來源/電商之家

撰文/風(fēng)清

11月30日，拼多多美股市值一路暴漲至1958億美元，超越阿里巴巴，成為美股市值最高的中概股。

圖源：微博

誰能想到，這家成立僅8年的公司，已經(jīng)把國內(nèi)電商格局?jǐn)嚨锰旆馗玻屓揞^名次重新排位。

拼多多為什么能趕超阿里，它究竟做對了什么？本文試將從不同角度總結(jié)拼多多超越阿里的10個理由，復(fù)盤它的成功之路。

抓住移動互聯(lián)網(wǎng)時代的風(fēng)口

想要明白拼多多為什么能超越阿里，首先要知道它是怎么發(fā)家的。

拼多多成立于2015年，正是移動互聯(lián)網(wǎng)開始爆發(fā)的時代。隨著智能手機和4G網(wǎng)絡(luò)的普及，越來越多的消費者開始接觸互聯(lián)網(wǎng)，手機App如雨后春筍般出現(xiàn)。

2015年我國網(wǎng)民數(shù)量為6.8億，尚有很大的增長空間。對于剛接觸互聯(lián)網(wǎng)的手機用戶來說，淘寶和拼多多都是陌生的購物工具，這便給了拼多多可乘之機。移動互聯(lián)網(wǎng)這個賽道上，阿里和拼多多基本處于同一起跑線上。

作為后起之秀，拼多多手里的資源遠(yuǎn)不如阿里，因此必須把好鋼用在刀刃上。首先拼多多放棄PC版入口，只做移動版，減少了開發(fā)和運營的壓力；其次拼多多致力于把App做得更簡潔，遵循“奧卡姆剃刀”原則，把不必要的功能一一剔除。

舉個例子，拼多多App是沒有“購物車”的，這樣可以減少用戶的認(rèn)知成本和交易鏈路，讓用戶能夠更快地決策，下單購買。回想一下，你有沒有在“購物車”這個環(huán)節(jié)放棄付款過？拼多多就要用戶少思考、少猶豫，快刀斬亂麻，這就是拼多多的產(chǎn)品設(shè)計理念。

可以說，拼多多選擇了一個恰當(dāng)?shù)臅r機入局，踩中了移動互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)口，再加上產(chǎn)品設(shè)計降低了用戶的使用門檻，從此一飛沖天。時至今日，拼多多依然沒有購物車，或許以后也不會有。

微信的入口和社交網(wǎng)絡(luò)支持

移動互聯(lián)網(wǎng)時代，流量是一切的基礎(chǔ)，再好的產(chǎn)品沒有流量也無法被消費者看見。拼多多起初也因流量問題犯難過，直到它遇到了一位“貴人”——騰訊。

從2016年開始，騰訊連續(xù)三年投資拼多多，并給拼多多帶來了一個所有App運營者夢寐以求的東西——微信的入口。拼多多在微信的入口位于“服務(wù)”頁面微信支付的下方，隨著微信支付越來越普及，這里的流量也水漲船高。

圖源：天眼查

要知道，用戶都是怕麻煩的，能少下一個App就不會多下一個，因此推廣App的成本是很高的，而微信不僅幫拼多多節(jié)約了推廣的成本，也依靠微信的背書獲得了消費者的信任。

更重要的是，立足于微信，便有了數(shù)億用戶的私域流量。微信會屏蔽很多網(wǎng)站的外鏈，但拼多多的分享鏈接卻不受限制（后面加大了限制），給了拼多多開發(fā)各種玩法的想象空間。

拼多多擁有的社交流量，恰恰是阿里最需要的。對于拼多多的各種手牌，阿里日后都推出了對標(biāo)的策略加以制衡，但唯獨微信這張牌是無解的。如果你覺得拼多多的崛起難以理解，不妨把它視作騰訊電商戰(zhàn)略的一環(huán)，這樣或許會合理得多。

“砍價”等社交裂變玩法

有了微信搭建“舞臺”，拼多多順勢推出了各種社交裂變的玩法，其中最著名的莫過于“砍價”。分享鏈接給好友就能省錢，這讓許多“社牛”，尤其是大爺大媽玩得不亦樂乎，甚至還建了專門的拼多多互砍互助群。

圖源：微信截圖

這種砍價活動，利用人們貪便宜的心理，以較低的成本讓用戶給拼多多刷出了知名度。其實很多人拼命“砍價”并不是為了商品本身，而是喜歡那種占便宜的感覺，對于他們來說，能省的錢沒有省就是虧了，這是不能容忍的。

同時，砍價活動也利用了人們的勝負(fù)欲。比如100塊錢的紅包，自己砍一刀就能砍到98.7元，剩下只有1塊或者幾毛錢的差額，用戶便會為了完成“任務(wù)”投入大量時間成本。對于用戶心理，拼多多可謂體察入微。

除了砍價，還有多多果園，多多愛消除，多多賺大錢，天天領(lǐng)現(xiàn)金等等活動。這些玩法隨后被各大平臺爭相效仿，包括淘寶。比如雙11的“蓋樓”等玩法原理如出一轍，其實都是拼多多玩剩下的。

鋪天蓋地的廣告和分銷渠道

當(dāng)然，光靠社交網(wǎng)絡(luò)的用戶自發(fā)宣傳拼多多是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，在營銷方面，拼多多可謂無所不用其極，能打廣告的地方一個也沒放過。

傳統(tǒng)渠道方面，拼多多復(fù)刻OV的路線，上至央視下至地方臺，從城市的戶外燈光秀到農(nóng)村的刷墻廣告，甚至細(xì)分到交通工具，從飛機、高鐵、地推、共享單車、公交車，都能見到拼多多的身影。作為段永平的弟子，拼多多創(chuàng)始人黃崢確實得到了師父的真?zhèn)鳌?o:p>

圖源：微博 

線上渠道方面，除了微信，抖音、快手、頭條等大平臺的廣告也接連不斷地投放，尤其是快手，當(dāng)年凡是有點粉絲量的網(wǎng)紅，幾乎都接過快手的廣告。直到現(xiàn)在，拼多多依然熱衷于在B站投放廣告，自從B站降低創(chuàng)作者激勵后，很多UP主都是靠拼多多養(yǎng)活的。

順便一提，拼多多也有自己的分銷渠道，和淘寶的“淘寶客”類似，通過“多多進(jìn)寶”成為多多客，可以推廣拼多多的優(yōu)惠券，從而獲得商家設(shè)定的推廣傭金。

這些鋪天蓋地的廣告，一看就很燒錢。以去年為例，財報顯示拼多多2022年第四季度銷售與營銷開支為177.324億元，占整體運營開支的80%左右，可謂下了血本。

爆品、低價等極致的商品策略

很多人將拼多多的成功原因歸結(jié)為低價，其實是一種片面的觀點。低價是電商的常規(guī)打法，每一個平臺都多多少少搞過低價策略，并非拼多多的獨創(chuàng)。而且低價意味著低利潤，一個平臺不可能光靠低價干到千億市值。

所以，拼多多的殺手锏不是低價，而是低價心智。所謂低價心智，是讓人感覺便宜，一提到低價就想到拼多多。為了建立低價心智，拼多多發(fā)明了一個新名詞——百億補貼。

圖源：拼多多

2019年，拼多多正式開啟百億補貼頻道，其核心策略是希望通過推薦更多的品牌商品，從而建立平臺信任和滿足下沉市場消費升級，以及通過該策略獲取更多一二線城市的消費者并有效提升客單價。

換句話說，百億補貼的本質(zhì)是一種“爆品”策略，意在通過補貼iPhone等代表品質(zhì)的商品，將“低價”升級為“劃算”。的確，三塊錢一雙的襪子，遠(yuǎn)沒有低于官方價500元的iPhone吸引人，通過百億補貼，拼多多吸引了大量高凈值用戶。

拼多多2019年Q3財報數(shù)據(jù)顯示，“百億補貼”入口的日活用戶突破1億，參與該計劃的國內(nèi)外品牌超2800家，補貼商品2.3萬余款。三個月后，拼多多的GMV中，一二線城市的占比就已經(jīng)達(dá)到48%。

一個平臺要賺錢，一定要靠溢價空間較高的品牌貨，而不能靠白牌商品。低價引流，爆品賺錢，這便是拼多多的商品策略。

做反向定制的C2B拼團(tuán)模式

如果說極致的商品策略充其量只是拼多多成功的表面原因，那么C2B品牌模式就是拼多多成功的深層原因。對于這種模式，拼多多創(chuàng)始人黃崢有一段精煉的概括，我們直接看他的原話：

“拼多多與淘寶的模式有本質(zhì)的不同。淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求。拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結(jié)構(gòu)性豐富。

淘寶一直倡導(dǎo)C2B但做不起來，就是因為淘寶的千人千面相當(dāng)于個性化搜索、但搜索本身是長尾的，很難做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品里，有了規(guī)模之后再反向定制，極大降低成本。

這也就是沃爾瑪和Costco的差別，拼多多的終極定位就是針對不同的人群做不同的Costco。拼多多和淘寶是錯位競爭，爭奪的是同一批用戶的不同場景，錯位才會成長得更快。

京東、唯品會和蘑菇街都試驗過類似拼多多的模式，但對它們來說，拼團(tuán)只是一個創(chuàng)造GMV增長工具。拼多多是人的邏輯，通過拼團(tuán)了解人，通過人推薦物，后期會過渡到機器推薦物。（現(xiàn)在機器推薦大致已成）

拼多多在APP里幾乎沒有搜索，也不設(shè)購物車，可以想象把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多。”

匹配需求+反向定制，其實就是我們現(xiàn)在常說的“貨找人”，只是拼多多實現(xiàn)得比抖音、快手更早。如此看來，黃崢的理念確實領(lǐng)先時代。

扁平化管理和激勵機制

一家公司的成功離不開科學(xué)的管理，拼多多亦是如此。拼多多的架構(gòu)是扁平化的，公司層級只包括一級主管、二級主管、小組長和基層員工，不會像阿里、京東那樣設(shè)置較多的層級。這樣做的好處是可以精簡架構(gòu)，快速決策，節(jié)約管理成本。

更絕的是拼多多的“原子化組織”。拼多多基層員工的工作狀態(tài)像一個個原子，獲得的信息權(quán)限很小，工作指標(biāo)被拆得極細(xì)，執(zhí)行也就圍繞一兩個指標(biāo)而來。拼多多全員交流采用花名、隱去真名，在業(yè)務(wù)上遇到問題，只能問組內(nèi)同事這個問題歸誰管，再去內(nèi)部溝通軟件上搜花名找人。這既是出于安全，也是更權(quán)責(zé)分明，“永遠(yuǎn)不會找不到對應(yīng)的責(zé)任人。”

拼多多不僅架構(gòu)精簡，員工數(shù)量也更少。目前拼多多的員工總數(shù)僅1.3萬人左右，相比之下阿里（不算高鑫零售）員工大概在10萬人左右，人效方面顯然是拼多多更勝一籌。

那么，拼多多如何用這1萬多人維持龐大的電商帝國運轉(zhuǎn)？答案是員工激勵機制。某職場信息平臺用戶透露，拼多多員工工作強度相比阿里等大廠更高，更高的工作強度換來的是更高的薪資。據(jù)拼多多前員工稱，拼多多算法崗起步年薪總包達(dá)60萬，每半年調(diào)一次薪，漲幅也很大。“錢給夠”的激勵機制確保了公司能夠高效運轉(zhuǎn)，與扁平化的管理體系相得益彰。

淘系平臺升級流失中小商家

拼多多的崛起，也與阿里的戰(zhàn)略失誤有關(guān)。

2015年開始，阿里的戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向了天貓，流量開始向天貓商家傾斜，淘寶中小商家的經(jīng)營環(huán)境開始變得惡劣。于是大量的中小商家涌入了拼多多，他們發(fā)現(xiàn)拼多多的運營成本更低，售價低一些也能令人接受，拼多多就這樣成功“撿漏”。

不過，現(xiàn)在回過頭來站在上帝視角評判阿里的決策多少有些結(jié)果論。因為在那個時間段，幾乎所有人都認(rèn)為京東才是阿里最大的對手，如果不進(jìn)行品牌升級也很難招架住京東的攻勢。所以這對于阿里來說本身就是一個兩難的選擇。

況且，消費降級是近幾年才出現(xiàn)的趨勢，等阿里反應(yīng)過來時已經(jīng)來不及調(diào)轉(zhuǎn)車頭了。針對拼多多，阿里也推出過淘寶特價版、聚劃算百億補貼等產(chǎn)品和策略，但效果并不理想。

只能說，一代人有一代人的局限性，那些超前的決策本來就是天才的靈光一閃，長江后浪推前浪才是商界的常態(tài)。

重用戶、輕商家的售后模式

或許有人會問，拼多多全盤接受各路中小商家，又如何保證商品質(zhì)量和平臺口碑呢？的確，拼多多曾經(jīng)一度陷入“假貨”的輿論風(fēng)波中，為此其給出的解決方案是重用戶、輕商家的售后模式。

凡是在拼多多開過店的都知道，拼多多的售后是偏向買家的，很多商品無需過多舉證即可支持“僅退款”，相當(dāng)于讓用戶“白嫖”。與之相對的，淘系更偏向賣家，一般不會支持“僅退款”服務(wù)，舉證要求也更高。

拼多多極速處理退款，圖源：拼多多

售后對買家的偏袒，保證了買家即使有幾次不愉快的購物體驗，但不至于放棄使用拼多多。畢竟在一般人看來，只要不造成實際損失便不會過于計較。

那么，吃虧的商家怎么辦呢？實際上除了拼多多他們并沒有更好的去處，只能把惡意退款的損失當(dāng)做日常支出。只要整體能保持利潤，偶爾被“白嫖”也能接受。

其實，隨著消費降級，拼多多的風(fēng)評已經(jīng)有了反轉(zhuǎn)。因為大家對商品質(zhì)量的預(yù)期降低了，“能用就行”成了普遍的心態(tài)。拼多多上真正的“假貨”其實是很少的，大多是一些白牌商品，它們的受眾才是拼多多的基本盤。

海外擴(kuò)張尋找第二增長曲線

最后還要提一下，拼多多的股價能夠暴漲，其海外業(yè)務(wù)功不可沒。

從去年9月TEMU在美上線，到現(xiàn)在僅一年多的時間，多多跨境已觸達(dá)全球40多個國家及地區(qū)。據(jù)報道，今年第三季度Temu的銷售額已經(jīng)突破50億美金，或能超額完成年度150億美金的GMV的目標(biāo)。

從拼多多第三季度財報也能發(fā)現(xiàn)，該季度拼多多交易服務(wù)收入同比大漲315%，而交易服務(wù)收入來源主要是百億補貼、多多買菜和跨境電商業(yè)務(wù)。百億補貼和多多買菜都是拼多多的老業(yè)務(wù)，增長相對穩(wěn)定，因此異常的增長量只可能來自于多多跨境業(yè)務(wù)。

據(jù)拼多多披露的數(shù)據(jù)，目前，多多跨境每天出口包裹量超過40萬個，日均貨重達(dá)600噸左右，其中一半以上發(fā)往美國市場。在美國市場，上線SKU數(shù)已有200多萬個品種，預(yù)計今年內(nèi)能達(dá)400萬個品類。

TEMU之所以能實現(xiàn)高速增長，主要依靠其“全托管模式”。全托管模式下，TEMU 負(fù)責(zé)商品定價、營銷獲客、履約，商家作為供應(yīng)商只需備貨到倉，形成“供應(yīng)鏈－平臺－海外消費者”交易鏈路。這種模式利好國內(nèi)成千上萬的工廠型賣家，能夠快速出貨。因此可以說，多多跨境的崛起，其實是站在了中國強大制造業(yè)的肩膀上。

投資人往往更關(guān)注一家企業(yè)的長期價值，有未來的項目才更值得投資，而TEMU就是拼多多的未來。當(dāng)國內(nèi)市場趨于飽和后，TEMU將成為拼多多的第二增長曲線。這種不斷尋求擴(kuò)張的打法，或許也更符合美股投資人的胃口。

總而言之，拼多多的股價之所以能超越阿里，有時運的因素，也是對手給了機會，更離不開創(chuàng)始人的頂層設(shè)計和整體的戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行。沒有一種成功是理所當(dāng)然，每一種所謂偶然，都是由千絲萬縷的必然交織而成的。