著飛行姿態(tài)，既沒有墜落，也沒有迷失方向。

2025年的商業(yè)世界早已褪去浮躁。當(dāng)風(fēng)口消失、增長(zhǎng)神話破滅，那些穿越周期的品牌反而顯露出獨(dú)特的生存智慧。茵曼的秘訣藏在“變與不變”的品牌哲學(xué)中。

本期億邦動(dòng)力《超品洞察》，將深入探討茵曼“變與不變”的品牌哲學(xué)背后的奧秘。我們將剖析茵曼如何在市場(chǎng)變化中靈活應(yīng)變，抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)；又將揭示茵曼如何在堅(jiān)守品牌核心價(jià)值的同時(shí)，不斷創(chuàng)新和發(fā)展，保持品牌的生命力和競(jìng)爭(zhēng)力。

01

“死了哪個(gè)渠道，茵曼都不會(huì)死”

“這三個(gè)月跳（樓）了三個(gè)老總。”方建華說這話時(shí)，辦公室窗外正下著大雨。

當(dāng)下的商業(yè)環(huán)境就像當(dāng)時(shí)的天氣般令人窒息——線下商場(chǎng)空置率高于危險(xiǎn)水位線5%，線上平臺(tái)大促GMV增速逐步下跌，夾在中間的品牌商正在經(jīng)歷最殘酷的擠壓測(cè)試。

線下戰(zhàn)場(chǎng)“試衣間經(jīng)濟(jì)”盛行。無論女裝還是彩妝，在實(shí)體店試穿或試妝后，價(jià)格敏感的消費(fèi)者會(huì)專項(xiàng)線上比價(jià)，利用各類優(yōu)惠滿減券砍掉價(jià)格。渠道間的價(jià)格博弈，使得品牌商的終端定價(jià)權(quán)被持續(xù)削弱。同時(shí)，房租也成為了實(shí)體店的心病，交得起是生意，交不起是離意。

轉(zhuǎn)到線上更是刀口舔血。女裝退貨率沖到60%已成常態(tài)，“僅退款”更是能讓商家半年賠上幾百萬。各平臺(tái)流量紅利退潮后，流量?jī)r(jià)格卻讓人心驚。平臺(tái)用算法卡著商家脖子：不上活動(dòng)不投廣告就沒曝光，上了活動(dòng)又虧本；人情平臺(tái)賺走，補(bǔ)貼卻得由商家出，顧客薅了羊毛就跑路。

渠道壓榨引發(fā)連鎖反應(yīng)。有的品牌忽悠經(jīng)銷商吃庫(kù)存，賣不出去又要急急忙忙把經(jīng)銷商換掉；有的狂開SKU，指望爆款概率能覆蓋成本。直播賽道同樣畸形：達(dá)人要抽成50%，店播又沒流量。直播帶貨、店播搭建、爆款打造……每一條路都像開盲盒，又貴，又忐忑，又不確定能否開出“心選”。

茵曼的破局之路始于2015年。當(dāng)時(shí)，方建華發(fā)布全新零售模式“電商+店鋪+社群”推出0庫(kù)存、0加盟費(fèi)、0軟裝，線上線下同價(jià)。同時(shí)，茵曼以自身“廚力”？影響運(yùn)營(yíng)附近粉絲圈，形成忠實(shí)私域。

雖然方建華坦言“今年線下很卷”，但茵曼始終堅(jiān)持全域零售模式，讓線下成為場(chǎng)景+體驗(yàn)的中心，同時(shí)持續(xù)死磕全渠道同價(jià)，甚至賦能加盟商做店播和社群運(yùn)營(yíng)，總部負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)和售后。一個(gè)家里做服裝生意的內(nèi)蒙00后，專門到茵曼總部學(xué)了兩個(gè)多月，回去連開四五家門店，將線上線下聯(lián)動(dòng)玩得風(fēng)生水起。

從貨架電商轉(zhuǎn)向內(nèi)容電商，茵曼走得并不輕松。作為百萬粉絲的創(chuàng)始人，方建華一度被某平臺(tái)“白嫖”——免費(fèi)發(fā)微博、朋友圈給平臺(tái)打廣告。實(shí)際上，2020年，平臺(tái)大戰(zhàn)進(jìn)入白熱化。抖音對(duì)外鏈?zhǔn)杖?0%服務(wù)費(fèi)，最后干脆掐斷淘寶入口；淘寶千牛則限制商家跳轉(zhuǎn)抖音。

作為女裝的頭部商家，茵曼昔日被兩邊綁架要求站隊(duì)。但方建華硬是扛住壓力，寧愿失去平臺(tái)扶持也拒絕站隊(duì)，堅(jiān)持全渠道布局。

興趣電商的探索同樣坎坷。茵曼的抖音團(tuán)隊(duì)換了三任負(fù)責(zé)人：第一個(gè)月銷不到100萬，第二個(gè)沖到200-300萬，第三個(gè)終于干到500萬。折騰歸折騰，方建華還是咬牙堅(jiān)持自己認(rèn)定的方向。如今，它在抖音年銷10億，全渠道布局逐漸成型。

曾經(jīng)，作為淘品牌的茵曼還在雙11淘品牌守衛(wèi)戰(zhàn)中堅(jiān)決捍衛(wèi)淘品牌的江湖地位，然而那時(shí)方建華就在自己的公眾號(hào)發(fā)文表示：未來只有品牌的競(jìng)爭(zhēng)，沒有所謂的傳統(tǒng)與互聯(lián)網(wǎng)品牌的區(qū)分。

如今，茵曼的生意在天貓、抖音、唯品會(huì)和線下平分，“死了哪個(gè)渠道，茵曼都不會(huì)死”。

無論是線下租金黑洞，還是線上流量?jī)?nèi)卷，品牌商始終在“給房東打工”和“給平臺(tái)打工”之間掙扎。但茵曼的選擇很明確——不把命脈交到任何單一渠道手里，哪怕這意味著更慢的增長(zhǎng)、更高的成本。

02

以品牌定力抵御價(jià)格戰(zhàn)恐懼

“打價(jià)格戰(zhàn)傷身，打贏也沒面子。”在10多年前的一篇微信公眾號(hào)推文中，方建華曾表示：折扣對(duì)他來說是有心理陰影的事。

在創(chuàng)立茵曼之前，方建華吃夠了外貿(mào)代工中客戶壓價(jià)的苦頭——成本幾十塊的貨，到了國(guó)外商場(chǎng)搖身一變標(biāo)價(jià)上千。最憋屈的是，外貿(mào)客戶們還總捏著訂單說：“再便宜點(diǎn)，能再降降嗎？”

某年雙11茵曼備了4.5億的貨，但最終賣了1.2億，還剩下2億多的庫(kù)存。方建華解釋，除了有顧客越來越理性、沖動(dòng)消費(fèi)減少、流量未達(dá)預(yù)期的原因外，另一原因就是客單價(jià)不夠高，導(dǎo)致銷量比預(yù)期少了幾千萬。

而如今，價(jià)格戰(zhàn)仍在上演。各大電商平臺(tái)“跨界”——做貨架、搞內(nèi)容、開市集，看似補(bǔ)齊短板，實(shí)則磨平了平臺(tái)間的差異。商家被迫在多個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)反復(fù)投入，流量成本逐步拉高，但單平臺(tái)的回報(bào)卻越來越低。同時(shí)，平臺(tái)功能趨同，消費(fèi)者自然養(yǎng)成全網(wǎng)比價(jià)的習(xí)慣，低價(jià)成為這一背景下的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。商家要么加入價(jià)格戰(zhàn)換流量，要么被算法淘汰出局。

方建華稱，一些電商平臺(tái)的流量分配以秒為單位，即時(shí)轉(zhuǎn)化不夠高，立馬斷流降權(quán)，同款商品誰轉(zhuǎn)化更高就給誰流量。這不僅讓價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，也助長(zhǎng)了抄襲盜版的亂象：相同商品、相似產(chǎn)品圖，盜版定價(jià)更低，搶走了本屬于原創(chuàng)品牌的流量。

“向內(nèi)求，構(gòu)建品牌力”，面對(duì)同質(zhì)化市場(chǎng)和內(nèi)卷競(jìng)爭(zhēng)，茵曼用“棉麻情懷”構(gòu)筑品牌護(hù)城河。

方建華記得，江西老家的棉田里，小時(shí)候的他掀起衣擺兜住新摘的棉花。那些雪白柔軟的團(tuán)團(tuán)花朵不僅是一代人糊口的生計(jì)，更是一個(gè)時(shí)代的烙印：成為國(guó)棉廠的工人是當(dāng)時(shí)的驕傲，國(guó)棉廠的女工們也是婚戀市場(chǎng)的“香餑餑”，只有公務(wù)員和教師才能追求。

茵曼將棉麻情懷淬煉了17年。走進(jìn)新大樓中的棉麻博物館，仿佛踏入一部立體的紡織史詩(shī)：乾隆御題棉花圖，從民間搜羅的老式紡機(jī)，擺滿一面墻的天然植物染料。這里陳列的是茵曼對(duì)抗行業(yè)浮躁的底氣——文化沉淀，是茵曼選擇堅(jiān)守的品牌價(jià)值。

這種堅(jiān)守并非空談情懷，而是貫穿從設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈到內(nèi)容營(yíng)銷的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

設(shè)計(jì)是品牌的命門。茵曼的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)始終堅(jiān)持：面料是衣服的“里子”，版型是衣服的“靈魂”。那些不勒腰、不卡襠的版型設(shè)計(jì)背后，是對(duì)女性服美役的堅(jiān)決否定，是對(duì)舒適美的執(zhí)著追求。

供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧放频牡拙�。“寧愿放棄銷售額，也不要生產(chǎn)不合格產(chǎn)品”，這一嚴(yán)格要求讓茵曼淘汰了近3/4供應(yīng)商，留下的工廠大多只做茵曼一家業(yè)務(wù)。堅(jiān)持讓專業(yè)的人專注地做專業(yè)的事。

然而，堅(jiān)守不代表拒絕變通的故步自封，而是以創(chuàng)新拓展棉麻的表達(dá)邊界：場(chǎng)景上推出“文藝通勤”和“文藝戶外”系列，拓寬通勤和休閑戶外的產(chǎn)品屬性；品牌傳播上，春夏兩季分別結(jié)合“歐若風(fēng)”和“莫瑞風(fēng)”兩大流行趨勢(shì)熱點(diǎn)創(chuàng)作熱門內(nèi)容，讓茵曼不僅僅是舒適棉麻的開創(chuàng)者，更是時(shí)尚棉麻的有力表達(dá)者。

在消費(fèi)降級(jí)的當(dāng)下，茵曼拒絕用價(jià)格戰(zhàn)“秀肌肉”，而是選擇更聰明的打法：把每一件產(chǎn)品都做成“顏價(jià)比+情緒價(jià)值”的雙料冠軍。通過一次次精準(zhǔn)的規(guī)模曝光，讓消費(fèi)者記住的不僅是產(chǎn)品，更是品牌的精神內(nèi)核——舒適，這才是穿越周期的生存智慧。

03

員工第一，以人為本的長(zhǎng)期主義

“我2011年來公司的時(shí)候，我記得大干圍還是黃泥路，也是我青春激蕩的地方。”回憶起以前的品牌大樓，茵曼的老員工這樣說道。如今茵曼位于番禺的新大樓旁尚未裝修完畢，堆滿了紅磚沙石，又將成為品牌故事的新注腳。

搬遷當(dāng)日，方建華親自下廚，充當(dāng)服務(wù)員，用從江西老家的辣椒和豬油，為團(tuán)隊(duì)暖灶，炒了一盤地道的江西小炒肉。這一細(xì)節(jié)正是茵曼“員工第一”理念的縮影。

早在2013年，多數(shù)企業(yè)仍在高呼客戶至上時(shí)，茵曼便提出“員工第一，客戶第二”的原則。唯有幸福的員工，才能創(chuàng)造打動(dòng)客戶的產(chǎn)品。

這種人文關(guān)懷絕非作秀，而是十年如一日的堅(jiān)持。當(dāng)年，茵曼請(qǐng)來知名藝術(shù)家在公司開設(shè)陶藝班，讓員工在公司真切體驗(yàn)慢生活。在新大樓中，為了讓員工有一個(gè)舒適130°躺平的午休座椅，他從眾多供應(yīng)商提供的樣板中自己測(cè)試挑選，再給員工試坐試用；為了讓南北方員工能夠吃上不同口味的美食，方建華跑了五六家餐飲供應(yīng)商，了解口碑，服務(wù)質(zhì)量。員工帶薪健身的健身房選用國(guó)際品牌器械，聘請(qǐng)國(guó)家隊(duì)教練。在冬季極短的南方裝了暖氣、全天供應(yīng)熱水。一樓大廳養(yǎng)了兩面18米高的綠植墻，全部是純天然植物。對(duì)于別人羨慕的老板寵員工，方建華堅(jiān)持要給員工“養(yǎng)心”。

在員工福利方面，茵曼的投入也是連年加碼，每年福利支出超過1000萬元，光今年在餐標(biāo)、員工班車等方面就投入翻倍，而發(fā)給員工的年度獎(jiǎng)金（含績(jī)效）更是超過2000萬元。方建華所追求的心頭大事，就是讓生態(tài)伙伴共贏共榮，讓每一位員工都能切實(shí)分享企業(yè)發(fā)展的紅利，感受到“奮斗有回報(bào)”的溫暖，有條件去體驗(yàn)更加美好的生活。

時(shí)尚大師拉爾夫·勞倫曾說：“我設(shè)計(jì)的不是衣服，而是夢(mèng)想——關(guān)于生活的夢(mèng)。”

在新大樓的“設(shè)計(jì)師超級(jí)個(gè)體生態(tài)聯(lián)盟”空間，正在孵化更宏大的計(jì)劃，茵曼計(jì)劃未來三年打造20個(gè)億級(jí)設(shè)計(jì)師超級(jí)個(gè)體：將提供供應(yīng)鏈、渠道、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，讓獨(dú)立設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家從現(xiàn)有的最大困境——?jiǎng)?chuàng)的出來、賣不出去中解放，專注創(chuàng)新設(shè)計(jì)，為品牌差異化筑起競(jìng)爭(zhēng)堡壘，同時(shí)讓設(shè)計(jì)產(chǎn)品真正觸達(dá)更多新生代消費(fèi)者。

商業(yè)史從來都是在危機(jī)中蜿蜒前行——渠道變革的沖擊、價(jià)格絞殺，這些考驗(yàn)從未消失。真正的長(zhǎng)青品牌，往往掌握著“變與不變”的辯證法：敢于打破邊界，擁抱渠道革命與組織創(chuàng)新；同時(shí)堅(jiān)守文化根基，在用戶價(jià)值和員工成長(zhǎng)上持續(xù)深耕。

風(fēng)口上的豬或許能憑借一時(shí)的運(yùn)氣飛得高，但只有土壤里的樹才能憑借深厚的根基和頑強(qiáng)的生命力，歷經(jīng)四季更替，屹立不倒。品牌應(yīng)摒棄短期逐利思維，樹立長(zhǎng)期主義發(fā)展觀，在變化中尋找機(jī)遇，在堅(jiān)守中鑄就輝煌，成為行業(yè)發(fā)展的引領(lǐng)者和推動(dòng)者。