出品/聯(lián)商專欄

撰文/史努比

編輯/娜娜

近日，盒馬X會員店在微信公眾號發(fā)布消息稱，因業(yè)務調(diào)整，上海盒馬X會員店高青店、大場店、東虹橋店將于4月1日起暫停營業(yè)。在上述門店關閉后，盒馬X會員門店在上海將只剩2家，分別為盒馬X會員店森蘭店和盒馬X會員店七寶店，而在全國僅剩5家店。

這一調(diào)整引發(fā)了市場對盒馬會員店戰(zhàn)略的廣泛猜測，并再次引起會員店模式為何國內(nèi)企業(yè)難以成功的激烈討論。盡管會員店模式在全球范圍內(nèi)被驗證為成功業(yè)態(tài)(如Costco、山姆)，但中國本土企業(yè)在這一賽道卻屢屢受挫，其根本原因在于供應鏈能力、消費者習慣和運營模式的深層矛盾。

一、盒馬暫時退出會員店賽道的背后考量

2025年2月底，盒馬X會員店宣布關閉上海高青、大場、東虹橋三家門店，僅保留森蘭和七寶兩家門店。這一調(diào)整引發(fā)了市場對盒馬會員店戰(zhàn)略的廣泛猜測。結合盒馬近年來的發(fā)展軌跡和行業(yè)背景，其退出會員店賽道的決策背后，存在多重現(xiàn)實考量。經(jīng)分析，筆者認為大概率主要存在以下三重考量：

1、進行戰(zhàn)略聚焦，回歸核心業(yè)態(tài)與優(yōu)化資源分配

盒馬自2016年誕生以來，嘗試了近十種業(yè)態(tài)，包括盒馬鮮生、盒馬mini、盒馬X會員店等。盡管會員店曾被視為第二增長曲線，但其投入產(chǎn)出比可能未達預期。

2024年盒馬提出“三全打法”(全業(yè)態(tài)、全品類、全渠道)，明確將資源聚焦于盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)。前者負責在一二線城市復制已驗證的成功模型，后者則瞄準下沉市場，承擔服務“中國10億消費者”的使命。

會員店作為重資產(chǎn)、高成本的業(yè)態(tài)，需要長期投入供應鏈建設和門店運營。在盒馬整體戰(zhàn)略轉向“降本增效”的背景下，收縮會員店規(guī)模是優(yōu)化資源分配的必然選擇。

2、規(guī)避價格戰(zhàn)壓力與會員店盈利困境

會員店的核心競爭力在于高性價比的差異化商品，但近年來這一賽道競爭白熱化。2023年盒馬推出“移山價”，直接對標山姆會員店的爆款商品(如榴蓮千層蛋糕)，通過低價策略爭奪客源。然而，價格戰(zhàn)導致利潤空間被大幅壓縮，供應鏈成本壓力陡增。

盡管盒馬X會員店2024年銷售額同比增長247%，但其單店盈利能力可能未達預期。財報數(shù)據(jù)顯示，盒馬鮮生和盒馬NB(主打低價)的增速和毛利表現(xiàn)更優(yōu)，進一步促使管理層將資源傾斜至更具確定性的業(yè)態(tài)。

3、市場容量與消費習慣存在一定的局限性

會員店模式在中國的滲透率仍較低。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，2024年倉儲會員店市場規(guī)模僅占社會消費品零售總額的0.1%。盡管中高收入群體對會員店的接受度提升，但其核心用戶仍集中在一線城市，下沉市場難以支撐高頻消費需求。

此外，中國消費者對會員費模式的接受度仍有限。山姆、Costco等國際品牌通過數(shù)十年積累形成穩(wěn)定的會員粘性，而本土企業(yè)因用戶開卡率低，導致會員卡收入占比偏低，難以覆蓋運營成本。

二、會員店模式為何國內(nèi)企業(yè)難以成功？

盡管會員店模式在全球范圍內(nèi)被驗證為成功業(yè)態(tài)(如Costco、山姆)，但中國本土企業(yè)在這一賽道屢屢受挫，其根本原因在于供應鏈能力、消費者習慣和運營模式的深層矛盾。

一是供應鏈能力不足，全球采購與自有品牌存在短板。會員店的競爭力高度依賴全球供應鏈整合能力與自有品牌開發(fā)。例如，山姆通過全球直采和自有品牌Member’s Mark覆蓋40%的SKU，Costco的自有品牌Kirkland占比達25%。相比之下，盒馬X會員店的自有品牌“盒馬MAX”占比僅20%，且供應鏈依賴國內(nèi)供應商合作，難以實現(xiàn)規(guī)�；某杀緝�(yōu)勢。

國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏全球化采購網(wǎng)絡，導致進口商品占比低、價格競爭力不足。盒馬雖嘗試通過跨境直采提升商品差異化(如歐洲番茄醬成本優(yōu)化60%-70%)，但其全球供應鏈占比僅35%，遠低于國際巨頭。

二是中國消費者習慣與付費會員模式的錯位。中國零售市場長期以“免費入場、薄利多銷”模式為主，消費者對會員費的心理門檻較高。盡管中產(chǎn)階層逐漸接受付費會員制，但其核心訴求仍是“高性價比商品”而非“服務溢價”。例如，山姆中國會員續(xù)費率超80%，但盒馬X會員的續(xù)卡率因價格敏感用戶占比較高而表現(xiàn)平平。

此外，中國消費者對商品多樣性的需求與會員店“精選SKU”模式存在一定沖突。傳統(tǒng)賣場SKU超1萬，而會員店僅保留4000-6000個品類，依賴爆款單品吸引復購。若選品失誤(如區(qū)域性偏好差異)，極易導致庫存積壓。

三是運營模式的重資產(chǎn)挑戰(zhàn)。會員店需要大規(guī)模倉儲、冷鏈物流和門店網(wǎng)絡支撐，初期投入高且回報周期長。以盒馬X會員店為例，單店面積超1萬平方米，需配套加工中心、暫養(yǎng)池等設施，單店成本超千萬元。相比之下，山姆自1996年進入中國20多年，截至2024年也僅開出53家門店，Costco更是謹慎拓展，而盒馬在3年內(nèi)激進擴張至9家門店，資金壓力凸顯。

此外，多業(yè)態(tài)并行導致資源分散，盒馬同時運營盒馬鮮生店、X會員店、盒馬NB店，供應鏈中臺需兼顧不同業(yè)態(tài)需求，效率難以最大化。

三、盒馬退出會員店賽道后是否會再次發(fā)力？

筆者認為盒馬此次調(diào)整并非完全放棄會員店，而是階段性戰(zhàn)略收縮。未來是否重新加碼，取決于三個關鍵因素：

一是模式優(yōu)化，從“對標山姆”到“中國特色”。盒馬或借鑒NB店的成功經(jīng)驗，探索更輕量化的會員店模型。例如，縮小單店面積、聚焦區(qū)域特色商品(如中式預制菜、地域性生鮮)，或結合線上配送強化“到店+到家”融合場景。2024年盒馬NB業(yè)態(tài)的快速擴張已證明，下沉市場對高性價比商品的需求強勁，未來會員店或與NB業(yè)態(tài)協(xié)同，提供分級服務。

二是供應鏈重構，進一步強化自有品牌與全球化采購。盒馬若想重返會員店賽道，需進一步強化自有品牌和全球供應鏈。例如，擴大“盒馬MAX”品類覆蓋，通過C2M模式開發(fā)獨家商品；同時借助阿里巴巴的跨境資源，提升進口商品占比(如美妝、保健品)。此外，與山姆的“價格戰(zhàn)”教訓表明，供應鏈成本控制需從源頭入手，例如通過訂單農(nóng)業(yè)、產(chǎn)地直采降低生鮮損耗。

三是抓住市場機遇進行消費分層與業(yè)態(tài)創(chuàng)新。中國零售市場正加速分層：一二線城市中產(chǎn)群體追求品質化，下沉市場注重性價比。盒馬可針對不同市場設計差異化會員店模型。例如，在一線城市保留高端會員店(如上海森蘭店)，主打進口商品和體驗式消費；在二線城市試點中小型會員店，聚焦本地爆款和線上導流。此外，結合寵物經(jīng)濟、親子社交等新趨勢，將會員店升級為“生活中心”或能成為破局方向。

寫在最后

會員店對中國零售企業(yè)而言仍是長期戰(zhàn)略選項，但需“蟄伏待機”。盒馬此次關店應該是短期戰(zhàn)術調(diào)整而非戰(zhàn)略放棄。隨著其核心業(yè)態(tài)(鮮生店、NB店)盈利能力的夯實，以及供應鏈能力的持續(xù)升級，未來仍有可能以更成熟的模式重返會員店賽道。

然而，這一過程需以精細化運營、差異化商品和成本控制為前提，避免重蹈價格戰(zhàn)覆轍。零售業(yè)的競爭本質是“長跑”，盒馬若能在調(diào)整中找到平衡，會員店或將成為其多業(yè)態(tài)版圖中不可或缺的一環(huán)。