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來源/販賣革新2024年2月刊

編譯/文心木意、松柏

近年來，各大便利店都鮮明地展示出了其獨特性。

從業界整體實現成長的時代開始，各連鎖店都在采取與其他公司差異化的戰略不斷前進。其中，全家(Family Mart)以采用最新數字技術的零售媒體為代表，不斷在進行革新。并且在2023年11月舉辦了首次時尚秀，積極推進其商品開發，同時宣揚其獨有的概念及哲學理念。

全家社長(董事長)細見研介暢談了關于便利店的新挑戰，具體訪談內容如下：

問題一：您是如何評價2023年的全家的呢？

細見研介：疫情后，我們就和加盟店攜手前行，一起投身于日常工作。店鋪基本上也是24小時持續營業。即便有很多不愿外出的人，也必須想辦法回應來店的顧客。不僅要開發美味的商品，還要思考如何應對后疫情時代，為此，我們采取了很多數字策略，并在實際中進行了推廣。

數字標牌、人工智能助手、新型商店電腦等也已在約8000家店鋪導入。對于“物流2024年”問題，因為知道了其必要性，所以早早地導入了人工智能，努力通過縮短物流路徑來降低成本。

實際上，在“疫情前”“疫情中”以及2023年的“疫情后”的這三個時期，公司的經營理念一直不變，這使得員工的自信也得到了提升。

迄今為止，在各種各樣的狀況下存在著多樣的價值觀，每個行業都存在著各種各樣的問題。在疫情中，人們的環境保護意識有所提高，企業如何為社會做貢獻，這是對自己企業的提問，大家也都朝著這個方向在前進。這三年也增強了我們和加盟店之間的共鳴和共生性。

問題二：所謂價格高，是與質量相比價格顯得高，還是單純的價格高？

細見研介：2024年對于便利店業界以及全家來說，將是怎樣的一年呢？雖然彌漫著不透明感，但是隨著人流的恢復和現實人們之間交流的增加，銷售額也值得期待。

2023年因后疫情各方面都動起來了。明年應該會回到正常的意識形態。2023年因時隔3年的煙花大會等而沸騰。但是到了2024年，就會變成“去年也看過”。

另外，也許僅僅是便利店行業，酷暑持續了這么久，飲料所以才會賣得好。但是明年也不一定是同樣的氣候。

另一方面，由于2023年度前半段形勢嚴峻，2024年度全年來看的話，整體可能會取得與前期相同的業績。提高工資；電、煤氣、汽油的漲價和政府補助等，進入了難以預測的時代，因此，我們要降低重心，推行低重心經營。

問題三：實際工資下降的同時也出現了“便利店太貴”的意見。便利店是以便利性為中心的業態，關于這一點，您是怎么認為的？

細見研介：這是食品行業存在的大問題，“吃”是生活的頭等大事，是關鍵點。我們也會根據情況不得不追隨漲價基調。

不過便利店自存在開始，就是賣“方便”了。從這個意義上來說，與折扣店的作用是不同的。我們將強化PB，同時也要與NB名牌相結合。

我們必須思考的是，人們所謂的“貴”到底是什么意思？是和質量比較，價格高了？還是不考慮質量，單純地價格高呢？這方面，由于后疫情時代才半年左右，所以流動性、不確定性的部分比較多。

食品行業價格漲得這么厲害也是幾十年來第一次。我想也許會有回落。

價格問題直接關系到家庭生活。工資上漲是一年一次，但物價上漲一年有好幾次。從這個意義上來說，接下來的加薪將成為非常重要的局面。如果消費者開始認為漲價會對家庭經濟造成巨大打擊，對零售業來說并不是好事。

問題四：成為伊藤忠商事的全資子公司已經過了3年。這段時間有怎樣的進展，2024年將朝著怎樣的方向發展？

細見研介：大約三年前，我從伊藤忠商事來到全家，那時，大概有十個人被調到伊藤忠商事的第八公司，負責應對疫情并持續進行經營改革。

全家從便利店1號店至今已經過了50年，不免存在制度疲勞現象。與其他的連鎖店相比，因為我有企業并購的經驗，所以我將會加速推進各方面的改革，包括如何提高組織的治理能力等。另外，便利店是非常大的經濟體，在采購方面，必須保證一定的規模和質量。從這個意義上來說，非常感謝伊藤忠商事的支持。

問題五：為什么要把目光投向服裝呢？

細見研介：聽說在訪日外國人看來，他們驚訝于日本的便利店為什么能把這么好的商品賣得這么便宜。而且有近6萬家店鋪，所以去日本任何地方都可以看到便利店。到處都有舒適的賣場和優質的商品。與海外的購物環境相比，我認為日本的便利店是屬于高水準的店鋪。

從這個角度考慮，便利店是不是也可以宣傳時尚呢？身處后疫情時代，我們或許可以在便利店找到與以往不同的價值。其中一個例子就是店內陳列服裝。如果把焦點放在盒飯便當上，這是便利店的風格，但這次是向顧客展示便利店的將來的樣子，所以舉行了時尚秀。

在會場設置的圓形店鋪上面安裝了數字標牌(廣告宣傳)，象征著全家的未來。現在全家有數字標牌，顧客攜帶手機來店。每天來店顧客約1500萬人，全家支付APP的下載次數超過1800萬。因此，只要有宣傳廣告內容和自家媒體，就可以與其他公司的媒體合作，進行各種各樣的策劃，將信息展示在圓形店鋪上。

時尚業界因疫情受到了毀滅性的打擊。在這樣的困境中，我認為便利店本身可以成為改變時尚的一個切入點。事實上，很多時尚界的人都來參加時裝秀。在后疫情時代的今天，如何讓時裝大放異彩呢？通過這次活動，新的銷售方式、新的傳播方式吸引了大家的關注。

做那樣規模的活動需要一年半的時間進行準備。我們邀請了約100名模特，其中還包括35名全家加盟店的模特。音樂家也是能代表日本的成員。還請來了世界級的發型師。每一場時裝秀都一樣，總會有人進進出出，狀況有時會出亂。雖然看上去只需要臨時花一晚上的時間準備圓形店鋪和舞臺，但為了實現這個目標，我們要做長時間的精心準備。大家團結一致努力推進該活動，這也正是在后疫情時代才會有這樣的機會，也才會有這樣的構想。此次時尚秀活動的舉辦凝聚了各方人員的智慧。

服裝只是一個例子，理念和哲學很重要。模特來自多個國家，男女老少都有。也就是說，通過這樣的活動，我們讓顧客知道，大家來的就是一家便利店，在這里大家可以一起享受人生，分享人生，我們就是懷著這樣的想法來實施的。

今后，無論是SDGs(可持續發展目標)的觀點，還是社會性的觀點，這些價值、思想都必須在商品的暗流(潛伏的主流，暗中的形勢，表象后面的形勢)中存在。雖然要將這些信息傳達顧客開始是很困難的，但是我們今后也還將與各種媒體合作，今后也會繼續推進。

問題六：自有品牌“FAMIMARU”上架兩周年，且連續22個月的銷售額同比增長。今后將謀求怎樣的發展？

細見研介：以公司創立40周年為契機，FAMIMARU在前年實現了自有品牌單一化。考慮到加盟店的經營，重要的是開發利潤稍微高一些的商品。另一方面，我們也開始了新媒體戰略。將有自信的商品刊登在自己公司的媒體上，以便擴大銷售。

FAMIMARU的銷售比例提高到了36%以上，比當初的預想速度快得多，得到了顧客的支持。通過制作、配送、銷售相結合的方式，分工合作，實現了合理的價格和良好的品質。

在通貨膨脹日益嚴重的情況下，自有品牌(PB)的價格與知名品牌(NB)采取的戰略密切相關。雖然在市場營銷上也有難的部分，但是現在FAMIMARU獲得了顧客很高的評價。對于制造的哲學，在“FAMIMARU”和“convenience wear”中都存在，希望大家都能感受到這一點。

作為新的嘗試，2023年11月我們在東京新地標建筑“麻布臺Hills”里開設了“FAMIMA麻布臺HIRUZU店”。

這家店以“再生”為主題，是一家以便利店×SDGs為軸心的全新便利店。還設置了顧客可以“任意購買喜歡的東西”的可以稱量的區域，以及提供可用自己的回收水瓶裝水和碳酸水的水吧等。

這是新的嘗試，稱量的點心類銷售得很好。該設施內開設了敏感度高的店鋪。因為這是全世界的人都會訪問的地方，能否成功呢，所以我們將其作為新的挑戰，不斷努力。

另一方面，縱觀整個便利店行業，由于疫情，店鋪數量出現了停滯。

疫情發生的3年間，城市的面貌發生了變化。另外，我認為有必要冷靜地回顧這3年間到底發生了什么。不只是便利店，我認為所有行業都是如此。

有一點可以肯定，那就是體力充沛的企業更有優勢。現在政府給予補助，扶持小型微利企業，但是真正的競爭從現在開始。這樣一來，從競爭優勢來看，不僅是便利店，在大型企業中能夠快速行動的企業一定會勝出。

問題七：在《2022-2024中期經營計劃》中提出的“推進為店鋪運營做出貢獻的腳踏實地的數字化”的進展情況如何呢？

細見研介：“人形人工智能助手”即將進駐5000家店鋪。在物流方面，導入了一套基于人工智能的配送模擬系統，將配送路線減少了10%左右。“數字標牌”(Family Mart Vision)計劃到2023年度末在1萬家店鋪導入，觀看人數將超過1000萬人。

與廠家實施了將APP應用程序“famipay支付”與數字標牌聯動的企劃，取得了預想之外的成果。

關于“飲料自動陳列機器人”，我們正在與廠家研究陳列速度和精度。現在已經在120家店鋪導入了，從整體來看雖然是很小的發展規模，但今后值得期待。

關于“TOUCH TO GO ×Family Mart無人結算店鋪”，我認為先行者的優勢非常明顯。受之前疫情的影響，企業內和學校內現有的供餐設備無法啟動的地方很多，都希望我們的店鋪能夠進駐。地方自治團體等也有很多委托，希望能進入市政府，我認為這也是對地方的一種貢獻。

當初，設想的是“無人結算店鋪”只在路面店使用，但不僅如此，在醫院、火車站、商業設施內的員工休息室、高中、大學等特定商圈也發揮著作用。

在特定商圈內開設了省空間、低成本的無人結算店鋪。另一家是便利型無人結算店，于2022年11月，在伊丹市新開業的市政府大樓1樓開設了第一家全國市政設施的“全家伊丹市役所/S店”。店鋪面積約35坪(以無人結算店鋪來說)，備有1700個SKU。能夠在短時間內方便地購物，提高了來伊丹市政府辦事的顧客的便利性，并且實現了省人化、省力化，降低了運營成本，解決了人力不足的問題。如果能以這樣的形式為地區做貢獻的話，我想拓展的空間會很大。

在致力于利用最新數字技術提高便利性的同時，也在積極探索利用店鋪用地帶來的新便利。2010年開始設置電動汽車快速充電器，2023年12月設置數量約600臺，在流通·零售業界首屈一指。從2023年6月起，開始面向特斯拉車輛安裝“特斯拉超充樁”。

這樣的努力是著眼于未來的嘗試。考慮到今后電動汽車的銷量增加，擴大安裝將成為顧客來店的動機。特斯拉在電動汽車市場擁有較高的份額，通過與其合作，完善基礎設施，以便獲取各種情報信息。

另外，2022年4月與電動滑板車租售公司的LUUP簽訂了資本業務合作合同，在東京都、神奈川縣、京都府、大阪府、兵庫縣、廣島縣約100個店鋪(2023年12月至今)設置了電動滑板車放置點。另外，從2023年10月到12月，在一都三縣的約650家店鋪陸續設置了無需收銀臺就能完成貨物發送和收貨的自主運營的智能FAMI柜。

關于電動滑板車的設置。在解決交通問題和促進觀光方面也備受期待，在京都獲得了很高的評價。關于FAMI柜，需要完善系統并與快遞公司合作，對信號狀況等基礎設施的調查也已經結束，預計今后將擴大到1000家店鋪。

這樣的推進項目會受到選址的影響。當然我們的定位是：播下可能性的種子。

問題八：數字標牌的設置如前所述正在推進。您是如何看待包括這些在內的零售媒體的效果的？

細見研介：Family Mart Vision的廣告投放量不斷增加，特別是外資企業的委托也在增加。對于難以捉摸的Z世代來說，它正在成為一種有吸引力的媒體。

我也研究了沃爾瑪的媒體戰略，而全家的媒體戰略特征是：和顧客的物理距離很近。與沃爾瑪這種大型店鋪不同，全家的店鋪，媒體就在眼前，商品就在眼前，顧客很容易就能拿到，創造了非常密集的空間。而且，店里有20萬名員工，每天都在看宣傳的內容。

只要看一眼數字標牌的廣告，就會聯想到是不是要訂貨。雖然不知道今后還會出現怎樣的發展形態，但可以確定的是，這種數字標牌的傳播力正在增強。

前面已經說過，疫情的3年里，全世界都面臨著同樣的問題。在日本全國，如何應對同樣的課題被問及。比起做地區的MD(市場營銷)，應該要做的優先事項很多。后疫情時代，在地區如何應對，那就是要抱有問題意識。

因此，從2023年春天開始，我們將日本全國劃分為5個地區，并將地區代表安排為社長(董事長)直轄的社長助理。他們會在最短的時間內收集信息，并將其下發到現場，以直接下達指示的形式解決地區問題。2024年將加強地區代表的功能，并加強快速下達指示。無論是商品開發，還是促銷活動，全家都有屬于自己公司的媒體，因此，如何與地區媒體合作，是我們獨有的武器。

2023年11月，與名古屋的電視臺合作推出了5種商品，在東海地區的全家發售，通過節目與Family Mart Vision的聯動，提供了前所未有的店鋪體驗。以地區為單位的媒體和我們的商品進行混合，今后將產生各種合作的可能。

問題九：請告訴我海外的情況。由于疫情，各國的全家店都吃了不少苦頭。

細見研介：中國大陸、中國臺灣、其他東南亞國家和地區都受到了疫情封城的影響。它們和日本一樣采用了嚴厲的措施。不過，從國家平均年齡低的地方開始，疫情影響較早一點得到了改善。馬來西亞、印度尼西亞、越南等年輕人比例較高的地區，飲食文化的恢復程度也非常高。

馬來西亞、印度尼西亞等國家的開店速度非常快。全家在中國臺灣有4000家店鋪，在迎來創立35周年之際，正在進入到下一個成長階段。

入境旅游方面，根據日本政府觀光局的統計，2023年10月的訪日外國游客人數(推算值)為251.65萬人，與2019年相比增加了0.8%，在疫情之后首次超過了2019年的實際數量。

預計入境人數還會繼續增長。對于便利店來說，雖然不能達到5%、10%這樣的大數字，但確實是有好處的，所以期待著入境游客的增加。

前些天，我和從國外來日本的朋友在酒店吃早餐，回房間時偶然在電梯里遇到了一群美國客人，跟他們簡單聊了一會，他們說不去酒店吃早餐，而是去附近的便利店買早餐吃。住在高級酒店的美國人很期待在便利店買到的三明治和便當。日本的便利店很有人氣。“入境反彈”將會成為一股東風助力銷售增大。