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編譯/松柏

餐飲連鎖巨頭星巴克又有大動(dòng)作。

8月13日，星巴克宣布任命Brian Niccol(以下簡稱“尼科爾”)為新董事長兼CEO，并將于2024年9月9日開始履新。Niccol將成為星巴克歷史上第六位擔(dān)任CEO的人，也是第二位來自公司外部的CEO。上任僅一年多的納思瀚即刻卸任。

01

新任“一把手”到底什么來頭？

外媒稱星巴克此舉或“扭轉(zhuǎn)局面，重回繁榮”。

目前，尼科爾還是美國連鎖快餐品牌Chipotle(核心產(chǎn)品是墨西哥卷餅)的首席執(zhí)行官，將于8月31日正式離職。他認(rèn)為是將Chipotle推向全美舞臺的功臣，并且能與麥當(dāng)勞、Wendy’s和漢堡王等知名餐飲巨頭相媲美。

在美國人轉(zhuǎn)向健康食品選擇的時(shí)期，尼科爾抓住了這一關(guān)鍵定位，將Chipotle描述為“更健康的快餐”，并因此奠定了其增長基礎(chǔ)。從2018年尼科爾接任至今，Chipotle的收入從2017年的45億美元增長到最近一個(gè)財(cái)年的99億美元。凈利潤占總收入的比例從2019年的6.3%增長到2023年的12.5%。

必須指出的是，在尼科爾接手時(shí)，這家公司陷入了因大腸桿菌引發(fā)的食品危機(jī)之中，在餐飲業(yè)這可是犯了“重罪”。在此基礎(chǔ)上，當(dāng)時(shí)的高管團(tuán)隊(duì)還推出了“降價(jià)50%”的促銷活動(dòng)、1至2美元的超低價(jià)單品，進(jìn)一步拉低了品牌形象。

但尼科爾行事果斷，有勇有謀。他上任后迅速將所有促銷和低價(jià)砍掉，轉(zhuǎn)而開啟巧妙的營銷，用“健康”“現(xiàn)制”“原材料”等核心描述包裝品牌。與此同時(shí)，他在大刀闊斧改革菜單和改進(jìn)線上業(yè)務(wù)的同時(shí)，還深入一線員工的工作之中，大幅改善員工薪資和福利待遇，由內(nèi)到外重塑了這個(gè)品牌。最終，公司股價(jià)巔峰時(shí)期漲幅超過了800%。

尼科爾的經(jīng)歷遠(yuǎn)不止于此。在加入競爭對手Chipotle之前，他曾在2015年至2018年期間擔(dān)任塔可鐘的CEO。在加入塔可鐘之前，他還在必勝客擔(dān)任過多個(gè)高管職位，必勝客是百勝餐飲集團(tuán)旗下的另一家連鎖店。

從履歷來看，尼科爾毋庸置疑是一位資深的餐飲“猛將”。

2024年的星巴克與2018年Chipotle有異曲同工之處，但也存在顯著差異。Chipotle擁有3500多家餐廳，約有11.6萬名員工，幾乎全部在美國。星巴克擁有近4萬家咖啡館，雇用近40萬人，業(yè)務(wù)遍及數(shù)十個(gè)國家，包括中國。Chipotle的菜單相對簡單穩(wěn)定，以自助餐式選擇為特色。而星巴克則以飲品的多樣性聞名。

02

原CEO做錯(cuò)了什么？

僅從數(shù)據(jù)來看，星巴克Q2營收同比下降2%，凈利潤同比下降14.96%。同時(shí)，經(jīng)過調(diào)整后的每股收益也下降了8%。在全球范圍內(nèi)，同店銷售額同比下降了4%，而交易量則下滑了6%。其中，美國同店銷售額下降了3%，中國市場下降了11%。

由于業(yè)績不佳，且創(chuàng)下了自2020年以來的“最差”季度業(yè)績，星巴克股價(jià)在盤后交易中大幅下跌，最大跌幅近16%，導(dǎo)致市值一夜蒸發(fā)了159.15億美元，約合人民幣1150億元。事情發(fā)酵幾日后，星巴克創(chuàng)始人舒爾茨在領(lǐng)英上公開發(fā)表長文“譴責(zé)”。

原CEO納思瀚在任職約16個(gè)月后辭去CEO和董事會成員職務(wù)。他是領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代星巴克的首位外部負(fù)責(zé)人。但根據(jù)FactSet的數(shù)據(jù)，自2023年3月納思瀚上任以來，星巴克股價(jià)下跌了約22%。

納思瀚在接過舒爾茨的接力棒后，就緊鑼密鼓地開始接受咖啡師培訓(xùn)，每月在星巴克門店工作。星巴克在通報(bào)中稱，納思瀚在任期內(nèi)改善了星巴克員工體驗(yàn)，推動(dòng)了供應(yīng)鏈的重大創(chuàng)新，并加強(qiáng)了門店運(yùn)營能力。

在對華方面，納思瀚任內(nèi)多次訪華。納思瀚表示，星巴克致力于在華長遠(yuǎn)發(fā)展，以完全貼近中國消費(fèi)者的方式來開展業(yè)務(wù)。“我們堅(jiān)信中國業(yè)務(wù)具有長期潛力。”

《福布斯》資深撰稿人雪萊·科漢認(rèn)為，納思瀚有很多好點(diǎn)子，但后勁乏力，或越走越偏。

其一，過去一年，星巴克的經(jīng)營策略發(fā)生轉(zhuǎn)變。最顯著的是，為了迎合市場趨勢，星巴克大規(guī)模推廣線上訂購，但需求量過大，導(dǎo)致許多門店出現(xiàn)執(zhí)行問題，造成了不盡如人意的顧客體驗(yàn)。同時(shí)，咖啡師們感到勞務(wù)過重而報(bào)酬菲薄。最終，曾經(jīng)的高客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)每況愈下。

其二，星巴克曾引以為傲的客戶忠誠度逐漸流失。納思瀚任職期間，許多門店都經(jīng)過了翻新，迎來新面貌，新開門店也有很多適合悠閑放松的優(yōu)秀設(shè)計(jì)特色。但是，新策略轉(zhuǎn)向了減少座位，甚至部分門店變成了純粹的得來速或僅供取餐的地點(diǎn)，座椅或桌子消失不見。

整體而言，納思瀚推出了“3+2戰(zhàn)略”，即提升品牌形象、加強(qiáng)和擴(kuò)展數(shù)字化業(yè)務(wù)、使星巴克更加全球化、為股東帶來更大回報(bào)、重振伙伴文化。在職期間，不難看出他一直協(xié)同推進(jìn)各個(gè)戰(zhàn)略板塊，但實(shí)際效果并沒有達(dá)到預(yù)期，更多時(shí)候還是依靠著星巴克深厚的底蘊(yùn)，而非推陳出新，交出一份屬于自己的成績單。

03

星巴克的回歸之路

“第三空間”這個(gè)名詞源自社會學(xué)家雷·奧登伯格。長期以來，舒爾茨用它來描述星巴克，意味著“除了家和工作之外的一個(gè)地方，人們可以在那里聚會、放松和交談”。

但在過去十年里，很多舒適的椅子消失了，取而代之的是硬木椅。甚至有消費(fèi)者把尋找電源插座比作一場“尋寶游戲”。此外，線上訂單的口令取代了杯子上的手寫字。即使手寫意味著偶爾在你的杯子上出現(xiàn)奇怪的拼寫錯(cuò)誤，但曾經(jīng)的這些“錯(cuò)誤”使星巴克的體驗(yàn)變得真實(shí)而人性化。

星巴克引以為傲的忠誠度計(jì)劃也趨于“自我商品化”。盡管總體銷售額有所增加，但當(dāng)公司將計(jì)劃從追蹤商品數(shù)量改為追蹤總消費(fèi)金額，而不是顧客所飲用、食用和體驗(yàn)的價(jià)值時(shí)，消費(fèi)者也隨之更加關(guān)注商品的價(jià)格。“你買得越多，我們就給你免費(fèi)的東西”這種明確的交易附帶著一個(gè)隱含的信息：“你每杯都在多付錢，所以我們才能時(shí)不時(shí)地送你一些免費(fèi)的東西。”

早在去年3月，星巴克中國就試水“沿街取”。同期，其本土市場美國也陸續(xù)在郊區(qū)門店增加了得來速服務(wù)。這增加了銷售額，但削弱了店內(nèi)體驗(yàn)。它分散了咖啡師的注意力，卻增加了服務(wù)時(shí)間，并占用了本可用于提升店內(nèi)體驗(yàn)的空間。

誠然，公司在短期內(nèi)獲得了收入和效率的提升。但如果它將自身商品化，失去其真實(shí)性，并減弱了作為第三空間的體驗(yàn)，長期代價(jià)是什么呢？我們將其視為一個(gè)浮士德式的交易，可能今天會讓華爾街滿意，但最終只會侵蝕公司。

當(dāng)然，以上這些只是傳統(tǒng)星巴克的“本錢”。近年來，該餐飲巨頭不斷更新迭代，而其背后的投資者也提出了進(jìn)一步的要求，希望其簡化運(yùn)營，追求可持續(xù)、可復(fù)利的擴(kuò)展模式。在這樣的背景下，尼科爾的出現(xiàn)是順其自然的。

價(jià)格戰(zhàn)、數(shù)字化、股東價(jià)值，這些恰恰都是尼科爾所擅長的。與時(shí)俱進(jìn)是必然的，但對星巴克來說，糾正航向、回歸體驗(yàn)之路并打破自我商品化的局面仍然為時(shí)不晚。在許多方面，用創(chuàng)始人舒爾茨的話來說，“前進(jìn)的道路始于重新審視公司最初成功的原因”。

從目前看，資本市場對于Niccol的上任反應(yīng)積極。在星巴克官宣換帥后，其股價(jià)大漲超20%，截至發(fā)稿，星巴克股價(jià)95.9美元，總市值1087億美元，重回千億。同時(shí)，投行Baird將星巴克的目標(biāo)股價(jià)從81美元/股上調(diào)至110美元/股。