來(lái)源/遠(yuǎn)川研究所 

撰文/嚴(yán)張攀 黃茜琳

八月底，《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》援引北京統(tǒng)計(jì)局針對(duì)規(guī)上餐飲企業(yè)的調(diào)查，利潤(rùn)暴跌88.8%的數(shù)字迅速成為話題中心。

餐飲生意向來(lái)利薄，唱衰容易引起共鳴。但拆分北京的數(shù)據(jù)來(lái)看，北京餐飲利潤(rùn)的下降主要是在一季度（虧損4.54億元），上半年盈利1.8億元，這意味著二季度盈利6.34億元。

事實(shí)上，拋開“北京”、“一季度”和“規(guī)模以上”等口徑，按照國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的口徑，今年1-7月全國(guó)餐飲收入同比增長(zhǎng)7.1%，仍是拉動(dòng)消費(fèi)的主力。1-7月，江西省限額以上餐飲收入同比增長(zhǎng)12.1%，上半年四川、云南餐飲收入同比增長(zhǎng)11%、11.5%，河南、山東、福建等省份也實(shí)現(xiàn)了明顯增長(zhǎng)。

餐飲企業(yè)的三大成本項(xiàng)里，房租和人力成本每年固定上漲； 另一方面，經(jīng)過(guò)多年心照不宣的漲價(jià)，今年以來(lái)，諸多連鎖餐飲都遇到了客單價(jià)下滑的問(wèn)題。 此消彼長(zhǎng)以及重壓之下，關(guān)于餐飲業(yè)經(jīng)營(yíng)的討論甚囂塵上。

在大盤穩(wěn)定的前提下，餐飲業(yè)的面貌正在重塑。過(guò)去幾年，餐飲業(yè)在一線城市的主旋律是從街邊搬到購(gòu)物中心，用更高的房租換來(lái)更大的客流量，與之對(duì)應(yīng)的是房租的水漲船高。但今年以來(lái)，許多餐飲龍頭普遍遇到了客單價(jià)下滑的問(wèn)題，此消彼長(zhǎng)之下利潤(rùn)受損。

但同一時(shí)期，在下沉市場(chǎng)布局更廣的餐飲企業(yè)反而逆勢(shì)上漲，百勝和瑞幸超預(yù)期的財(cái)報(bào)便是典型。相比“下滑”，更貼切的形容可能是“分化”。

而在這種分化的語(yǔ)境中，餐飲業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的探索也在悄然改變。

背不動(dòng)的大山

2020年，海底撈的翻臺(tái)率因?yàn)橐咔樵虼蠓陆担F(xiàn)金流充足的行業(yè)龍頭海底撈開始對(duì)物業(yè)“抄底”，門店數(shù)量在2020年達(dá)到1205家，相比2019年猛增了68.3%。

當(dāng)時(shí)，海底撈擴(kuò)張的重心集中在中小城市，這些地方品牌化連鎖餐飲企業(yè)少，消費(fèi)能力也不如大城市，同時(shí)，中小商戶抗風(fēng)險(xiǎn)能力也比較差，疫情影響下，大量的黃金地段空出，給了海底撈抄底的機(jī)會(huì)。

2021年，海底撈繼續(xù)擴(kuò)張?jiān)谌�及以下城市的店面數(shù)量，由2019年的194家暴增到2021年的559家。

與之對(duì)應(yīng)，門店數(shù)量同比大幅的同時(shí)，海底撈同期的物業(yè)租金及相關(guān)開支卻從2.4億元下降到了2.36億元，開店成本確實(shí)下滑了不少。

雖然由于錯(cuò)判疫情反復(fù)，抄底低價(jià)物業(yè)的海底撈遭到當(dāng)頭一擊，但從經(jīng)營(yíng)角度看，趁著房租下滑簽長(zhǎng)約這個(gè)動(dòng)作本身沒有問(wèn)題。

房租、人工、原材料是餐飲企業(yè)的三大固定成本，新開門店經(jīng)營(yíng)不及預(yù)期，剛性支出又無(wú)法裁剪，就會(huì)造成虧損。類比酒店行業(yè)，無(wú)論客房是不是賣了出去，房租都要支付。固定成本占比過(guò)高，收入的小幅變動(dòng)便會(huì)讓利潤(rùn)產(chǎn)生巨大動(dòng)蕩。

而低房租可以降低經(jīng)營(yíng)杠桿，因此收入對(duì)利潤(rùn)影響同步減輕，即使新開門店生意不及預(yù)期，新開的門店并不會(huì)導(dǎo)致整體門店大幅下降。只可惜疫情斷斷續(xù)續(xù)三年，反而導(dǎo)致巨額虧損，餐飲老兵張勇被迫離任CEO。

除去疫情期間的讓利因素，國(guó)內(nèi)一二線城市購(gòu)物中心的房租一直在增長(zhǎng)，是餐飲業(yè)諸多變化的核心因素。

2016年后，轟轟烈烈的新消費(fèi)運(yùn)動(dòng)加劇了大城市黃金地段資源的稀缺性。在這之前，大型購(gòu)物中心的餐飲類目多以正餐為主，但伴隨諸多細(xì)分業(yè)態(tài)被“新消費(fèi)化”，購(gòu)物中心面積的擴(kuò)張明顯追不上連鎖餐飲的門店擴(kuò)張。

最典型的是奶茶，喜茶這類新式茶飲不僅改變了產(chǎn)品的形態(tài)，同時(shí)也把門店開進(jìn)了購(gòu)物中心，取代了DQ和哈根達(dá)斯。此后，拉面館、快餐店無(wú)一例外都往購(gòu)物中心擠。

最后，餐飲品牌化及連鎖化帶來(lái)的商超資源緊缺。海底撈剛出道時(shí)，搶商超地盤還局限在正餐，但隨著連鎖經(jīng)營(yíng)的風(fēng)越刮越盛，原本盤踞在臨界的奶茶、快餐店，為了提高身價(jià)都在往商場(chǎng)擠，以至于商場(chǎng)建設(shè)腳步一直跟不上連鎖品牌的擴(kuò)張步伐。

那么，連鎖品牌想要拿下好點(diǎn)位，依然必須直面高昂的房租成本，并承擔(dān)更高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

中小商家的問(wèn)題也同樣嚴(yán)峻，雖然這類商家不需要購(gòu)物中心的客流，但受限于品牌知名度，溢價(jià)和創(chuàng)收能力并不高，更重要的是風(fēng)險(xiǎn)敞口更大。

對(duì)大量以個(gè)體戶為主的中小商家來(lái)說(shuō)，門店房租絕對(duì)值不高，但不少門店房租占月營(yíng)業(yè)額達(dá)30%-40%[2]，網(wǎng)絡(luò)上流傳諸多給房東打工的段子，根源就在于此。

連鎖餐飲門店成百上千，即使小部分門店虧損，剩余的大多數(shù)還是能將利潤(rùn)拉回正軌。中小商家以夫妻老婆店為主，即使有分店，通常整體規(guī)模在兩位數(shù)以下，因此任意一家門店遇到困難，都會(huì)讓整個(gè)局面陷入被動(dòng)。

總結(jié)而言，不論是連鎖品牌還是中小商家，都有自己一本難念的經(jīng)，但相同的是他們都在殫精竭慮尋出路，擠利潤(rùn)。

含蓄的擴(kuò)張

2021年，海底撈如日中天，全國(guó)券商分析師不眠不休寫起研報(bào)，幫海底撈測(cè)算營(yíng)收的天花板。

按照各路券商的測(cè)算，海底撈在中國(guó)大陸的門店上限可以達(dá)到4000-5000家，即便最悲觀的預(yù)測(cè)，海底撈也能開出3100家門店。但此后三年，海底撈在中國(guó)大陸只新增了14家門店，一共1343家，辜負(fù)了各位分析師的期待。

如果以目前年增5家的增速算，哪怕達(dá)到3100家的最悲觀預(yù)期，也需要354年。

拋開分析師的水平不論，“能開多少店”被廣泛討論背景是——門店數(shù)量決定身價(jià)高低。

餐飲是一個(gè)利潤(rùn)非常微薄的行業(yè)，除去三大成本，再算上稅費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊與其他損耗，利潤(rùn)率大多在10%以下。

連鎖餐飲的核心是利用規(guī)模效應(yīng)，壓縮上游成本，擴(kuò)大利潤(rùn)規(guī)模。老鄉(xiāng)雞的產(chǎn)業(yè)版圖從門店一路延伸到了養(yǎng)雞場(chǎng)，就是為了壓縮原材料成本。在這個(gè)語(yǔ)境下，門店規(guī)模不僅關(guān)乎利潤(rùn)規(guī)模，也意味著供應(yīng)鏈成本的壓縮空間。

另一方面，無(wú)論火鍋、拉面還是快餐，連鎖餐飲估值核心都緊扣“單店指標(biāo)×門店數(shù)量”。一旦單店模型跑通，估值多高，取決于門店有多少。

衡量單店模型的指標(biāo)有很多，最有名的是翻臺(tái)率，原因在于它足夠的簡(jiǎn)單和普世，可以做到跨公司觀測(cè)一家餐企的邊際效益，而其外在表現(xiàn)又是能引發(fā)傳播效應(yīng)的排隊(duì)等號(hào)，是資本市場(chǎng)的最愛。加華資本投老鄉(xiāng)雞時(shí)，700多家門店只有15億估值。等老鄉(xiāng)雞的門店擴(kuò)展到1000多家時(shí)，估值飆到了178億[3]。

一些餐廳熱衷于播放高分貝的流行音樂(lè)，不是店長(zhǎng)藝術(shù)品位有限，是在委婉提醒你吃完趕緊走人，不要影響翻臺(tái)率。

盡管種種因素延緩了擴(kuò)店速度，但連鎖餐飲始終有足夠的擴(kuò)張動(dòng)機(jī)。事實(shí)上，盡管房租和人力成本在提高，但很多餐飲企業(yè)并沒有停下擴(kuò)張的腳步，而是換成了開店之外的方式：

（1）延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間。海底撈翻臺(tái)率碾壓同行，很大原因是它幾乎是唯一能做到全天候開店的品牌，吸納了那些“看完演唱會(huì)凌晨2點(diǎn)想吃火鍋”的客流，在火鍋這個(gè)業(yè)態(tài)里幾乎絕無(wú)僅有。

有了榜樣的力量，同行們抄起作業(yè)比誰(shuí)都快。連鎖酒館COMMUNE原本晚上七八點(diǎn)才開門，只做夜貓子的生意。現(xiàn)在中午11點(diǎn)就攬客，兼做賣披薩的打工人飯館，營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng)從7小時(shí)延到11-18小時(shí)[4]。

（2）拓展新業(yè)態(tài)。比如只做外賣的衛(wèi)星店，門店即廚房，從打掃、接單到出餐，只要一兩個(gè)人。相比堂食店，門店面積大幅縮水，成本壓縮立竿見影。

而通過(guò)堂食店的品牌效應(yīng)，衛(wèi)星店可以用更低的定價(jià)，將消費(fèi)者的外賣訂單“分流”給衛(wèi)星店。雖然本質(zhì)上是廚房，但畢竟有品牌的標(biāo)準(zhǔn)化品控做保障，精致窮鬼也能吃個(gè)安全放心。

（3）拓品類和渠道。不論海底撈最近做的炸雞、烤肉子品牌，瑞幸借“輕輕茉莉”進(jìn)軍奶茶界，還是太二和大董烤鴨做預(yù)制菜賣進(jìn)山姆，都是沿用“擴(kuò)品類”“擴(kuò)渠道”的辦法，提高市場(chǎng)空間。

盡管形式有所差異，但其內(nèi)核都是在不增加門店規(guī)模的前提下提高單店經(jīng)營(yíng)效率，將擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的固定成本占比壓縮到最低。

在“70%商戶人均客單價(jià)不過(guò)百”的環(huán)境下，面對(duì)預(yù)期的不確定性，餐飲企業(yè)的開店計(jì)劃必然慎之又慎。一旦關(guān)店，不僅人員需要重新分流，按年攤銷的裝修成本等開支也得一次性計(jì)提。2021年海底撈巨虧41.6億，幫兇之一就是關(guān)店一次性計(jì)提的裝修損失。

而當(dāng)不斷上漲的成本開始挑戰(zhàn)餐飲業(yè)多年以來(lái)奉行的經(jīng)營(yíng)邏輯是，外賣平臺(tái)在期間扮演的角色，也需要重新審視。

辦法總比困難多

2021年2月，有“中國(guó)餐飲F4"之稱的木屋燒烤創(chuàng)始人隋政軍公開表示： “將全線關(guān)閉外賣，只做堂食[5]。”

隋政軍的心路歷程無(wú)從考證，但過(guò)去3年，木屋燒烤新增的340家門店里，超過(guò)三分之一都是以外賣訂單為主的衛(wèi)星店，外賣袋子上寫著“跟堂食一樣好吃”。

實(shí)際上，并非所有餐廳都做外賣生意。比如一些高端餐廳主打食材的稀缺和新鮮，或是經(jīng)營(yíng)工藝和造型復(fù)雜的功夫菜，外賣反而會(huì)破壞自身的品牌形象。

另一 類是位于低線城市的少數(shù)夫妻老婆店，這類商戶的特征非常明顯：只做拉面、胡辣湯、水煎包等單品，或者是相對(duì)日常的家常菜。這類小店攤位在菜市場(chǎng)或街邊，租金低廉，主要靠實(shí)惠、好吃吸引線下客流，若懂得如何做線上，自然也能帶來(lái)一部分的增量。

對(duì)于這些小商家來(lái)說(shuō)，做外賣雖然是增量，但是投入力度和考量完全不同，這也決定了商家的經(jīng)營(yíng)重心是在線上還是線下。有些線上經(jīng)營(yíng)得好的商家，甚至?xí)蕾嚲�上帶來(lái)的輻射效應(yīng)，選擇相對(duì)偏僻的門店，減少租金、裝修等成本，轉(zhuǎn)而主攻線上。

但不少商家一邊做外賣一邊吐槽的原因是，外賣平臺(tái)一般有幾個(gè)點(diǎn)的傭金，若客單價(jià)低則會(huì)覺得賺得不多。但線下的房租、人力是看得見、動(dòng)不了的成本大頭，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，線上這部分的增量，他們不做可能被其他人搶走。

歸根結(jié)底，誰(shuí)會(huì)做虧本生意呢？

在中國(guó)餐飲市 場(chǎng)，這兩類商戶始終是少數(shù)。對(duì)絕大多數(shù)餐廳來(lái)說(shuō)，外賣有效的延伸了其經(jīng)營(yíng)半徑，做與不做歸根結(jié)底是個(gè)算賬和精力平衡問(wèn)題。

外賣深度參與餐飲業(yè)發(fā)展的時(shí)期，其對(duì)應(yīng)的消費(fèi)場(chǎng)景已經(jīng)從單純的“堂食的外賣化”，變成了基于外賣的新的消費(fèi)場(chǎng)景。

當(dāng)下“社交聚餐去堂食、單人solo吃外賣”已成為都市白領(lǐng)們心照不宣秘密，背后是餐飲消費(fèi)場(chǎng)景的分化。最典型的案例是，大部分餐廳都會(huì)開發(fā)針對(duì)外賣場(chǎng)景的小份菜。早在2021年，外賣滲透率超過(guò)了50%，與網(wǎng)絡(luò)游戲旗鼓相當(dāng)[6]。

與之對(duì)應(yīng)，門店需承擔(dān)的角色更加多元，不少餐廳開始單獨(dú)做外賣套餐。西貝就在店里設(shè)了小小的外賣檔口，出“面筋+肉夾饃”等單人餐。去年，外賣占西貝收入近三分之一，為它帶來(lái)了20億元的營(yíng)收增量。

所以，木屋燒烤雖然表示打包影響口感，但面對(duì)外賣貢獻(xiàn)的利潤(rùn)增量，依然大開衛(wèi)星店，主動(dòng)投懷送抱。

按美團(tuán)的統(tǒng)計(jì)口徑，一家衛(wèi)星店僅需8—10個(gè)月就能回本[4]。直到今年6月，國(guó)內(nèi)50多個(gè)品牌猛開近600家衛(wèi)星店[7]，其中不乏海底撈、太二酸菜魚、老鄉(xiāng)雞等明星選手。

說(shuō)到底，連鎖餐飲這一系列變化，都可以概括為“縮小風(fēng)險(xiǎn)敞口“，這個(gè)過(guò)程中，外賣平臺(tái)也從配角，變成平抑經(jīng)營(yíng)波動(dòng)的關(guān)鍵角色。

所謂預(yù)制菜大行其道，菜單越做越薄，花活越來(lái)越多，本質(zhì)上都是連鎖餐飲行業(yè)面對(duì)日益高漲的剛性成本，倒逼之下的商業(yè)“創(chuàng)新”。

從“紅高粱”創(chuàng)始人喬贏的那本《我挑戰(zhàn)了麥當(dāng)勞》開始，以標(biāo)準(zhǔn)化聞名的麥當(dāng)勞就成了中國(guó)連鎖餐飲的榜樣。近幾年聲名鵲起的連鎖餐飲品牌，把從爆品策略、縮減SKU，到店內(nèi)工序簡(jiǎn)化、服務(wù)自助化等手段，基本都用了一遍。

但麥當(dāng)勞的成功可能也在于，它首先是個(gè)地主。

參考資料

[1] 北京餐飲業(yè)“利潤(rùn)驟降”？業(yè)內(nèi)人士：二季度利潤(rùn)已轉(zhuǎn)正，行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期

[2] 2023年中國(guó)餐飲年度報(bào)告，中國(guó)飯店協(xié)會(huì)

[3] 對(duì)談五位消費(fèi)基金創(chuàng)始人：人來(lái)人往，消費(fèi)永遠(yuǎn)有機(jī)會(huì)，晚點(diǎn)Latepost

[4] 新式酒館，不如叫新式餐館，有數(shù)DataVison

[5] 木屋燒烤隋政軍：停掉一切折扣！拒絕促銷活動(dòng)，紅餐網(wǎng)

[6] 2024，這10個(gè)品牌的外賣策略，值得所有想要營(yíng)收翻倍的餐飲人看一遍，蒜頭外賣運(yùn)營(yíng)課堂

[7] 1平米即可開店？“壓縮”店面、提坪效、降房租成品牌餐飲們開店新思路，鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)