為什么Costco自有品牌Kirkland會如此成功？
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來源/RETAILWIRE
編譯/松柏
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2021財年，Costco旗下自有品牌“Kirkland Signature”（后文統一稱Kirkland）的銷售額超過590億美元，同比增長13.4%，占其總收入的31%。Kirkland的規模十分龐大，可以說在業內遙遙領先，僅次于幾家CPG巨頭企業，包括雀巢（Nestlé）、寶潔（Procter&Gamble）、百事（PepsiCo）和聯合利華（Unilever）。相較而言，沃爾瑪旗下自有品牌Great Vlue則略顯遜色。
Costco于1995年創立了自有品牌Kirkland，并迅速擴展品類，從尿布、衛生紙、輪胎、高爾夫球桿、到行李箱、葡萄酒和烤雞等。正如CNN在一篇人物報道中提到的那樣，Costco自有品牌規模龐大的原因之一，是聯合創始人兼CEO吉姆?辛內加爾（Jim Sinegal）在20世紀90年代就開啟自有品牌建設之旅，至今已走過幾十年的風風雨雨。
2019年，辛內加爾在美國喬治敦大學麥克多諾商學院的一次演講中說道：“我們觀察到，當時市場上各大知名品牌產品的價格增勢迅猛，反倒促成了自有品牌的再度興起。”
在設計品牌名時，有人推薦使用Costco總部所在地的地名Kirkland。很快，這一想法就獲得辛內加爾的贊許，并且迅速落地實施。事實證明，這也是一次成功的營銷宣傳。到1995年，Costco原有的自有品牌全部更新換代，包裝成Kirkland系列產品。使用統一的包裝幫助該零售商降低成本，提高產品組合的一致性，創造顯著效益。
在運營自有品牌之初，Costco就明確目標，即保證Kirkland系列產品“質量與知名品牌不相上下甚至更好”，同時爭取至少節省20%的成本。20世紀90年代初，Costco在英國擴張，辛內加爾看到許多海外連鎖店憑借更高質量的自有品牌獲得了成功。
討論問題：Kirkland如此成功的背后的主要和次要因素有哪些？其他零售商能從中學到或模仿什么？
以下是精選排名靠前的智庫評論（經編輯）：
1. Katie Thomas，Kearney Consumer Institute負責人
對于消費者來說，價格既是最重要的因素，也是最不重要的因素。在現實中，大家所尋求的“公平價格”定位其實非常模糊，但無一例外都與產品質量直接掛鉤。正如Costco所強調的那樣，其自有品牌Kirkland Signature做到了這一點——以有競爭力的價格提供優質的產品。我想說這是該零售商成功的明顯原因。
以沃爾瑪為基準的商品價格比對。Costco的全品類商品單價比沃爾瑪便宜30%，比Aldi低14%，比全食超市（Whole Foods）低58%。數據來源：JP Morgan
許多自有品牌以低價產品的形式出現，而這些零售商甚至還引以為傲，自認為掌握了秘訣。但他們真的應當學一學Costco，無論是產品風格還是質量，他們都有很長的一段路要走。另外，像Trader Joe和Target在這方面也做的很出色。
2. Ben Ball，Dechert-Hampe前高級副總裁
我猜想，美食帶給人的感覺是一樣的。Costco對Kirkland Signature系列的酒品重視程度也不容小覷。我下意識地就想到了“麥卡倫20年單一麥芽威士忌”（The McCallan 20 year old single malt），這是我一直以來的最愛。但事實上，在我家的酒柜里，還擺著一瓶貼有“Kirkland Signature”的平替款，是24年的，且價格更低。相較之下，優勢無疑凸顯了出來。
圖源：Forbes
早在其他美國零售商盤旋于“自有品牌”和“自有標志”之間時，Costco創始人吉姆已成功運用了歐洲市場的自有品牌戰略。這就是差距所在。
3. Michael Genesys，前Costco出口總監
早在1995年，作為Costco的出口總監，我就身處一線觀察并參與了Kirkland自有品牌的開發。在當時，我們以獨有的價格往日本市場銷售可口可樂，但此舉很快引起后者的反對。可口可樂認為我們這樣擾亂了市場價格。在該品牌方的堅決要求下，我們停止了向日本發貨。可口可樂問世的確讓人驚嘆，造就了有史以來最賺錢的市場，一美元一罐的可樂席卷全美各地的自動售賣機。
但這件事成了Costco的重大轉折。創始人Jim Sinegal想出了一個解決方案：開發自己的可樂，并簡單地稱之為“Simply Soda”。Sinegal的規定如上文所述：“我們開發的任何產品都必須與知名品牌具有同等或更好的質量。針對蘇打水產品，要重點關注碳酸化和果糖水平等指標，這意味著必須達到很高的標準。我們給瓶裝合作伙伴Shasta Beverage定的任務就是達到質量標準。”
Simply Soda汽水。圖源：Costco
最終，“Simply Soda”在出口上取得了巨大的成功，我們把它運往世界各地。當我作為Costco的第一位代表董事住在日本時，走進一家零售店看到Simply Soda，那一刻我覺得十分激動。因為日本市場的質量準入門檻不同于其他地方，能夠成功地放入貨架，是非常不容易的事。重點是，其價格還只是知名品牌的一半。
“Simply Soda”是Costco第一個自有品牌，“Kirkland Signature”位列其后。后來，當我在沃爾瑪（Walmart）和山姆會員商店（Sam’s Club）工作時，每當與高管談論起Costco的Kirkland系列產品時，他們始終持有懷疑態度，表示不相信Costco能一直堅持做到如此高的標準。常常問到我的問題是：Costco如何在滿足這些標準的同時，還能在價格上有明顯的優勢？
4. Mark Ryski，Head Count Corporation創始人
Kirkland Signature的品牌戰略核心是信任。Costco嚴格把控質量，確保制造商產出的自有品牌產品符合標準。高質量的標準滲透進每一個SKU，進一步加深了顧客對產品及品牌的信任程度。任何品牌戰略并非廣泛適用，所以我不建議其他零售商競相扎堆模仿。
5. Stephen Needel，Advanced Simulations執行合伙人
我也是Kirkland的忠實粉絲，原因很簡單，大多是物美價廉的產品。多年來，《消費者報告》（Consumer Reports）一直將Kirkland洗衣液和洗衣凝珠列為“功效之王”，最重要的是，這些產品有大幅的折扣。
Kirkland洗衣液和洗衣凝珠。圖源：Costco Deal
相較而言，Costco的長相思白葡萄酒Sauvignon Blanc和普洛賽克白葡萄酒Prosecco可能永遠不會獲獎。但在相同的價位上，也很難找到比它品質更好的葡萄酒了（更不用說Rioja、Chiant和Malbec）。另外，Costco的混合堅果價格僅是知名品牌“Planters”的一半。
Costco的自有品牌從未讓我失望，我想我會一直選購下去。你知道這意味著什么嗎？每當新的Kirkland產品上線時，顧客總是會想去嘗試，一種牢固的紐帶關系已然成型。
6. Ryan Mathews，Black Monk Consulting創始人
一個品牌代表著一種承諾，每一個帶有“Kirkland”標簽的SKU都是證明商品好壞的證據。Kirkland不只是提供好的產品，更是銷售偉大的產品。我曾在好幾家制造商廠里工作，其中不乏一些美國的知名品牌。相較之下，Kirkland系列的包裝標準十分之高，極少有品牌能與之媲美，尤其是還能實現競爭價格優勢，且獲利，簡直讓人感到驚嘆。當然，如果商品本身質量不達標，就難以留在Kirkland的產品名錄里。
還有一個光環效應（Halo Effect）。假設我喜歡金槍魚罐頭，并且在一次偶然的機會購買了Kirkland品牌的罐頭，恰巧僅用一次就深深地愛上了。繼而，當我再看到Kirkland襯衫時，心里就會增添一份已有的信任感，我會下意識地默許這類產品的品質。此外，Costco堅決不向食品價格妥協的戰略極其高明，因為鎖住一個人的胃，就意味著鎖住了他的心。當信任感建立后，就會開始嘗試衣服、野營、生活用品等。
7. Andrew Blatherwick，Relex Solutions名譽主席
Costco作為美國大型倉儲式會員超市的先行者，在開發自有品牌時也走在了行業前線，可謂開了一個好局。當Costco進入歐洲市場后，見證了當地的自有品牌發展史。進入新的市場，雖然自有品牌不一定是Costco店里的經濟型品牌，但依舊可以憑借優異的商品品質與各大品牌展開競爭，同時還能保持價格優勢。
拍攝：Adobe Stock
為了與Costco的企業形象契合，該零售商在自有品牌的質量上有著極高的要求和追求，即使并非自主生產的產品，但凡是貼上了Kirkland標簽，都需滿足相應的高標準。通過與主要的快消品制造商合作，無論是在原創產品或聯合品牌上，都為Kirkland打響了名號。這樣的戰略的確幫助其吸引了一大波忠實粉，且這些人不是穿上衣裝簡單走個過場，而是真真切切的擁護者。
8. Gary Snakary，Esri零售戰略師
Costco在自有品牌戰略中打“持久戰”，始終專注于質量和價格的強大價值主張。隨著時間的推移，逐步完善產品組合，確保在各個不同的項目間形成前后一致的標準。通過搭建堅如磐石的設計，采購和包裝組織，Costco得以不斷地將產品推向市場。現如今，該零售商享受著品牌效應帶來的回報，即客戶對該品牌極高的忠誠度，這意味著忠實客戶更愿意去嘗試新的Kirkland系列產品。
對于想要效仿這一策略的零售商來說，好消息是：真的沒有任何秘密。壞消息是：沒有任何捷徑。這需要日復一日的堅持，大量的試錯，以及管理層對長期戰略的承諾，才能使世界級的自有品牌戰略發揮作用。但回報同樣也很可觀。因為客戶獲得自己喜愛的品牌和產品，并且知道只有在Costco才能買到這樣的產品。在我看來，這就是最好的客戶忠誠度策略。
9. Ron Margulis，RAM Communications總經理
作為過去25年自有品牌制造商協會（PLMA）的參與者，我經常在會場和教育研討會上看到Costco的買家。他們總是有一個固定的計劃，似乎正在尋找什么具體的產品，且每年都會改變。
Costco十分受歡迎的Keto類產品及大麻籽油。圖源：Costco
換句話說，公司總部會下達一個總體計劃，列有一份清單，闡明目標品類。當然，他們始終走在行業的前沿，尋找當下最新的趨勢，如生酮食品Keto系列、無麩質食品甚至是CBD類食品，并嘗試找到相關合適的產品。與沃爾瑪不同的是，后者更多的是在PLMA上進行集體行動，而Costco的人會分散開來，然后集中匯報。考慮到這些，我對其成功毫不驚訝。
10. Dave Wendland，Hamacher Resource Group戰略關系副總裁
最重要的是，Kirkland值得信賴。這意味著消費者已經開始依賴該品牌提供的質量、一致性和價值。另一個繼續促進其增長的因素是Costco在投資組合的整體管理中所采取的方法。簡單地說，Kirkland Signature是一個品牌。他們在包裝、信息傳遞、布局和營銷方面的方法與世界上最大的快消品公司并無二致。在所有類別中擁有一個共同的品牌命名慣例一直是其秘密武器。
其他零售商依靠知名品牌的成功來促進自有品牌的銷售額。而不是著重發展其“自有品牌”，并將重點放在相關的產品組合上。毫無疑問，這當然會導致銷售額增長緩慢。對于任何希望提高自有品牌銷售額的零售商來說，都可以借鑒Costco的做法。
11. Anil Patel，HotWax Commerce 創始人兼首席執行官
我認為Costco的使命、愿景和精心調整的品牌體驗是Kirkland成功背后的突出因素。Costco及其成員，包括Kirkland，一直在努力了解客戶的需求，確保他們的信息傳遞與之保持一致，并不斷尋找創新其生態系統。因此，在Costco的品牌認知度的幫助下，Kirkland能夠在未來留住并獲得更多的客戶。
在我看來，其他零售商很難照搬Costco的套路和模式。不過，細分來看，有值得學習的部分。首先，Costco的唯一目標是找到合適的產品，并為客戶提供他們所需的產品價值。第二，透明度是建立長期關系、信任和最終忠誠的關鍵。Costco保證高質量的服務、產品以及一致的品牌體驗。基于此，甚至可以說其客戶已經達到盲目信任的程度。
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